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[iid] 2024년 HR은 죽었다
이드의 HR 커피챗 시리즈
by
Feb 04. 2024
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 개인적인 경험과 고민을 바탕으로 한 지극히 개인적인 의견이니, 편하게 봐주면 좋겠다.
올해도 역시 연초부터 안 좋은 소식들이 많이 들리고 있다. 비단 한국에서만이 아닌 미국 빅테크부터 시작된 바람이다. 호황기 때 제대로 수익구조나 안정적 재무구조를 만들지 못했던 회사들은 이 겨울바람에 직격을 맞고 있다.
물론, 글로벌 경제나 금융/투자 관점에서의 해석은 다를 수 있다. 하지만 이번 글에서는 지극히 HR 관점에서 2023년부터 이어지는 2024년의 변화를 이야기해보고자 한다.
① HR에 대한 관점이 바뀌었다
정확히 말하면 "과거 방식의 스타트업 HR은 죽었다"고 해도 과언이 아니다.
전통적인 스타트업 HR은 다음과 같은 키워드로 요약할 수 있었다.
좋은 인재 채용
자유와 책임
넉넉한 복리후생
경쟁력 있는 보상 & 스톡옵션
채용 브랜딩 & 긍정적인 조직문화
유연한 근무환경(재택, 원격 근무 등)
그러나 2024년, 현실은 완전히 달라졌다.
이제 시장에 여유는 없다.
✅ 더 이상 ‘좋은 사람을 모아두면 좋은 결과가 나올 것’이라는 접근은 불가능하다.
✅ 성과를 빠르고 확실하게 입증해야 한다.
✅ 구성원의 행복보다는 회사의 생존이 최우선이다.
기존 스타트업 HR이 자유와 책임을 강조하며 성과주의를 표방했다면, 이제는 그 ‘책임’의 무게가 더욱 냉정하고 현실적으로 작용하고 있다.
HR이 중요하다고 외쳤지만, 사실 많은 기업이 HR을 사치재로 사용해왔다. 인재 영입, 복지, 조직문화, 브랜딩에 집중하면서도, 정작 위기 상황에서 HR이 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 고민은 부족했다. 그리고 그 결과를 이제야 맞닥뜨리고 있다.
현실적으로 마주한 HR의 위기
현재 스타트업 업계에서 심각한 급여 삭감, 임금 체불, 퇴직금 미지급, 파산 등의 문제들이 발생하고 있다.
✔ 과거에도 스타트업은 쉽게 망했지만, 이제는 한때 '잘나가던 회사들'조차 무너지고 있다.
✔ 대표도, 직원도 현실을 받아들이기 어려워 회피하는 경우가 늘어나고 있다.
✔ ‘체당금’(기업 도산 시 정부가 대신 지급하는 임금, 최근 퇴직금 중심)이 HR 이슈로 떠오르고 있다.
과거 스타트업 HR의 기본 원칙은 "어떤 상황에서도 직원들을 지킨다"는 것이었다. 하지만 지금은 많은 기업이 그 최소한의 의무조차 감당하기 어려운 상태에 처해 있다.
과거 HR은 직원들을 배려하고 존중하며, 더 좋은 환경을 만들기 위한 역할을 수행했다. 하지만 이제는 상황이 달라졌다.
✔ 성과를 푸시해야 한다.
✔ 인력 효율을 위해 구조조정을 해야 한다.
✔ 필요하면 급여 삭감을 설득해야 한다.
✔ 채용은 ROI(투자 대비 성과)를 기준으로 진행해야 한다.
✔ 조직문화는 불만을 최소화하는 방향으로 조정해야 한다.
이제는 HR이 '좋은 환경을 제공하는 역할'에서 '현실을 관리하는 역할'로 전환하고 있다.
이벤트, 굿즈, 복지 – 이제는 “왜 해야 하는가?”를 명확히 증명해야 한다.
리크루터 – 단순히 좋은 인재를 영입하는 것이 아니라, 그 인재가 ROI를 내는지까지 확인해야 한다.
컬처 담당자 – 더 이상 좋은 분위기를 만드는 것이 목표가 아니라, 조직 변화에 대한 불만을 최소화하는 것이 목표가 되었다.
HR이 필수재임을 강조해왔지만, 현실적으로는 많은 기업이 HR을 사치재처럼 활용했다. 이제 그 대가를 치르고 있다. 그러나 아이러니하게도, 이제야 HR의 중요성이 진정으로 부각되고 있다.
변화하는 HR 채용 트렌드
최근 채용 공고를 보면, HR 포지션 중에서도 노무사와 HRBP의 수요가 급격히 증가하고 있다.
✅ 노무사
구조조정 & 인력 감축이 증가하면서 노동법 리스크가 커짐
단순 법률 자문이 아니라, 노무 이슈를 내부에서 직접 관리할 필요성이 커짐
✅ HRBP(HR 비즈니스 파트너)
가성비 높은 HR 인재로 활용
보상, 평가, 노무, 조직문화 등 각 담당자를 따로 채용하는 대신, HRBP 한 명에게 복합적인 역할을 맡김
조직이 HR 인력을 최소화하면서도 효율적으로 운영하려는 전략
특히 HRBP에 대한 채용 니즈가 높아진 이유는 조직이 'HR 비용을 줄이고 싶어 하기 때문'이다. 과거에는 채용, 보상, 평가 담당자들이 별도로 존재했다면, 이제는 HRBP 한 명이 모든 역할을 대신하는 형태로 변화하고 있다.
② 성장에 대한 관점이 바뀌었다
투자금 중심의 지표 성장이 회의적으로 변했다.
과거에는 투자금 중심의 지표 성장이 일반적인 전략이었다. "유저가 많아지면 결국 돈이 된다"는 패러다임은 여전히 유효하지만, 이제는 단순한 유저 확보만으로는 지속적인 성장을 담보할 수 없다.
✔ 시장의 자금이 부족해졌다.
✔ 유사한 서비스가 너무 많아졌다.
✔ 유저들의 피로도가 높아졌고, 더욱 현명하고 까다로워졌다.
더 이상 "일단 유저를 모으면 돈이 된다"는 논리가 성립하지 않는다. 유저는 고객(Customer)으로 정의되어야 한다. 결국, 유저가 직접 돈을 내거나, 간접적으로라도 수익을 창출해야 한다는 점이 강조되고 있다.
스타트업 성장 전략, 근본적으로 바뀌고 있다.
과거에는 "일단 개발해서 출시하면 된다", "마케팅을 통해 유저를 모으면 된다"는 전략이 일반적이었다. 그러나 지금의 시장에서는 더 이상 이러한 방식이 통하지 않는다.
이전 전략이 틀린 것은 아니다. 하지만 현재 시장에서는 유효하지 않다. 이제는 "돈을 버는 성장"이 중요하다. 이제 스타트업은 손익을 고려한 개발과 매출을 만들어내는 마케팅을 우선해야 한다. 스타트업의 성장 전략은 "빠른 확장"에서 "지속 가능한 수익화"로 근본적인 변화를 맞이하고 있다.
1️⃣ 개발 패러다임의 변화
과거에는 "좋은 개발자를 많이 뽑으면 된다"는 메이커 중심의 사고방식이 강했다. 하지만 이제는 신중한 접근이 필요하다.
✅ 개발자 인력 효율화 시작
• 과거에는 개발자가 기업의 핵심 자산이었고, 인재 확보에 집중했다.
• 하지만 이제는 개발 인력의 생산성을 평가하고, 필요 인력만 유지하려는 움직임이 강화되고 있다.
✅ MVP(Minimum Viable Product)조차 손익 고려 필수
• 이전에는 시장 탐색을 위해 MVP를 빠르게 개발하고 테스트하는 것이 일반적이었지만,
• 이제는 MVP 개발도 비용과 리소스를 고려해야 하는 시대가 되었다.
✅ 무조건적인 서비스 확장에서 선택과 집중으로 변화
• 더 이상 "우선 만들어 보고 시장 반응을 보자"는 방식은 어려워졌다.
• 이제는 확실한 수익 모델이 있는 서비스에만 리소스를 투입하는 방향으로 전환되고 있다.
2️⃣ 마케팅 패러다임의 변화
✅ 모든 회사들이 마케팅 예산을 급격히 축소 → 불과 몇 년 전까지만 해도 "광고를 많이 돌리면 성장할 수 있다"는 믿음이 있었지만, 이제는 상황이 달라졌다.
✅ 개인정보 보호 강화 & 쿠키 이슈로 퍼포먼스 마케팅이 약화 → 페이스북, 구글 등 주요 플랫폼에서 개인정보 보호 정책이 강화되면서 퍼포먼스 마케팅의 효율이 낮아졌다.
✅ 매체가 너무 많아졌고, 고객들이 SNS 마케팅을 더 이상 신뢰하지 않는다 → 과거에는 SNS 마케팅이 강력한 도구였지만, 이제는 고객들이 지나치게 많은 광고에 피로감을 느끼고, 광고를 신뢰하지 않는 경향이 강해졌다.
✅ "유저 획득" 중심에서 "매출 발생" 중심으로 전환 → 단순히 유저를 유입하는 것만으로는 의미가 없다. 이제는 유입된 유저가 실제로 돈을 쓰느냐가 핵심 지표가 되었다.
③ 인재에 대한 관점이 바뀌었다
"거품은 다 사라졌다" (+ 사라지고 있다).
불과 몇 년 전만 해도, 대기업과 스타트업 할 것 없이 네임드 회사들의 빅오퍼를 받던 인재들(개발, 마케팅, 전략, 재무, HR 등)이 지금은 쉬고 있거나 조직 내 고민거리로 전락하고 있다. 이유는 간단하다.
✔ 몸값이 비싸다.
✔ 과거의 시장이 너무 인플레이션 상태였다.
현재 인재 시장에서 연봉 수준을 바라보는 시선은 최소 30% 이상 절감되었다고 봐야 한다. 심지어 투자사조차 포트폴리오사들에게 연봉 가이드를 하향 조정하라고 권장하고 있다.
결국, 핵심은 "몸값의 결과물"이다.
과거에는 연봉이 높아도,
✔ "이 사람이 들어오면 기대되는 시너지가 있을 것이다."
✔ "성과가 바로 나지 않더라도 기다려볼 수 있다."
✔ "선투자 개념으로 채용해도 된다."
라는 인식이 있었다.
하지만 지금은 그럴 여유가 없다. 영업직은 실적이 명확하기 때문에 평가가 쉽지만, C레벨이나 고위 관리자들은 기여도를 정량적으로 증명하기 어렵다. 이제는 "이 사람이 이만큼의 연봉을 받을 만한 결과물을 냈는가?"라는 질문에 대해 명확한 답을 하지 못하면, 높은 연봉은 점점 부담이 되고 있다.
이러한 변화는 C레벨급 관리자 포지션 감소로도 이어지고 있다.
✔ 기존에는 "전문적인 관리자가 필요하다"는 인식이 강했다.
✔ 하지만 이제는 대표가 더 많은 역할을 담당하고, 실무 하이레벨 관리자들이 관리보다는 실무까지 직접 수행하는 형태로 변화하고 있다.
즉, 관리보다는 "실질적인 성과"가 더 중요해진 시대가 왔다.
✅번외) 대표라는 포지션은 너무 명확하다
대표는 아무것도 안 했거나, 혹은 모든 것을 했거나 결과적으로 회사의 성과 자체가 대표의 성과가 된다.
✔ 회사가 성장하고 실적이 좋으면 → 대표가 잘한 것이다.
✔ 회사가 어려워지면 → 대표가 책임을 져야 한다.
대표는 본인의 역할을 어떻게 정의하든 최종적인 성과 책임을 지는 자리다.
몰론 대표가 직접 만든 성과가 아닐 수도 있다. 대표가 어떤 전략을 잘 짰을 수도 있고, 외부 환경(투자 흐름, 시장 상황)이 좋았을 수도 있으며, 내부 팀이 강력해서 좋은 성과가 난 것일 수도 있다. 그럼에도 불구하고, 결과적으로는 대표의 성과로 귀결된다.
✔ "대표가 운이 좋았다"든,
✔ "대표가 시스템을 잘 만들었다"든,
✔ "대표가 인재를 잘 영입했다"든,
어떤 이유가 됐든 간에, 회사의 성과 = 대표의 성과라는 공식은 변하지 않는다.
그렇기 때문에 대표는 어떻게든 회사가 성과를 내도록 만들 책임이 있다. 그래서 회사 실적이 대표의 실적이 되는 것이고, 성장하는 회사의 대표는 모든 공을 가져가고, 망하는 회사의 대표는 모든 책임을 떠안는 것이다.
✅ 해외 보상에 대한 오해
"미국 연봉은 한국보다 높다"라는 이야기를 할 때, Cost of Living(물가/생활비 차이)를 고려해야 한다.
글로벌 IT 기업들의 한국 지사는 CoL 반영이 약하게 되면서 한국 현실과 맞지 않는 보상이 적용되기도 한다.
✅한국 대기업 임원 보상과 비교해보면?
삼성 제외 주요 대기업 임원들의 기본급은 1억 중후반
중간 임원급 (부사장/전무) 이상 되어야 연봉 2억 이상
하지만 성과급 비중이 크고, 40~50대가 되어야 임원 승진 가능
→ 즉, 스타트업에서 30대 중반~40대 초반의 높은 연봉 관리자가 많다는 점은, 이제는 시장에서 자연스럽게 조정될 가능성이 크다.
✅개인적으로 한국의 Market Price(시장가)에 대해 신뢰하지 않는 편이다.
한국의 Market Price(시장 가격)는 근거가 부족하고, 고용시장이 유연하지 않기 때문이다.
1️⃣ 한국의 Market Price는 근거가 부족하다.
연봉 1.5억을 받는 사람이 있다고 가정해보자. → 그러면 비슷한 직무/레벨/역량을 가진 인재들이 동일한 수준의 연봉을 받아야 한다.
✔ 그런데 그 기준이 명확한가?
✔ 비슷한 레벨/역량을 판단할 근거와 자료가 있는가?
✔ 회사가 내부에서 조정하는 보상이 Market과 실제로 연동되는가?
한국에는 Job Market(직무별 시장 가격)이 제대로 형성되어 있지 않아 Market Price라는 개념이 불완전하다.
2️⃣ 한국의 고용시장이 유연하지 않다.
한국에서는 Market Price(시장 가격)라는 개념이 정착되기 어렵다.
✔ 대기업 신입 공채 문화
• 동일한 연봉 체계를 유지하기 때문에 개인의 역량과 직무에 따라 연봉 차별성이 적다.
✔ 입시 중심 문화
• "좋은 대학을 가면 연봉이 보장된다"는 인식이 강하다.
• 직무보다는 학벌이 연봉을 결정하는 구조
✔ 연공서열 & 학벌 중심 시스템
• 같은 연차와 학벌이면 연봉이 비슷해야 한다는 고정관념이 존재
• 직무별 차등 보상이 어려운 환경
✔ 직무 중심이 아닌 조직 중심의 인력 운영
• 한국은 Position(직무) 중심이 아니라 조직 중심으로 인력을 운영
• 이직 혹은 회사 내 인력 효율화 과정에서 유연성이 부족
한국에서의 Market Price라는 개념은 실제 시장가가 아니라 내부 보상 체계의 결과물일 가능성이 크다.
④ 조직에 대한 관점이 바뀌었다
이제 더 이상 조직의 확장이 회사 성장의 지표가 되지 않는다.
한때 회사들이 성장하는 모습을 보여주는 대표적인 지표는 재무 성과가 아니라 조직의 규모(인원수)와 유명 기업 출신 인재들의 프로필이었다. 특히, 투자 유치가 활발했던 시기에는 "얼마나 많은 인재를 영입했는가"가 회사의 성장 가능성을 나타내는 척도로 사용되기도 했다. 하지만 이 과정에서 투자금은 실질적인 수익을 내기 위한 자금이 아니라, 점점 증가하는 운영 비용을 유지하기 위한 돈으로 변질되었다.
그러다 보니, 조직 구조 역시 급격한 변화를 겪었다.
✔ 목적형 조직, 매트릭스 조직, 프로덕트 조직 등 다양한 조직 모델이 도입되었다.
✔ 하지만 이러한 조직 변화가 효율성과 성과를 높이기 위한 전략적 고민이 아니라, 트렌드를 따라가는 유행처럼 진행된 경우도 많았다.
✔ “우리도 스타트업이니 이렇게 해야 한다”는 막연한 논리로 조직 구조를 변경하는 사례도 적지 않았다.
조직 운영의 ROI(투자 대비 성과) 관점이 강화되다
이제 시장 환경이 바뀌면서 조직 확장이 아닌, 실제 실적과 성과가 기업 평가의 기준이 되었다. 기업들은 조직 운영을 평가할 때 비용 대비 성과(ROI) 관점에서 접근하고 있으며, 그 결과 조직 규모를 줄이는 조정 작업이 본격화되고 있다.
최근 많은 기업들이 ‘흑자 전환’ 기사를 내놓고 있다. 하지만 이 흑자 전환이 반드시 사업 자체의 건전성 개선을 의미하는 것은 아니다. 실제 사례를 보면, 실적을 개선하기 위해 비용을 줄였을 가능성이 크다.
✔ 예전 같았으면 굳이 흑자 전환을 위해 조직 규모를 줄이는 극단적인 선택을 하지 않았을 수도 있다.
✔ 하지만 현재 시장 상황에서는 조직 축소가 불가피한 현실이 되었다.
이와 함께 조직 운영 방식도 변화하고 있다. 스타트업 붐이 일었던 시기에는 목적형 조직, 수평적 의사결정 구조 등이 강조되었지만, 최근 들어서는 다시 탑다운 방식(Top-Down)의 의사결정 구조로 회귀하는 움직임이 보인다. 이유는 단순하다.
✔ 조직이 유연하고 수평적일수록, 논의 과정이 길어지고 의사결정이 느려질 수 있다.
✔ 하지만 현재 기업들은 빠르게 성과를 내야 하는 압박을 받고 있다.
✔ 그럴 여유와 시간이 없기 때문에, 더 직관적이고 신속한 의사결정을 내릴 수 있는 탑다운 방식을 선호하는 것이다.
조직 확장의 시대는 끝났다. 이제는 "적정 규모의 최적화"가 핵심이다.
스타트업과 테크 기업들의 성장 전략이 “더 많은 사람을 고용하고, 더 큰 조직을 만들자”에서 “최소한의 인원으로 최고의 성과를 내자”로 바뀌고 있다.
✔ 더 이상 유명한 인재를 모으는 것이 회사의 성장 전략이 아니다.
✔ 조직을 키우는 것이 아니라, 얼마나 효율적으로 운영할 수 있는가가 중요해졌다.
✔ 조직 구조 역시 트렌드가 아닌, 실제 비즈니스 효과성을 중심으로 재편되는 중이다.
이제 조직의 확장은 ‘성장’의 지표가 아니라, 비효율과 위험 부담의 지표가 될 가능성이 높다. 기업들이 조직을 운영하는 방식이 근본적으로 변화하고 있다.
[마무리]
이번 글의 마무리를 어떻게 해야 할지 고민이 많았다. 왜냐하면 이 글은 단순한 조언이나 해결책을 제시하는 것이 아니라, 현재 우리가 마주한 현실에 대한 관찰과 평론이기 때문이다. 현재의 모습이 더 냉혹하고 우울하게 느껴지는 이유는, 과거의 호황기와 비교되기 때문일 것이다. 하지만 어쩌면 이것이 정상이다.
"냉혹한 현실이 정상이다"라는 의미가 아니다. 시대와 환경은 끊임없이 변한다는 것이다.
지금의 60대들은 88올림픽을 기점으로 한국의 고속 성장, 닷컴 붐, IMF 위기, IT 시대, 코로나 시대까지 모든 변화를 경험했다. 그리고 우리는 또 다른 변화를 경험하고 있다. 이 모든 것들을 '시대'라고 부르는 것이 맞는지도 모르겠다. 그만큼 변화는 언제나 있어 왔고, 앞으로도 있을 것이기 때문이다.
과거에 대한 미련, 현재에 대한 저항은 결국 본인에게만 마이너스가 될 뿐이다. 그리고 지금 우리가 경험하는 현실 또한 언제, 어떻게 바뀔지 모른다.
그래서 우리는 그 순간순간에 적응하며, 나를 진화시켜 나가야 한다. 변화를 받아들이는 것은 선택이 아니라 필수이다.
이 상황을 위로해줄 수 있는 확실한 방법도, 명확한 해결책도 제시하지 못해 미안하지만, 어쩌면 이것이 내가 줄 수 있는 최대의 위로일지도 모른다. 현실이 아무리 힘들고, 냉혹하고, 때로는 지옥 같을지라도 우리는 행복을 찾아야 하고, 나를 믿고 살아나가야 한다.
"살아야 한다"가 아니라 "살아나가야 한다." 그 차이를 알아주었으면 좋겠다. "나아간다"는 것은 단순한 생존이 아니다. 그 속에서도 변화하고, 성장하고, 다시 길을 찾는 과정이다.
그리고 그것이, 지금 우리가 해야 할 일이다.