[iid] 인재상/컬처의 타켓은 대다수? 매니아?
이드의 HR 개똥철학 시리즈
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 소견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
운 좋게도 토스 이후 (개인적으로는) 가장 드라마틱한 성장과 도전적인 고민을 하고 있는 팀과 채용에 대해 이야기할 기회가 있었다. 그때 내가 해줬던 이야기를 정리해볼까 한다.
회사의 채용 브랜딩, 인재상, 인재밀도, 성장속도, 채용 기준들은 서로서로 연결되어있는 주제들이다. 이드가 항상 말하듯이 HR은 사실 서로 모든 항목들이 분리/독립되어 있지 않고 유기적으로 연결되어 있다. 회사의 전략과 의사결정이 무엇이냐에 따라 HR 또한 그에 따른 선택을 하게 된다.
앞 글에 이어서 쓴다.
[인재상과 회사 브랜딩]
인재상/회사 브랜딩은 일반적으로 두가지 접근법이 있을 것 같다.
① 인재상은 넓고 범용적이지만 많은 사람들에게 좋은 회사로 선호되고 싶은건지
② 인재상이 명확하고 뚜렷하여 호불호가 있을 수 있지만 회사에 적합한 타겟에게만 선호되고 싶은건지
우리 회사가 어떤 인재상과 컬처를 중시하냐에 따라 고민이 다를 수 있다. 이또한 앞의 딜레마와 동일하게 분명 하나를 택한다면 하나를 포기해야한다 한다.
① 대다수에게 좋은 회사
많은 사람들이 지원하기에 회사가 채용의 흐름을 관리한다. 채용 프로세스를 통해 회사에 적합하고 우수한 사람을 직접 판단하고 검증해서 최종 합격을 정할 수 있다.
대신 회사의 채용 검증을 위한 리소스 투입은 큰 반면 그래도 상대적으로 좋은 퀄리티를 가진 사람을 뽑을 수 있는 확률이 높다.
최종 합격 후 입사하게 되면 그때부터 해당 입사자는 회사에 대해서 진지하게 인식하고 이미지를 다시 형성하게 된다. 지원시 일반적으로 좋은 회사라고 알았던 이미지에서 구체적으로 어떤 점이 좋은지 나에게 맞는지를 실제로 다시 재정립하며 구체화하기 때문이다.
많은 사람이 지원하는 것에 비해 초기 조직 적응도/리텐션이 낮을 수 있다.
② 호불호가 명확하지만 소수의 타겟에게 좋은 회사
우리는 명확한 인재상과 컬처를 가지고 있고 그 부분을 타협할 생각이 없다. (ex. 토스). 그렇기 떄문에 숨기지 않고 명확하게 표현한다.
회사가 잘 될수록 사람들은 해당 인재상/컬처에 대해 인식 후 강한 호불호를 가지게 된다.
단순히 지원율이 낮고 그런 이슈 뿐만 아니라 부정적 여론 또한 강하게 형성한다. 맞지 않으면 지원하지 않으면 되지라고 생각할 수도 있지만 한국사회에서는 주목을 받을 수록 논란거리가 발견되면 더 부정적여론이 생기는 경향이 있기에 그것은 피할 수 없다.
(불법이 아니라는 전제하에) 남들과 다른 길을 걸었기에 가진 부정적 여론이기에 사람들의 개인 판단에 따라 본인과 잘 맞다면 지원하는 인원들이 점점 증가하게 된다.
명확하게 회사에 대해 사전에 인지/판단하였기에 인터뷰 검증에서 상대적으로 리소스가 적게 들고 입사 이후 적응도/리텐션이 높다.
인재 밀도는 유지할 수 있지만 인재 증가에 대해서는 기울기가 높지 않은 linear한 형태가 될 가능성이 높다. (회사의 인재상/컬쳐의 차별성이 클수록 지원가능한 표본 자체가 줄어든다)
위의 두 사례 또한 극단적 가정이긴하지만 사실 앞의 [채용과 성장]보다는 대표님들이 훨씬 많이 고민하며 실제 필드에서 많이 일어나고 있는 고민이다. [채용과 성장]이 성장 속도에 대한 밸런스의 문제라면 [인재상과 브랜딩]은 회사 성장에 따른 변화의 문제일 것 같다.
스타트업의 특성상 회사는 급격한 속도로 성장하게 된다. 그 성장 속도를 구성원들이 성장하며 동일하게 만족시키는 것은 사실 불가능에 가깝다. 그래서 끊임없는 조직리빌딩과 경력중심의 상시 채용이 일어난다. 그와 더불어 원인이자 결과적으로 매 스테이지마다 회사는 다른 회사가 된다. 이는 단순히 비즈니스 난이도/규모뿐만 아니라 HR적으로도 새로운 회사가 된다. 패러다임도 바뀌고 스테이지에서 요구되는 아젠다를 해결한다. 인재상과 브랜딩 또한 그 고민의 영역이다.
회사 BM이 뭐냐에 따라 회사 성장과 인원 규모는 다를 순 있다.
인스타그램, 노션, 워츠앱처럼 완전 프로덕트 중심의 회사라면 소수의 인재로 계속 성장도 가능하다. 하지만 그랬던 노션 또한 업무 생산성 Tool로 포지셔닝되면서 영업 인력들이 늘어났던 것은 또 다른 생각할 거리를 주긴한다.
이런 프로덕트 중심의 BM이 아니라면 필연적으로 인원이 지속적으로 늘 수 밖에 없다. 단순 개발이 아니더라도 영업 / 영업 지원 / 고객상담도 증가되고 시스템/프로세스가 아직 자동화/고도화 레벨이 아니기에 오퍼레이션 / 회계 인원도 증가하게 된다.
인원이 많아지게 된다의 반대 말은 그만큼을 뽑아야 한다와 같다. 그리고 그만큼을 뽑기 위해서는 어떻게 채용운영을 할지도 고민해야 한다. PMF를 찾고 어느정도 시장에서 진입장벽을 형성하고, 초기 입지를 잡은 뒤 규모를 확장하기 위해서 달려야할 때가 있다.
이 때 이제 선택이 다시 다가온다. 회사의 BM에 따라 그 의존성은 달라질 수 있지만 밸런스의 영역이 아닌 선택이 필요한 순간이 분명 다가온다.
토스 또한 지금도 강한 인재상과 컬처를 가지고 있지만 지금의 토스코어만 있던 스테이지에 비하면 많은 인재상과 HR제도를 변화하였다. 공식적으로는 스트라이크 제도도 없앴고 3MR (수습평가의 토스ver)도 없앴다고 한다. 이는 성장에 따라 양보한 것이 아니라 각 스테이지에 필요한 가장 필요한 전략과 방식을 선택하는 것이다.
클래스101은 최초 평어를 특징으로 내세웠던 조직문화가 있지만 회사 성장에 따라 회사가 체계화되어야 하고 비즈니스 상황이 난이도가 높아지면서 시니어 인력의 필요성이 높아졌다. 그에 따라 시니어 채용의 가장 큰 허들 중 하나였던 평어를 경어로 전략적으로 변화하는 것을 선택하였다.
(결론 부분은 앞 글과 동일하다)
대표적 두 가지 경우를 통해 얘기하고 싶었던 것은 경영이란 것은 결국 수많은 선택을 하게 되고 그 선택들에 대한 책임을 진다는 것이다. 선택은 정답도 없고 오답도 없다. 단지 각 선택들에서는 항상 장점/단점, 얻는 것/잃는 것이 있을 뿐이다.
좋은 것들만 취할 수 있는 옵션은 이 세상에 없다. 분명 회사가 어떤 것을 전략적으로 혹은 신념에 따라 선택했다면 그 선택에 대한 기회비용은 분명히 인정해야 한다.
가능하다면 나는 스타트업의 빠른 성장 주기 특성상 명확한 강점 기반의 성장 전략을 추구해야한다는 생각하에 장점 위주로 판단하길 조언하다. 그리고 장점 중에서도 어중간하게 전반적으로 좋은 내용보다는 명확하고 뾰족한 장점위주로 판단하는 것을 조언한다. 기회비용은 어디서든 발생하기에 차라리 얻을 수 있는 장점을 확실히 취할 수 있음이 성장에는 더 큰 도움이 될 수 있다.
기회비용이 너무도 크고 달콤해 보여 인정하고 싶지 않아 선택을 하지 않고 둘다를 만족할 수 있는 방안을 고민하다보면 선택을 할 수 있는 골든타임은 지나가버린다. 그럴 때는 일단 명확하게 선택을 한 뒤 기회비용인 부분에 대해 버려도 될지, 도저히 버릴 수 없다면 일단 장점을 위주로 강하게 가면서 단점을 어떻게 나중에 보완할 수 있을지를 고민해야한다.
여담으로 내가 예전 인터뷰(https://flex.team/blog/2021/05/06/class101/)에서 회사의 성장을 견인하는 것은 인재라고 했었다. 이렇게 힘들고 어려운 고민과정을 거치더라도 좋은 사람이 들어오게되면 문제 해결과 조직 성장은 순식간에 해결한다. 이는 기대치의 100%, 150%의 영역이 아닌 500%, 1000%의 영역이다.
회사가 점점 성장을 하면서 비즈니스 규모와 난이도가 커질 수록 사실은 이때부터 인력/조직 관점에서는 1차 함수의 직선 접근법이 통하지 않는다. 비즈니스 관점에서도 범위 x 난이도의 최소 2차함수 고민들이 발생하듯이 조직/인력 관점에서도 더 복잡한 관점들과 고민들이 생기게 된다.
결국 그것을 해결하기 위해서는 시스템 / 프로세스 자체의 고도화가 최종적으로는 이루어져야 겠지만 그 전까지는 사실 맨파워로 이루어져야 한다. 그러면 성장할수록 인력에 대한 중요성과 필요성은 더 커질 수 밖에 없다. 그리고 그 과정에서는 수많은 선택들과 기회비용들이 발생하게 된다. 그것들을 어떻게 잘 관리하고 또 이겨내오냐가 그 회사의 성장과정이라고 생각한다.
