[iid] 유행이 아닌 효과성을 내는 HRBP가 되려면
이드의 HR 커리어 성장 시리즈
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 의견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
※ 이번 글은 이드가 HR insights 잡지 2024년 5월호에 기고하였던 아티클이다.
최근 HR이 현업 조직들의 비즈니스 파트너가 되는 ‘HRBP’ 직무를 도입하는 기업들이 늘고 있다. 경영 환경의 복잡성과 다양성이 커지면서 현업 조직은 물론, HR 역시도 비즈니스에 대한 이해도, 프런트에서 일할 수 있는 커뮤니케이션 역량, 유연성, 의사결정력 등을 갖출 필요가 커졌기 때문이다. 이와 관련해 유행이 아닌 실질적으로 조직에 효과성을 가져다주는 HRBP로의 변화가 이루기 위한 방법을 공유한다.
최근 한국에서도 자주 사용되는 HRBP는 ‘Human Resources Business Partner’의 약자로서 글로벌 기업에서 주로 사용하는 포지션 명칭이다. 기존 HR직들이 채용, 평가보상 등 기능 Function 중심으로 분류된 것
에 비해 HRBP는 좀 더 조직 Organizaion 중심적인 직무를 말한다. 각 회사의 비즈니스나 조직 철학은 다양하기 때문에 각 회사에서 사용되는 HRBP의 의미와 영역 또한 조금씩 다른 모습을 보인다. 이 때문에 필자는 개인적으로, HRBP는 직무 자체보다는 개념이나 철학에 더 가깝다고 생각한다.
[기업들이 HR조직을 HRBP 형태로 바꾸는 이유는 무엇일까?]
① 우선, 내외부 경영환경의 복잡성과 다양성 대응 차원에서다.
IT기술이 발달함에 따라 기업은 더 많은 도전을 마주하게 됐다. 이 과정에서 필연적으로 유연하며 신속한 대응력이 필요해졌다. 이를 위해 영업, 마케팅, R&D 등 많은 조직들이 시장, 고객, 현장 중심으로 바뀌어 가는 과정에서 아이러니하게도 내부 구성원을 대상으로 하는 HR은 그 변화를 반영하지 못하고 있었다. 외부 경영환경의 변화는 회사에만 영향을 미치는 것이 아닌 구성원의 채용, 평가보상, 조직문화 등에도 다양한 영향을 미쳤다. 결국 이러한 변화의 흐름 속에서 HR 또한 HRBP 형태로 바뀌게 됐다.
② ‘제도 중심’에서 ‘조직 중심’의 사고로의 변화도 한몫을 했다.
기존 기능식 접근 방식은 각 기능들의 전문성이나 완성도 측면에서는 장점이 있었지만, 문제 해결 측면에서는 한계가 있었다. 기능 중심적 방식은 문제들을 본질적으로 해결하기보다는 해당 제도 운영서의 단점들을 보완하는 방향으로 제도 자체를 개선했다. 이 방식은 도리어 제도 및 운영이 점점 더 복잡해짐에 따라 리소스도 많이 투여되고 리스크 또한 증가시켰다. 결국 문제를 본질적으로 유연하게 해결하는 것이 가장 효율적이란 인식에 따라 HRBP가 요구됐다.
③ HR에 대한 생산성 관점 접근도 HRBP로의 주된 변화 이유다.
한국 시장에서 HRBP가 유행하기 시작한 시점은 전체 회사들의 생산성에 대한 회고가 진행된 시기와도 유사하다. HRBP가 제대로 운영되기 위해서는 전문가 조직으로서 백오피스에서 프런트의 HRBP를 지원하는 ‘CoECenter of Excellence’ 조직도 균형적으로 존재해야 한다. 하지만 이렇게 구성하면 HR 인력 비중과 관련된 부담이 커지기에 우리나라의 많은 조직에서는 효율화를 위해 HRBP 중심으로만 구성하는 대신, 각
HRBP들이 전문 영역도 잘 알고 있는 전문가로서 각 조직을 담당하길 기대하고 있다. HRBP 1명으로 기존
의 기능 조직 1개 팀을 대체할 수 있다는 관점이다.
[HRBP로의 변화 이후에는 조직 내에서 어떠한 역할을 수행하게 되며, 이 과정에서 겪는 어려움은 무엇일까?]
① 먼저, HRBP의 핵심은 ‘HR’이 아니라 ‘비즈니스 파트너’라는 점을 강조하고 싶다.
BP는 단순히 회사와 비즈니스에 대한 이해도를 가지는 것과는 다르다. 일하는 관점과 시각 자체가 달라진다. 좀 더 극단적으로 표현한다면 HR은 조직의 안정화, 인재밀도, 퇴사율 관리, 회사 소속감 강화와 같은 것을 성과 지표로 하지만, HRBP라면 영업 매출, 개발 로드맵, 고객 만족도 향상과 같은 비즈니스 지표가 성과지표가 되어야 한다. 이런 지표를 담당 조직과 함께 수행하기 위해서는 일하는 관점 자체가 변경돼야 한다.
영업 매출을 올리기 위한 어젠다가 있다면 비즈니스 리더는 영업전략을 고민하고 HRBP는 인센티브 제도와 조직구성, 효과적이고 효율적인 인력 운용에 대한 고민을 하게 된다. 그리고 이를 성공적으로 수행하기 위한
채용, 노무, 보상 측면을 복합적으로 고민한다. 독립적인 HR이 아닌 조직에 기반한 HR이기에 고민의 관점과
방향도 달라질 수밖에 없다. HRBP는 문제 해결 관점이 강하기 때문에 실제로 글로벌 회사의 HRBP는 HR 출신이 아닌, 개발자 출신이나 비즈니스 출신도 많다.
② 또한 HRBP는 담당 영역이나 조직 내에서의 COO가 되어야 한다.
‘HRBP로서 어떤 조직을 맡는지’ ‘어떤 목표를 달성해야 할지’ ‘어떤 문제를 해결할지’ 등 다양한 요소에 따라서 HRBP의 역할과 범위는 달라질 수 있다. 그 말은 모든 업무를 다할 줄 알아야 한다는 것으로 인식될 수 있지만 사실상 그런 사람은 존재하기 어렵다.
HRBP는 작게는 해당 조직을 대상으로 이루어지는 HR 영역에 대한 소통창구이자 담당자 역할을 수행하
게 된다. 평가보상 과정에서는 각 조직의 운영을 담당하기도 하고, 채용 과정에서는 각 조직의 인력계획이
나 채용 진행상황을 담당하기도 한다. 신규 제도 검토 과정에서는 각 조직구성원들의 의견을 전달하기도 하
고, 이들에 대한 온보딩, 교육, 퇴사 프로세스를 진행하기도 한다.
크게는 담당 조직에서의 운영 권한을 가지는 데 그치는 것이 아니라, 파트너로서 조직에 대한 문제해결 관
점에서 고민을 하게 된다. 차이점이라면 조직의 고도화 및 극대화를 위해 무에서 유를 창조해야 할 수도 있
다는 것이다. 전사 차원의 제도나 정책이 담당 조직에 맞지 않는다면 단순히 보고하는 것이 아닌 조직 단위에
서 문제의식을 가지고 적극적으로 개선한다. 즉 권한을 가지는 만큼 책임 또한 가지게 된다.
사실 국내 기업에서 HRBP를 안착시키는 것은 현실적으로 쉽지만은 않다.
왜냐하면 HRBP는 주니어가 담당하기엔 다양한 경험과 지식이 필요하기 때문이다. 결국 많은 시간과 노력을 통해 육성시켜야 하는데 육성 또한 쉽지 않다. MBTI에서의 F와 T처럼 HR 전문성과 비즈니스 전문성은 성격이 다른데, 이를 둘 다 가지고 있으며 유연하게 활용까지 해야 하기 때문이다.
또, 한국 기업들은 HRBP 체제를 원하지만 아직 기업 의사결정 체제는 조직장 중심으로만 맞추어져 있다. 조직장이 본인의 전문성에 기반한 비즈니스 의사결정 권한 외 인사권에 대해서도 매우 중요하게 생각하고 있기 때문이다. 조직장으로서의 인사권은 채용, 평가보상, 육성 측면에서만 사용해도 되며, 사실 해당 영역에서 제대로 사용하는 것도 매우 어렵다. 그 외 HR 영역은 HR전문가를 통해 진행하는 것이 더 효과적이다. 그러나 많은 조직장들이 이를 자신의 인사권이 줄어든다고 생각하는 경향이 크기에 아직은 HRBP의 효과를 최대로 사용하기보단 주요 HR 의사결정 이후, 이를 수행해 주는 좁은 역할로만 활용한다.
[HRBP의 역할을 제대로 수행하기 위해서는 기존의 역량에 더한 새로운 역량을 갖출 필요가 있다.]
① 비즈니스에 대한 스터디는 필수다.
HR에 대한 공부에 앞서 비즈니스에 대한 이해가 필요하다. 단순히 ‘우리 회사는 이런 일을 하는 회사’라는 채
용 목적 설명 정도로는 부족하다. 적어도 해당 도메인에 대한 이해와 지식은 단순한 책의 활자 개념 수준이
아닌 실제 현장 경험 수준이어야 한다. HRBP의 파트너는 그냥 실무자가 아닌 해당 조직의 헤드 Head나 C레
벨이 될 가능성이 크기에 적어도 그들에게 파트너로 존중받을 정도는 준비돼야 한다.
예전에 필자가 마케팅 조직 HRBP를 담당할 때는 ATL/BTL, 퍼포먼스 마케팅/CRM 등 마케팅의 흐름과 마케팅 솔루션들에 대해 스터디를 했다. 그리고 R&D조직 HRBP를 담당할 때는 주요 서비스 아키텍처 구조도, 개발 스펙 현황 및 특징들을 공부했다. HRBP들은 직무에 앞서 자신이 속한 산업과 회사, 회사가 제공하는 상품과 서비스를 기본적으로 스터디해야 한다. 아울러 어떤 경쟁사가 존재하며, 우리 회사는 경쟁사와 비교해 어떤 강점과 약점이 있는지 등에 대해 적어도 투자사들보다는 잘 알아야 한다.
이런 수준의 스터디는 기본적으로 이뤄져야 한다. 그래야 HRBP로서 어떤 미팅에 들어가서도 그 안에서 이루어지는 대화를 이해하고 그 속에서 HR 솔루션을 제시할 수 있기 때문이다. 이것이 파트너가 가지는 무게감이다.
② HR 한두 영역의 전문성으로는 이제 부족하다. 전체 영역에 대한 이해가 필요하다.
현재는 많은 기업에서 HR담당자가 전체 프로세스나 기능에 대해 깊지는 않더라도 어느 정도는 알고 수행하기를 바란다. 회사의 외부 경영환경이 급격히 변화하는 만큼 내부에서 해결해야 할 문제들과 솔루션 또한 다양해지고 있기 때문에 HR 전반에 대한 이해가 없다면 문제에 대한 접근부터 어려워질 수 있다.
안타까운 점은 시장과 회사들이 HR담당자들이 좀 더 넓은 영역을 바라기 시작하면서 개인의 성장에 대해서는 이제 스스로가 책임져야 하는 시대가 됐다는 것이다. 회사는 기다려주지 않는다. 단지 회사에서는 상황을 제시하고 할 수 있는지 없는지, 만약 할 수 있다면 이를 잘하는지 못하는지를 평가할 뿐이다.
요즘에는 다양한 아티클, 강의, 책들이 존재해 편리하게 정보를 얻을 수 있다. 만약 실제 업무에 도움이 될 수 있는 지식을 원한다면 30%의 ‘이론’과 70%의 ‘실무 경험’ 정도로 비중을 두고 공부하길 추천한다. 실무 경험의 의미는 직접 실무를 수행해 보라는 말이 아니라 실제 경험이나 사례 중심으로 일을 어떻게 해야 하는지를 스터디하라는 것이다.
③ 통합적 관점의 문제 해결력이 필요하다.
기존에는 HR이라는 큰 틀과 구조가 있다면 그 안에서 현재의 이슈에 해당하는 부분들을 확인하고 그 틀 안에
서 전형적인 HR의 방식대로 해결해 왔다. 하지만 앞으로는 문제 자체를 깊이 있게 바라보고, 이 문제를 어떻게 해결할지를 고민하며, 조직, 인력, 프로세스, 비즈니스 등의 측면에서 복합적으로 바라봐야 한다. 일례
로, 짧은 기간 내에 R&D 기술력 향상이라는 아젠다를 달성해야 한다면 R&D 리더와 우수인재 채용, 외부 연
구기관 협업 그리고 필요시 다른 회사의 인수도 같이 고민할 수 있다. 현재 회사 현황과 리소스를 고려해 그
중 가장 효과적인 옵션을 선택하게 된다.
이 같은 문제해결력은 비즈니스에 대한 깊은 이해와 HR의 통합적 관점을 바탕으로 담당 조직과의 깊은 커
뮤니케이션 및 신뢰감을 통해 개발하게 된다. 문제해결은 결국 개인의 관점이 아닌 조직 관점에서 이루어지
기 때문이다.
모든 HR이 HRBP처럼 전향적으로 바뀌는 것은 장기적으로는 긍정적인 변화다. 하지만 그 역할을 수행
하기 위한 준비가 제대로 되지 않은 상태에서 타이틀만을 HRBP로 사용하는 것은 부정적이다.
예전에 투자사 경영진으로부터 “HRBP는 꼭 필요한가요? HRBP체제로 꼭 바뀌어야 하나요? HRBP에게는 어떤 권한을 주어야 제대로 작동될까요?”란 질문을 받은 적이 있다. 이에 대해 필자는 “HRBP가 유행처럼 마냥 좋은 것으로 인식되면, 적합한 인재를 채용하기 어려워질뿐더러, 조직 내에서는 더 많은 혼란과 비효율이 발생할 수 있다”라고 답했다. HRBP로의 변화 또한 전략적 선택의 영역이기 때문이다.
비즈니스에 대한 이해도, 프런트에서 일할 수 있는 커뮤니케이션, 유연성, 의사결정력 등 HRBP로서 필요한 역량들은 이제 모두에게 필요한 역량이 됐다. 시대는 준비될 때까지 기다려주지 않는다. 이미 채용공고에 오픈된 많은 포지션들에 ‘BP’라는 타이틀이 붙어 있는 것만 해도 대표적 예시일 것이다.
