[iid] 평가 뭐 그 까이꺼 대충
이드의 HR 개똥철학 시리즈
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 의견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
이드의 글 중 아직 시작하지 않았거나 자주 거론하지 않는 영역들이 있다.
평가, 보상, 노무 관련 영역이다. 조직문화는 앞의 내용과는 다른 의미로 잘 거론하기 어려울 것 같다. 일단 내가 조직문화 결과론자이기도 하며 마냥 순수하고 아름답고 이상적인 표현을 하기엔 부족한 사람이다.
왜 평가, 보상, 노무에 대해서는 특히 조심하느냐고 한다면 다른 영역들보다도 특히나 중요하지만 회사의 개별성/다양성이 드러나는 영역이기 때문이다. 하지만 아이러니하게도 가장 많은 업계 이론 / 강좌 / 가이드들이 있는 영역이기도 하다.
개별성 / 다양성이 드러난다는 말은 공통의 꼭 지켜야 하는 보편성이나 원칙은 없거나 약하다는 말일 수도 있고 사실 그냥 각 회사별로 맞춰서 대충 그 까이꺼 하면 된다는 말일 수도 있다.
본론으로 들어가서 오늘은 한번 평가에 대한 이야기를 해볼까 한다. 어느덧 꽤 많은 회사에서 평가제도를 만들기도 했고 마침 한창 평가 시즌이어 많은 업계 지인분들이 문의를 하기도 하여 그저 미진하지만 나의 생각을 적어볼까 한다.
서두에도 말했듯이 평가제도란 정답이 없다.
OKR이라든지 360도 리뷰라든지 상시 피드백이라든지 그런 거 다 필요 없다. 그냥 그 회사에 맞는 제도가 제일 좋다.
• 관상으로 평가할 수도 있고, 근태로 할 수도 있고, 연공서열로 할 수 도 있고, 체력으로도 할 수도 있고
• 선풍기 바람에 맡길 수도 있고 (아래에 추가 설명 예정)
• 성과 고과표로 할 수도 있고, MBO(Managemanet by Objectives)로 할 수도 있고, KPI(Key Performance Indicators)로 할 수도 있고, BSC(Balanced Scroe Card)로 할 수도 있고 OKR(Objectives and Key Results)로 할 수도 있고
보통 이드가 제도 설계를 할 때 고려하는 요소들은 산업 영역, 비즈니스 모델, 경영 목표, 대표의 철학/가치관, 대표만의 역린/히팅포인트, 구성원들의 의식 성숙도, 관리자들의 성숙도, 조직구조, 조직 권한 위임정도, 평가의 필요성, 과거 운영 히스토리 등 다양하게 고민한다. 왜 이렇게 많은 것들을 고려하냐고 묻는다면 사실 평가만이 아니고 HR 모든 영역들은 똑같이 다 고려해야 한다고 생각한다. 왜냐하면 HR제도/시스템이란 것은 철학이자 헤게모니이기 때문이다. 결국 그 조직에서 소화되고 적용되어야 하는 개념이기 때문에 조직 그 자체를 생명체처럼 이해해야만 한다. 그리고 특히 성과와 관련된 평가/보상은 무엇보다 민감해야 한다.
그래서 항상 평가제도 자체에 대해 너무 몰두하지 말라고 한다. 조직의 목표는 당연히 달성되어야 하는 것이 전제되겠지만 구성원 입장에선 결국 공정성, 합리성, 수용성이 중요하다. 좀 더 쉽게 표현하면 '억울하지 않게 하는 것'이다. 그것이 다다.
이런 것들을 고려하지 않고 정말 혼자 책상 위에서 제도를 잘 짰다고 혼자 만족하면서 위로하게 되면 그 회사의 성과관리는 망하기 쉽다. 회사의 성장은 대표의 그릇을 넘지 못한다와 같이 제도는 결국 평가자와 구성원의 성숙도를 넘지 못한다.
• 아무리 뛰어난 제도가 있어도 평가를 하는 이가 아직 성숙하지 못하다면 고과표보다도 못한 제도가 된다.
• 평가받는 이들이 성과관리에 대한 이해도가 낮거나 충분히 성숙되지 못하다면(나쁘다는 의미가 아니고 아직 회사 체계가 충분히 갖추어지지 않았다는 말이다) 어떤 정교하고 잘 갖추어진 평가결과/피드백도 무용지물이다. 끊임없이 아몰랑 + 억울 + 그래서 뭐? 의 반복만 나타난다. 이는 평가받는 이의 잘못 보다는 회사의 성과관리 체계의 미숙함이다.
평가제도와 성과관리는 구분되어야 한다.
성과관리란 실제 회사에서 일을 수행하고 진행하는 방식을 말한다면 평가제도란 그 일련의 활동들을 평가하는 것을 말한다. 성과관리를 하는 것과 그것을 평가하는 것은 반드시 병행되어야 하는 것은 아니다. 단지 이 둘의 문제의식의 시작점은 동일하다. '조직의 업무들이 목적에 맞게 잘 수행되고 그 결과인 성과가 잘 나올 수 있게'라는 점이다.'조직의 업무들이 목적에 맞게 잘 수행되고 그 결과인 성과가 잘 나올 수 있게'란 말이 사실 모든 것의 가장 중요한 핵심이다. 제도는 그것을 도와주는 도구일 뿐이다.
[이드 뇌피셜 이야기]
인간이 하는 노동/일에 대한 생산성에 대한 고민은 아주 오래되었다고 생각한다.
• 뗀석기에서 간석기, 그리고 청동기, 철기로 까지 도구의 발달이 있었고
• 牛馬력, 증기기관, 내연기관, 전기에너지 원자력까지 에너지의 발달이 있었고
• 농사기법, 사냥기법, 생산기법 등의 기술에 대한 발달이 있었고
• 그 과정에서 사람들에 대한 안정감/소속감 형성을 위한 종교 등의 사상의 발달이 있었고
• 생산성을 증가시키기 위한 시스템, 환경 등에 대한 발달들이 있었고
그 외에도 수많은 영역에서의 발달이 있어 지금 우리가 이 현재를 누릴 수 있다.
개인에서 집단 나아가 조직이 되면서 필연적으로 생산성에 대한 관리시스템 또한 발달할 수밖에 없었다. 그 부분이 나는 성과관리 영역이라고 생각한다. (평가라고 안 한 이유는 성과관리가 더 본질적이기 때문이다)
① 테일러리즘
근대 경영학의 원류 중 한 영역이 테일러에서부터 나왔다고 한다. 테일러는 테일러리즘으로 대표되는 포드 시스템에도 영향을 미친 극한의 인간 생산성 분석 전문가였다. 땅을 판다고 할 때 우리 몸의 동작이 어떻게 이루어지고 각 동작의 소요시간과 에너지 소비 등은 어떻게 되나를 다 분석하여 최적의 알고리즘을 형성한다. 당시 노동의 영역이 단순했기에 퍼포먼스 측정과 분석 또한 단순하게 가능했었다.
메커니즘 / 알고리즘 : 과거 테일러리즘은 메커니즘으로 표현되었다. 분명 인간을 기계적으로 분석하였지만 그래도 메커니즘까지 쓰면 너무 기계 같아서 알고리즘을 써보았다.
• 메커니즘 : 예측 가능하고 설명 가능한 구조와 프로세스로 해석하는 철학적 접근. 주로 H/W 영역
• 알고리즘 : 문제 해결을 위한 체계적이고 계산 가능한 절차. 주로 S/W 영역
그때는 각 동작들이 가장 효율적이고 효과적으로 잘 이루어지면 사실 성과관리가 이루어졌었다. 왜냐하면 공산품 제조라는 하나의 목표에서 성과관리 가능 영역이 제조/생산 영역뿐이었기 때문이다.
(중간 시절을 타임워프하고)
② 고과표
자 이제 생산 영역외 다양한 영역들에서도 생산성에 대한 다양한 고민과 발전들이 나타난다. 그리고 조직의 구조상 관리자라는 존재가 등장한다. 하나의 목표라는 것을 만들어내기 위한 각 구성요소들의 알고리즘을 이해하고 있는 사람들은 적다. 하지만 각 근로자들에 대한 뭔가 성과관리는 필요하다고 생각된다. 그런 결과로 회사 차원의 일관된 기준에 따라 세팅된 고과표가 등장하게 된다. 고과표는 일정한 기준에 따라 직원의 업무실적과 수행능력, 근무태도 등을 종합적으로 관찰하여 평가한 내용이다. 성과관리를 합리적으로, 능률적으로, 그리고 공정하게 시행하기 위해 나타났다. 엄청 옛날 같지만 우리네 부모님 시대까진 다 고과표에 의한 성과관리가 중점을 이루고 있었다. 성과관리 관점이 정교하기보다는 좀 더 일정한 기준하에서 체계를 갖추고 열심히 한다 의미가 강하다고 볼 수 있다.
③ MBO
비즈니스와 조직이 성장함에 따라 복잡도도 증가한다. 이제는 단순하게 하나의 목표가 존재하지도 않고 각 목표에 대해 회사차원에서 표준화된 고과표로 평가하기에도 현실을 다 반영하기 어렵게 되었다. 그 과정에서 다시 본질로 돌아갔다. 바로 목표(Objective)이다. 내가 하는 수많은 노동/일에 대해서 먼저 목표부터 얼라인하여 엄한 방향으로 손실되는 시간/에너지들을 최소화한다. 과거 개인들은 그저 열심히만 하면 알아서 조직의 목표에 얼라인되던 형태에서 개인의 목표도 형성하여 좀 더 효과적으로 조직과 얼라인되고 집중할 수 있게 되었다.
④ KPI
KPI는 원래 MBO 프로세스 안에 존재했던 개념이긴 하지만 독립적으로도 많이 사용되기에 따로 적어본다. 조직/개인 간 목표를 얼라인하고 나니 이제 다시 개인이 수행하고 있는 노동/일로 돌아보게 된다. 그러면 내가 수행하고 있는 수많은 일 중에 진짜 중요하거나 진짜 목표에 영향을 크게 주는 일이 뭘까를 고민하게 된다. 왜냐하면 나의 시간/에너지는 한정적이기 때문에 선택과 집중이 필요하기 때문이다. 그리고 매번 근로자에게 판단하게 할 고민과 여유를 줄 수도 없다. 전사 차원으로 사전에 약속된 KPI를 설정해 해당 지표 중심으로 판단하게 된다. 최초는 좀 더 목표에 가까운 개념이었으나 사실상 업무의 주요 달성 지표로 활용되고 있다. 일단 그 지표만 달성하면 사전에 목표를 얼라인했기 때문에 직접적으로 기여를 할 수 있다. 목표에 대한 달성 메커니즘이 그래도 잘 분석/정리되어 KPI들의 함수로 달성가능하다.
⑤ BSC
한때 유행했긴 하지만 운영/개념의 난이도가 높아 많이 활용되지는 못했다. BSC는 단순 성과관리보다는 회사 차원의 경영성과 인식 개념이다. 과거 재무실적 중심으로만 평가받던 경향에서 재무적, 비재무적 역량을 전략적이고 전체적으로 평가한다. 앞의 개념들에서 사실 재무실적 이야기가 나오진 않았다. 왜냐하면 앞의 개념에서의 주요 목표나 지표들이 재무실적으로 연계되기 위해서는 굉장히 상위 위계까지 올라가야 했기 때문이다. BSC는 단순히 회사의 성과관리를 하나의 측면(재무성과)만으로는 보기 어렵기 때문에 다양한 관점을 고려해야한다는 숙제를 던져주었다.
⓺ OKR
구글에서부터 유행하게 된 OKR은 사실 평가제도가 아니고 성과관리에 가깝다. 왜냐하면 구글에서는 전체 목표 방향성 얼라인을 OKR로 할 뿐 사실상 평가는 그래서 너 저걸 달성하기 위해서 뭐 했어? 한번 다 써봐!! 이기 때문이다. 그런 개념 또한 OKR 개념 안에 들어가 있다면 평가제도도 OKR이라 할 수 있겠다. 다시 돌아와서 OKR은 앞의 개념들과 달리 좀 더 IT기업에 적합하다는 여론이 많다. 왜냐하면 과거 목표를 달성하기 위한 메커니즘 분석이나 구조 짜기가 쉬웠던 것에 비해 이제는 모르겠기 때문이다. 어떤 달성해야 하는 목표나 만들어야 하는 결과는 있지만 그것을 가는 과정은 온전히 담당자가 판단하고 선택해야 한다. 그런 변동성과 예측 불가능성이 인정된 형태이다. 그래서 KR과 KPI가 혼동되기 쉽지만 이드는 개인적으로는 KR을 달성하기 위한 다양한 KPI들 중에 그 상황에 적합한 것을 알아서 담당자가 선택한다고 생각한다.
그냥 한번 왜 이런 성과관리 개념들이 나왔고 어떤 흐름일까를 아주 개인적인 상상력에 기반해 작성해 봤다. 이 긴 이야기를 썼던 이유는 제도는 결국 '조직의 업무들이 목적에 맞게 잘 수행되고 그 결과인 성과가 잘 나올 수 있게' 문제의식에서부터 나왔고 상황/환경에 따라 언제든 제도는 바뀔 수 있다는 것이다.
관리자들 그리고 HR담당자들은 평가제도보다 성과관리를 먼저 생각해야 한다.
회사의 목표를 달성하기 위해서는 과연 우리 회사에선 어떻게 현실적으로 성과를 관리할 수 있을까? 그러면 그것을 바탕으로 우리는 평가를 해야할까? 한다면 어떤 제도가 현재에 맞을까 이런 고민을 유기적으로 할 수 있어야 한다. 그래야 비록 구성원들에게 원망은 받을지 언정, 평가제도가 다른 회사들 제도처럼 팬시하거나 멋지지 않다고 비판받더라도, 한번 사용했다가 현실과 괴리되어 폐기되는 제도를 만들지 않을 수 있다.
앞에도 성과관리/평가란 철학이자 헤게모니라고 했던 만큼 성과관리/평가에 대해 필요성과 얼마나 현실적으로 수행하겠다는 메시지 자체는 흔들리면 안된다. 제도의 디테일이 변경되는 것은 괜찮아도 메시지가 수정/변경된다면 그것만큼 회사가 우스워지고 신뢰받지 못하는 것도 없다.
이번 글은 생각보다 길어지긴 했지만 성과관리 / 평가에 대한 프리뷰이다.
그런 측면에서 과거 유토피아 경영 사례로 자주 나왔던 미라이 공업 케이스를 공유할까 한다. 대학교시절 전공 수업에서 들었던 기억을 가지고 아직도 동창들과 술자리에서 종종 이야기하는 곳이다. 그 동창들이 벌써 회사의 대표/임원진임을 생각하면 나이와 경력이 쌓일수록 더 회자되는 내용이라고 생각한다. 이 사례 공유의 메시지는 성과관리/평가에는 정답이 없고 모든 것은 각자의 답들이 있다는 것이다. (물론 하면 안 되는 몇 가지 원칙은 있지만 그건 다음 글에서 적어볼까 한다)
[미라이 공업 사례]
• 주 4일 근무제를 시도하다 포기한 적이 있다. 일부 사원들이 라인 교대가 불편하다는 진정서를 냈다. 기계는 비싼데 사원들 근무시간이 짧으니 기계 가동률이 떨어진다는 판단 하에, 2교대 하루 7시간으로 주 4일 근무제를 실시하자는 의견이 나왔다. 나이 든 사원들은 찬성했으나 젊은 사원들은 주말에 휴일이 없으면 친구들을 만날 수 없어 불편하다고 호소하였다. 그리고 한 달도 안 되어 사원들이 “너무 많이 쉬어서 건강 리듬이 깨지고 할 일이 없어 심심하다”면서 불만을 표출했다. 이 때문에 일본 최초의 주 4일제 근무 시도는 사원들의 반대로 막을 내릴 수밖에 없었다.
• 인사고과가 나쁠 때의 불이익은 없다. 실무자 사이에서 능력별 대우를 하는 것, 성과급(인센티브)을 주는 것은 금지되어 있다. 야마다 아키오에 따르면 회사에는 일을 잘하는 사람 20%와 평균인 사람 60%, 못하거나 안 하는 사람 20%로 이뤄져 있다. 못하거나 안 하는 실무자라고 해서 해고시키거나 월급을 짜게 주지 않는다.
정확한 기준을 정해서 제시할 수 없는 한 "사람이 사람을 평가한다"라는 식이 되어 버리면 불평불만이 생길 수밖에 없다는 게 야마다 아키오의 생각이었다. 즉, 인사고과는 실무자/중간관리직/오너가 모두 만족할 수 있는 기준이 아니면 안 되는데, 그런 기준을 만드는 것은 실질적으로 불가능하다. 따라서 "어차피 그런 기준 만들 수 없으니까 연공서열로 해버리자"라는 게 결론이었다.
• 승진이 제 때 안 되면 이직을 알아봐야 할 걱정 : 실무자 간에는 직급의 고하가 없으며, 입사 후 10년이 지나도 그냥 실무자이며 호봉에 따라 연봉이 점점 상승하고 퇴직금이 누적된다. 과장(한국어의 파트장)급의 경우 승진은 100% 상부에서 지명한다.
• 정리해고 없고, 똥군기 때문에 갈굼을 당하고 비웃음 당하면서 억지로 표정관리 해야 할 일도 없고, 하고 싶은 말 있으면 그냥 다 한다. 이 때문에 이직하는 사람은 1천여 명 중에 매년 몇 명 이내에 불과하다. 그래서 미라이 공업의 사원들은 "이렇게 나를 먹여 살려주는 좋은 회사인데 절대로 망해서는 안 된다!"라는 의식이 전체적으로 퍼져 있다.
• 그냥 놀면서 돈을 받는 것은 아니다. 미라이 공업 직원들은 근무 시간이 짧은 만큼 그 시간만큼은 미친 듯이 일한다. 잡담 인터넷 이런 거 할 틈이 없다. 인간답게 살면서도 회사가 잘 되게 만들려면 퇴근 전에 일을 마쳐야 하기 때문이다. 그리고 점심시간도 1시간으로 제한되어 있다. 시간 내에 끝내려면 어떻게 해야 할지 항상 생각하고 있다. 일이 쌓인 사람이나 안 끝날 것 같은 사람이 있으면 모두가 그 사람을 도와 시간 내에 끝나도록 팀워크로 일하고 있다.
• 선풍기 승진: 1991년경 미라이 공업이 상장을 하기 위해 딱 한 번 선풍기로 승진시킨 적이 있었다. 일본 대장성(Ministry of Finance)은 미라이 공업의 규모상 적어도 '과장'이 65명 이상이어야 하며 경리과장과 구매과장이 없는 것은 지나치게 부실하다는 이유로 상장을 거절했다. 당시 미라이 공업에는 과장이 20여 명밖에 없었는데, 인건비 절감을 위해 중간관리직을 최소화했기 때문이었다. 하지만 상장을 하기는 해야 했기 때문에 직원 이름을 적은 종이를 쌓아두고 선풍기를 틀었고 가장 멀리 날아간 사람 45명을 뽑아 승진시켰다에 대해 야마다 아키오는 “승진한 사람은 운이 좋았지만 정부가 별 걸 다 요구했다”라고 비판했다. 당시 한 직원은 입사 1년 만에 선풍기의 선택에 의해 과장으로 승진했으며, 그 후 18년 이상이 지났음에도 승진한 적이 없다고 한다.
출처 : 나무 위키 미라이 공업/경영 (링크)
