[iid] 인재밀도 유지하면서 회사성장하고 싶어요!!
HR 전략의 선택에 따른 기회비용 (1)
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 소견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
운 좋게도 토스 이후 (개인적으로는) 가장 드라마틱한 성장과 도전적인 고민을 하고 있는 팀과 채용에 대해 이야기할 기회가 있었다. 그때 내가 해줬던 이야기를 정리해볼까 한다.
회사의 채용 브랜딩, 인재상, 인재밀도, 성장속도, 채용 기준들은 서로서로 연결되어 있는 주제들이다. 이드가 항상 말하듯이 HR은 사실 서로 모든 항목들이 분리/독립되어 있지 않고 유기적으로 연결되어 있다. 회사의 전략과 의사결정이 무엇이냐에 따라 HR 또한 그에 따른 선택을 하게 된다.
[채용과 성장]
아래 두 가지 예시에 대한 가상의 시나리오를 정리해 본다
① 우리는 성장을 해야 하지만 인재밀도와 인재상에 대해서 타협할 수 없다
일단 그러기 위해서는 엄격한 채용 기준이 유지되어야 한다. 그러면 필연적으로 채용의 리드타임이나 합격자 비율이 낮아지게 된다.
현업에서 먼저 고민이 시작된다. 비즈니스 성장을 위해서는 당장 인력이 필요한데 그렇다고 수준에 대해 타협을 하게 되면 장기적으로는 더 부정적이고 현재의 높은 맨파워 수준을 유지할 수 없다. 그렇다고 계속 엄격한 기준을 유지하면 그동안 비즈니스 성장을 막거나 혹은 막지 못한다면 기존 인력이 더더욱 고생해야 한다.
기존 인력이 기존에 80% 정도의 여유를 두고 있었다면 괜찮을지 몰라도 이미 성장을 시키기 위해서 120~150% 무리를 하고 있었다.
결국 성장을 위해 필요한 인재를 위한 엄격함이 도리어 비즈니스에 대한 허들이 될 수도 있다.
※ 또 다른 극단적 가정으로 인재에 대한 기준을 타협하지도 않으면서 채용도 빨리 된다면 그건 그야말로 베스트 상황이다. 하지만 그러기 위해서는 도리어 채용에 대한 인력 혹은 비용 리소스를 많이 투자해야만 한다.
② 우리는 일단 성장을 해야 하니 인재밀도와 인재상에 대해 타협을 하겠다.
일단 빠른 인력 공급을 최우선 순위로 올렸다. 그렇다면 채용 기준/프로세스 또한 어느 정도 유연성을 가지도록 한다. 기존에 채용 bar를 90점으로 했다면 70점까지도 타협할 수 있다.
일단 완전 C급은 아니지만 기존 대비 낮은 bar를 통과한 인력이 들어와서 당장 비즈니스 성장에는 숨통이었다. 그런데 또 다른 갈등이 발생한다.
기존 인력들이 새로운 인력들에 대해 불만을 가지고 회사에 대해 실망을 하게 된다. 본인들이 생각할 때 우수한 동료 수준을 회사에서 유지시켜주지 못하고 전체적으로 회사가 점점 별로가 되어간다고 생각한다.
그러다 보면 우수 인력은 더 동기부여가 떨어지고 그 안에서 프리라이더 혹은 애티튜드/책임감이 떨어지는 인력들도 점점 나타나게 되며 이를 관리하기 위한 별도의 조직 리소스가 더 부여된다.
비즈니스/회사의 성장을 너무 급하게 대응하다 보니 어느 순간 회사 내에서는 공통의 기준/bar라고 부를 수 있는 컬처도 약해지고 핵심인재 (단순 high performancer의 개념이 아닌 회사의 비전/미션에 공감하며 mission-driven으로 일하는 인력)들은 이탈하고 결국 남는 건 일반 회사에서 볼 수 있는 그냥 월급 받음을 최우선으로 생각하는 인력들 뿐이게 된다.
비즈니스/회사 성장을 최우선으로 하여 다른 부분들을 타협하다 보니 단기적으로는 도움이 되었지만 장기적으로는 회사의 철학과 조직이 망가지는 경우가 발생한다.
위의 두 시나리오는 굉장히 극단적인 가정이다. 실제 조직 내에서는 당연히 그 중간의 어디 지점에서 잘 균형적으로 운영을 하며 진행된다. 그것이 HR의 역할이며 또 어떻게 그 밸런스를 맞춰가는 가는 역량이다. 일전에 HR은 정치와 유사하다 했던 글(https://brunch.co.kr/@shineastkim/8)과 이어지긴 한다.
대표적 두 가지 경우를 통해 얘기하고 싶었던 것은 경영이란 것은 결국 수많은 선택을 하게 되고 그 선택들에 대한 책임을 진다는 것이다.
선택은 정답도 없고 오답도 없다. 단지 각 선택들에서는 항상 장점/단점, 얻는 것/잃는 것이 있을 뿐이다.
좋은 것들만 취할 수 있는 옵션은 이 세상에 없다.
분명 회사가 어떤 것을 전략적으로 혹은 신념에 따라 선택했다면 그 선택에 대한 기회비용은 분명히 인정해야 한다.
가능하다면 나는 스타트업의 빠른 성장 주기 특성상 명확한 강점 기반의 성장 전략을 추구해야 한다는 생각하에 장점 위주로 판단하길 조언하다. 그리고 장점 중에서도 어중간하게 전반적으로 좋은 내용보다는 명확하고 뾰족한 장점위주로 판단하는 것을 조언한다. 기회비용은 어디서든 발생하기에 차라리 얻을 수 있는 장점을 확실히 취할 수 있음이 성장에는 더 큰 도움이 될 수 있다.
기회비용이 너무도 크고 달콤해 보여 인정하고 싶지 않아 선택을 하지 않고 둘다를 만족할 수 있는 방안을 고민하다 보면 선택을 할 수 있는 골든타임은 지나가버린다. 그럴 때는 일단 명확하게 선택을 한 뒤 기회비용인 부분에 대해 버려도 될지, 도저히 버릴 수 없다면 일단 장점을 위주로 강하게 가면서 단점을 어떻게 나중에 보완할 수 있을지를 고민해야 한다.
여담으로 내가 예전 인터뷰(https://flex.team/blog/2021/05/06/class101/)에서 회사의 성장을 견인하는 것은 인재라고 했었다. 이렇게 힘들고 어려운 고민과정을 거치더라도 좋은 사람이 들어오게 되면 문제 해결과 조직 성장은 순식간에 해결한다. 이는 기대치의 100%, 150%의 영역이 아닌 500%, 1000%의 영역이다.
회사가 점점 성장을 하면서 비즈니스 규모와 난이도가 커질수록 사실은 이때부터 인력/조직 관점에서는 1차 함수의 직선 접근법이 통하지 않는다. 비즈니스 관점에서도 범위 x 난이도의 최소 2차 함수 고민들이 발생하듯이 조직/인력 관점에서도 더 복잡한 관점들과 고민들이 생기게 된다.
결국 그것을 해결하기 위해서는 시스템 / 프로세스 자체의 고도화가 최종적으로는 이루어져야겠지만 그전까지는 사실 맨파워로 이루어져야 한다. 그러면 성장할수록 인력에 대한 중요성과 필요성은 더더욱 커질 수밖에 없고 그 과정에서는 수많은 HR에 대한 선택들과 기회비용들이 발생하게 된다. 그것들을 어떻게 잘 관리하고 또 이겨내 오냐가 그 회사의 성장과정이라고 생각한다.
