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매거진 이드의 스타트업 HR 모험기

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by iid 이드 May 21. 2023

[iid] HR은 어떤 스타일들이 있고 왜 변화하나요?

이드는 어떤 HR조직을 구성하고 어떻게 리드하나요? (1편)

[Edited by iid the HRer]

※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 소견이니 편하게 봐주면 좋겠다.

처음 글을 쓸 때는 사실 주제를 정하기가 어렵지 않았다. 하고 싶은 말에 대해 그냥 다 쏟아내면 되었기 때문이다. 그렇다고 엄청 많은 글을 쓴 것은 아니지만 글을 쓰면 쓸수록 새로운 글의 어젠다에 대해 고민하게 된다. 지금도 시작했다가 완료하지 못한 글들이 생각보다 많다.

그런 와중에 이 글을 택한 이유는 최근에 이 질문을 생각보다 많이 받았기 때문이다. 내가 그만큼의 이제 경력이나 역할 측면에서 또 다른 질문을 받는가라는 생각과 함께 HR조직의 팀빌딩이 생각보다 어렵다 생각이 들었다. 실제로 HR조직에 대해 조직 구성원들은 당연히 조직의 안정 그리고 문제해결을 담당하는 HR이기 때문에 HR조직은 당연히 안정적일 것이고 그래야 한다고 생각한다. 마치 코미디언이 아버지인 집에서는 항상 웃음이 끊이지 않고 셰프집에서는 집에서 맨날 맛있는 것을 먹을 수 있는 것처럼. 이것은 직업적 관점에서의 접근이고 정육점 집은 실제로 집에서도 고기를 많이 먹긴 하더라.

아닌 경우도 많지만 의외로 스타트업신을 보게 되면 HR 조직이 자주 붕괴되는 케이스를 보게 된다. 붕괴라는 표현이 너무 자극적일 수 있지만 진짜 거의 팀 단위로 단체로 퇴사하는 경우가 적지 않다. 그리고 우리가 생각하는 좋은 회사들(유니콘들, 최근 급성장 회사들, 조직문화가 좋다는 회사들 등)에서도 생각보다 꽤 있었고 지금도 여전히 많다. 언론까지 나온 경우가 굉장히 적을 뿐 여전히 많다.

근데 나는 사실만을 이야기했을 뿐 평가나 해석을 하지는 않았다. 왜냐하면 다른 조직도 동일하겠지만 HR조직의 대규모 변화는 생각보다 부정적 원인만은 아니다. 정말 리더가 너무 역량이 없거나 조직 관리를 잘못해서 인 경우도 있긴 하지만 대표 혹은 HR리더의 스타일/가치관의 차이가 더 많은 것 같다.

영업만 해도 결과 중심이냐 고객 중심이냐 혹은 전략방식도 완전 정석대로 가치 중심으로 가느냐 아니면 어느 정도 프로모션/마케팅 중심으로 가느냐 같은 수많은 선택사항들이 발생한다.

개발도 MVP 중심으로 굉장히 애자일 하게 하지만 완성도는 좀 낮더라도 가는 방식이 있다면, 워터폴 방식대로 치밀하게 설계해서 차근차근 만들어가는 방식도 있다.

정답은 없고 방식과 가치관의 차이이다. 그 당시 해당 영역을 담당하는 리더가 그 상황을 어떤 식으로 전략적으로 판단하냐의 차이다.

물론 리더마다 그 사람을 대표하는 색깔과 브랜딩이 있을 수 있다. 단순히 리더십 스타일의 영역이 아니고 전공 영역에 대해서이다.
마케터라면 누군가는 브랜딩이 전공일 수 있다. 브랜딩 안에서도 크레이티브를 잘할 수도 있고 혹은 메시지나 구조를 잘 짤 수도 있다. 퍼포먼스를 잘한다고 해도 주요 매체를 잘 다룰 수도 있고 신규 매체를 전략적으로 잘 발굴하는 스타일도 있다. CRM도 정말 구조를 잘 짜서 할 수도 있고 후킹을 잘할 수도 있다.
이런 식으로 점점 시니어/리더가 되면 될수록 본인의 전문 영역들이 뚜렷해진다. 물론 다 잘하면 제일 좋지만 그 말은 다른 표현으로는 어느 것도 잘 못한다가 될 수도 있다.
회사가 스테이치에 따라 혹은 상황에 따라 전략적으로 가장 중요한 영역이 있다면 그에 맞게 채용될 수도 있고 혹은 이미 내부에서 역할을 하고 있다면 그 역량을 잘할 수 있는 또 다른 사람을 뽑는 형태가 될 수도 있다.

HR 스타일을 내 경험에 따라 단순화해본다면 이런 스타일들이 있었던 것 같다.

참고로 일 잘하는 리더분들이라면 아래 성향들이 어느 정도 균형적으로 다 가지고 있지만 내가 굳이 스타일로 구분한 이유는 좀 더 두드러진 면을 단순화하여 이해의 편의를 돕기위함이다.

① 엑셀 & 대기업형

제도를 정말 정교하게 기계적으로 작성해서 일단 론칭이 되면 그냥 제도/프로세스를 운영만 하는 것에 집중하는 스타일. 정교하게 설계한 만큼 사전에 투입해야 하는 시간/리소스가 많지만 웬만해서 예외상황이나 별도 변인의 영향력을 최소화한다. 이때 HR은 제도 컨설턴트처럼 굉장히 제도/프로세스에 대한 대변자나 운영자 역할을 집중하게 된다.

거시형 HR은 개별 구성원들의 면담을 기피하는 경우도 꽤 있다. 제도/프로세스를 잘 짜놓으면 굳이 그런 의견이나 생각들을 안 들어도 너무도 잘 운영되기에 그런 리소스 투입이 조금 낭비라고 생각한다.

아이러니하게 HR이지만 사람과 떨어져 있는 HR이며 시스템/IT를 좋아하는 분들이 많다.

② 인본주의형

사람이 너무 중요하기에 개별적 한 명 한 명에 포커스 해서 완전 미시적으로 대응하는 HR이다. 그리고 각각 개별적으로 모든 구성원들의 고민과 불안/걱정들을 잘 해결해 주면서 HRD를 잘하면 전체 조직의 성과가 좋다 생각한다.

그러다 보니 HR에서는 굉장히 구성원들에 대한 면담/커뮤니케이션/코칭을 중심으로 진행한다. 제도가 불필요하다까지는 아니지만 제도적 운영보단 사람 한 명 한 명 집중해서 그들을 통해 생산성을 자발적으로 이끌어내야 한다.

이 스타일의 특징 중 하나로는 너무 컬처를 강조하다 보니 HR 자체에서 독하거나 나쁜 역할을 하는 것을 극도로 어려워한다. 한때 구글/넷플릭스로 대표되는 실리콘밸리 HR에 영향을 제일 많이 받기도 했다.

③ 스트리트형

HR을 따로 체계적으로 배우기보다는 실무형으로 배운 스타일.

참고로 왠지 체계적이지 않다 하면 안 좋을 것 같지만 초기 스타트업에는 이 스타일이 가장 잘 맞을 수 있다. 이 스타일은 정말 경험해 볼 수 있는 별별일들을 다 경험해 보았고 그리고 그것들을 직접 해결해 보았다. 심지어 단순 HR 영역 외 법무/재무/회계/총무 등 경영지원 영역까지도 구분하지 않고 다 경험해 보았다.

문제해결력/실행력에 대해서는 뛰어나기에 이슈사항 발생 시 고민하기보단 빠르게 대응하며 해결한다. 단지 조직이 일정 수준 이상 규모 혹은 복잡도가 될 경우에는 그 접근법이 도리어 한계가 발생할 수 있기에 지속적인 자기 성장을 해야만 한다.

④ 실리/비즈니스형

인본주의의 지향점 측면에서 다른 스타일이다. 이 유형은 회사가 잘되고 비즈니스가 잘 되어야 한다는 관점이 중요하다 보니 개별 구성원들의 희생/불만은 당연히 안고 가야 한다 생각한다. 회사/비즈니스가 중심이 된다는 관점은 잘못하면 사람에 대해서 굉장히 자원적인 접근이 이루어진다. 이 스타일은 사실 구성원들에게 인기나 칭찬을 받기는 쉽지 않다. 그리고 회사차원에서도 HR의 매력도에 대해 오해를 받을 수 있다. 하지만 이 매력도라는 표현에 대해서는 언젠가 다른 아티클에서도 다루겠지만 인기를 위함과 진짜 회사를 위함은 구분이 필요하다.

실리콘밸리의 여러 형태 HR이 이루어질 수 있는 모든 전제는 미국에서의 자유로운 노동환경이다. 넷플리스의 자유와 책임, 구글에서의 좀 더 직원 자율적인 문화 등 이 부분은 일 못하거나 규칙을 위반한 인원들에게도 관대하다랑은 전혀 다르다. 거기는 아무리 회사가 직원에게 투자를 하고 신뢰를 주고 기회를 주더라도 기대이하면 근로관계가 종료될 수 있다.

실리/비즈니스형은 그만큼 비즈니스나 실제 조직에서 이루어지는 일들에 대해 이해도가 높아야 하기 때문에 생각보다 HR에서 일반적으로 필요하다고 생각하는 역량보다 많은 부분이 필요하다. 상대적으로 비즈니스/실리형을 추구하다 보니 장기적 관점에서의 비전/체계 수립이 부족할 수 있다.

⑤ 리크루터/네트워크형

사실 이 스타일은 백그라운드의 영향을 받는 유형으로 많지는 않지만 적지도 않다. 다른 유형들은 대체로 HRM 베이스로 성장한데 반해 이 스타일은 리크루터 베이스로 성장한 경우이다.

일단 모든 문제의 시작과 해결은 다 채용으로 해결된다 주의이다. 맞다! 인재가 제일 중요한 것은 너무도 사실이지만 조직이 커지고 복잡해짐에 따라 이슈들이나 문제들의 양상은 너무도 다르다. 때에 따라선 정책/법규를 대응도 해야 할 수도 있다. 리크루터형은 필연적으로 자신이 같이 일할 HRM 전문가들이 필요하다.

아이너리하게도 리크루터형은 초기에도 도움이 되지만 회사가 유니콘급을 성장한 이후 C레벨급의 고위임원을 영입해야 할 때도 역할을 충분히 한다. (그 정도 급을 실제 채용할 역량을 보유했다는 가정하에)

⑥ 사상가형

극단적으로 정리한다면 이 스타일은 너무 장기적이고 거시적 관점에서의 HR만 추구하는 스타일이다. 이미 회사가 어느 정도 체계화되고 제도들이 갖추어져서 이제는 정말 큰 단위에서의 메시지나 철학 중심의 HR이 필요할 때는 잘 맞을 수 있다.

하지만 그렇지 않은 경우는 이 스타일은 일을 못하는 것으로 오해받을 수 있다. 당장 해결해야 할 이슈/문제가 있음에도 이 것을 해결하기보다는 누구나 아는 맞고 좋은 이야기만을 하며 그렇게 해야 해결된다고 말한다.

HR에서 명분과 철학이 중요한 것은 맞지만 그것을 뒷받침해 줄 수 있는 실제 오퍼레이션이 뒷받침되어야 한다. 이 유형은 자신을 뒷받침해 줄 수 있는 실제 운영 인력/조직이 필수적으로 필요하다.

사실 위의 유형 기준은 앞에도 말한 대로 딱 한 개의 특성만을 가지고 있지 않다. 여러 유형들을 균형적으로 가지고 있기에 다들 일을 잘하고 있을 것이다. HR 조직에서의 가치관/스타일 차이라는 말을 설명하기 위해 좀 더 부각해서 구분해 봤을 뿐이다. 그리고 그 유형 분리도 사실 어떤 공인된 논문/자료가 있기보단 내가 경험해 왔고 내가 봐왔던 스타일들을 좀 더 재밌게 정리해 보았다.

여담으로 위 유형들을 잘 보다보면 한국 스타트업씬에서의 HR 세대와도 깊은 연관성이 있다. 꼭 100% 맞다는 아니지만 제도형 → 사상가형 & 인본주의형 → 실리/비지니스형 & 스트리트형으로 조금씩 바뀌어 가고 있다. 매크로한 시장환경의 변화도 있긴 하지만 난 헤겔의 정반합을 좋아하고 신봉한다. 각각의 유형별로 갔다가 한계를 보고 또 반대로 갔다가 다시 새로운 유형을 또 시도하고 이런 무수한 변화도 HR트렌드 안에서 이루어지고 있다.

그러면 실제로 조직의 안정성이 흔들리게 되는 경우가 어떤 것이 있을까 가정해 보겠다. (실제 내 경험은 아니고 그냥 시뮬레이션이다)

[Case A]

초창기 조직이 성장하며 인본주의형으로 HR을 하고 싶다고 대표가 어필을 해 그런 부분에 특화된 HR 시니어가 조인하였다. 초창기 조직이 작았을 때는 긍정적 메시지와 직원을 위함이라는 브랜딩으로 조직이 원팀으로 단단하며 긍정적 바이브를 바탕으로 성장하게 된다.

하지만 인원이 다양해지고 많아지고 또 비즈니스가 복잡해지며 이제는 다양한 케이스들이 발생하게 된다. 항상 대표란 역할은 결국은 회사가 생존해야 하는 것이 중요하다 보니 초창기 인본주의적 HR을 유지하기에는 이제는 무리라고 생각되고 자주 종종 본인도 인간적 분노를 느낀다. 그래서 기존 형태와 다른 HR도 주문하게 되고 인본주의적에서 이제는 좀 더 실리형 그리고 제도형 HR도 하고 싶다. 기존 인본주의 스타일 HR매니저가 그 이야기를 들었을 때는 당황하게 될 것이다. 나는 분명 인본주의형을 한다고 해서 여기 왔는데 왜 갑자기 바뀌었으며 새롭게 요구되는 스타일이 자기의 철학과는 다르기 때문이다.

결국 그런 유형에 더 전문적인 HR리드가 새로 뽑히게 되고 그 형태로 HR조직을 운영하려고 한다. 회사의 성장에 따른 변화이기에 기존 HR 시니어도 적응하려고 하나 매일매일 순간순간의 의사결정과 커뮤니케이션 방식들이 본인에게는 너무도 가치관 혼란을 주게 된다. 그리고 그로 인해 기존에 구성원들과 가졌던 관계와 성격들도 변하게 되니 본인이 나쁜 사람이 되는 것 같아 두렵다. 새로운 HR리드에게 기존처럼 자신이 인정받을 수 있을지도 모르겠고 스타일이 바뀐 대표도 이제는 신뢰를 가지기 어렵다.

결국 혼란과 갈등을 겪다가 바뀐 조직에서는 자기가 자신이 선호하고 하고 싶은 HR을 하기는 힘들다고 생각하며 결국 이직을 하게 된다. 해당 이직은 조직에 HR 헤게모니 변화라는 상징적 모습을 보여주기에 기존 HR 조직 구성원들도 그에 대해 한번쯤 고민하게 되면 조직은 다시 또 변화를 맞게 된다.

[Case B]

대표는 대기업/컨설팅/연구원 출신이다. 그러다 보니 조직이 작음에도 불구하고 우리 조직은 정말 대기업/글로벌 기업 수준의 정교한 HR제도가 필요하다고 생각한다.
- 조직별/직무별 KPI를 정교하게 설계해 정량적/계량적으로 조직평가도 하고 싶고 개인평가도 하고 싶고,
- 레벨링도 엄청 디테일하게 설계해서 직군별로 Payband에 따른 보상 운영도 하고 싶고,
- 리더십 교육/코칭도 하면서 Assessment Centere도 운영하고 싶고,
- 평가도 면접관 Pool을 운영하면서 인증형태로 교육도 하고 싶고 매번 면접관 질문/가이드도 컨설팅받으며 고도화하고 싶고
그래서 스타트업임에도 불하고 컨설팅 혹은 대기업 제도기획 base의 HR을 영입해서 처음부터 제도를 타이트하게 운영한다.

문제는 다른 영역의 리드들도 그런 성향이면 괜찮겠지만 CTO는 좀 더 스타트업스러운 분위기/제도와 개발문화 등을 중요시하는 분이 오게 된다. 그렇게 되다 보니 처음 설계한 제도/시스템에서 끊임없는 예외가 발생하게 된다. 모든 것은 다 개발자는 다르다는 한마디로 정리된다.

대표도 개발 영역이 중요하다 보니 뭐라 할 순 없고 그런 예외적 부분까지 다 고려해서 새로 제도를 정비해 달라고 HR 시니어에게 요구한다. 정작 질문은 개발조직은 그러면 어떤 KPI를 해야 할까요?를 하면서. 대표와 HR시니어입장에서는 보수적이고 딱딱한 HR이라는 말이 억울하지만 대표는 그런 것들마저 다 극복한 HR을 하고 싶기에 시니어에게 끊임없이 요구한다. HR시니어는 변화하려고 공부도 하지만 철학 자체의 변경은 쉽지 않다.

결국 스타트업에 적합한 새로운 HR리드가 오게 된다. HR리드 스타일은 기존 시니어에겐 너무 리스크가 넘치고 체계 없게 느껴진다. HR리드는 그 시니어가 너무 보수적이고 제한적이라고 생각하며 기존 HR에 대한 보수적/관료적 이미지가 이 사람 때문이라고 생각하며 갈등을 빚게 된다.

결국 이 시니어 또한 자신이 한 것에 대해 제대로 인정받지 못하고 회사가 변함에 대해 인정하며 떠나게 된다.

아.. 이렇게 쓰다 보니... 너무 케이스가 많다. 그냥 모든 회사는 빠르게 성장하고 변화하다 보니 변곡점마다 이런 일들이 다 발생하고 있다. 이 것은 자연스럽고 너무도 당연한 현상이다. 그리고 마치 HR리드에 의한 조직 붕괴로 보이지만 사실은 정확히는 대표로부터 시작된 변화이다. 그래서 HR조직은 다른 어떤 기능보다도 대표이사와 밀접하게 연계된 만큼 대표의 변화와 변화한 스타일과의 안맞음에서부터 비롯된다.

대표는 회사가 생존/성장하게 만들어야 하기 때문에 시드 때는 그에 맞게, 시리즈 A때는 또 그에 맞게, B에는 또 그에 맞게 항상 자신의 조직과 상황에 맞는 선택들을 하는 것일 뿐이다. (물론 다른 사람들 입장에선 그것조차 일관적이지 않다 비난은 할 수 있지만). 근데 대표의 역할이 그것이기에 그래야 하는 것이다. 회사가 너무 커지다 보면 대표조차도 자기가 하고 싶은 대로 방향성이나 스타일을 정하지 못하기도 한다. 근데 그것이 또 회사와 시장의 논리이다.

변곡점이 있을 때마다 표면적이든 내부적이든 이런 갈등과 변화는 항상 있고 거기서 어떤 형태로 솔루션을 찾냐에 따라 다르지만 항상 이런 무수한 케이스들은 존재해 왔고 현재도 ing이다.

근데 정작 내 얘기를 쓰려고 했는데....서두만으로 너무 길어져서 이 편만은 특별이 1편/2편으로 나누어 써야할 것 같다. 2편에는 나의 팀빌딩 경험과 나의 리더십 스타일이 어떤가 한번 회고해보려고 한다.

To be Continued

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