뉴욕타임즈 2020 혁신보고서
세계 최고급 저널리스트들의 변신 몸부림
이미 보신 분도 적지 않겠지만, 지난해 뉴욕타임즈가 내놓은 '2020 혁신보고서'의 내용을 (발로) 번역해 봤습니다.
여느 올드미디어가 그렇듯 뉴욕타임즈의 혁신도 '진행중'입니다. 최근엔 편집국 기자 일부를 구조조정 했을 만큼 어려움을 겪고 있습니다. 아무리 기를 쓰고 다이어트를 해도 요요가 오듯, 체질개선이란 그만큼 쉽지 않은 것입니다. 제프 베조스라는 엄청난 돈줄이자 IT 혁신가를 등에 업은 워싱턴 포스트와 종종 비교되며 무시당하기도 합니다.
하지만 목표를 정하고, 문제를 마주하고, 작은 성과라도 하나씩 내고 있는 모습은 한국 저널리즘 계에선 찾기 힘든 건 사실입니다. 번역이 100% 정확하다는 자신은 없고 중간에 건너뛴 부분도 있으니 읽으시는 분들은 참조하세요.
지금은 뉴욕타임즈의 생존에 중요한 시간이다. 저널리스트들은 현실을 바꾸는 것에 대해 목말라 하고 있다. 새로운 리더는 앞으로 나갈 준비가 돼 있다. 타임즈는 현재 미디어 지형 변화에서 유리한 고지에 올라있다. 하지만우리가 빨리 바꾸지 않는다면 불안하다.
지난 2년은 분명한 변혁의 시간이었다. 하지만 속도는 더 빨라져야 한다. 디지털은 협업으로 이뤄진다. 우리는 배리어를 없애야 한다. 목표와 전통을 분리해야 한다. 이게 우리의 가치고 우리가 해오던 일이다.
뉴욕타임스는 독자를 위해 분명한 미래를 설정해 놨다. ‘질’은 독자들로 하여금 우리 신문을 구독하게 해 왔다. 오늘날 이 가치는독자들이 스마트폰에 우리 앱을 깔고 혼란 속에서도 소셜 미디어에서 우리 콘텐츠를 찾으며 우리의 뉴스레터와 브리핑을 구독하게 하고 있다.
우리는 간단하게 말하면, 구독중심의 비즈니스다. 이게 우리를 다른 미디어와 차별화한다. 우리는 클릭수를 마구 늘리는 것과 낮은 마진의 광고 따오기에는 관심이 없다. 우리는 페이지뷰 경쟁에서 이기고 싶은 생각이 없다. 우리는 저널리즘을 강화해서 세계적으로 수백만이 결제하게 하는게 낫다. 이 전략은 우리의 장기 목표와 연결돼 있다. 우리의 목표가 저널리즘을 더 강화하게 한다.
우리의 전략은 먹히고 있다. 우리는 저널리즘에 누구보다 많이 투자한다. 우리 기자들은 150개국에 나가 있다. 세계 전체 국가의 80%다. 세계의 어떤 뉴스룸에도 우리처럼 코딩할줄 아는 기자가 많은 곳은 없다. 우리는필드 최고의 선수들을 불러모으고 있다.
가장 중요한 것은 독자들이 돈을 낸다는 것이다. 그들은 우리에게 시간과 돈을 지불한다. 우리는 다른 언론에 가장 많이 인용되는 신문이다. 트위터에서 가장 많이 언급되고 구글에서 가장 많이 검색된다. 우리 저널리즘 덕에 우리의 디지털 수익은 모든 경쟁자를 넘어섰다. 타임즈는 지난해 디지털 구독료로만 5억달러를 벌어들였다. 이건 버즈피드, 가디언, 워싱턴포스트를 합친 것 보다 많다.
우리의 디지털 구독 페이스도 빠르게 커지고 있다. 광고도 많은 디지털 광고들이 구글이나 페이스북으로 가는 와중에도 커지고 있다. 2016년3분기에, 우리 디지털 구독자는 사업 시작한 2011년 이후 가장 빠르게 커졌다. 우리는 150만이 넘는 디지털 온리 구독자를 가지고 잇다. 6년 전엔 0이었고, 1년전엔 100만이었다. 우리 구독자들은 이제껏 받지 못한 최고의제품을 받고 있다.
이 저널리즘을 더 잘 드러내기 위해서는, 우리는 변해야 한다. 우리가 이제껏 바뀌었던 것 보다 더 빨리 변해야 한다.
우리가 왜 변해야 하나. 우리의 꿈이 크기 때문이다. 이를 증명하기 위해서 시간을 쏟은 기본에 충실한 전문가들이 분석한 글들이 채워져야 한다. 우리는 아직 뉴스룸을 완전히 서포트할만한 디지털 비즈니스 모델을 만들지 못했다. 이를 충족하기 위해서 2020년까지 충분히 구독자를 늘려야 한다.
편집국장은 “이게 우리 저널리즘을 지킬 수 있는 유일한 길이다. 아무것도 안하는 것이나 소심한 것은 오직 뒤쳐짐을 의미할 뿐”이라고말했다. 과거의 영예만 믿고 기술 변화에도 끄떡 없을 것이라 상상한 회사들이 있었지만, 그저 자위일 뿐이었다.
우리의 구독자에 대한 집중은 우리가 마주한 도전 때문이다. 프린팅은 물론 전통적 형태의 디지털 디스플레이 광고 시장은 위기다. 하지만 독자에 집중하므로서 우리는 어느때보다 강한 광고파워를 지닐 수 있다. 우리의 저널리즘-단독 보도나 특파원들이 보내는 소식 외에 인터액티브그래픽이나 가상현실, 에미 상 수상 비디오들- 덕에 타임스는 광고주들이 원하는 소비자들에게 접근할 수 있었다.
우리는 1년전 ‘앞으로나아갈 길’이라는 보고서를 통해. 2020년까지 디지털 매출을8억달러까지 늘리는 것을 추진했다. 중심 전략은 디지털 구독자를늘리는 것이다. 이를 위해서는 뉴스룸에서 우리를 잡고 있는 구습들에서 벗어나야 한다.
이 현실이 우리로 2020 그룹을 만들게 했다. 우리 7명은 뉴스룸 리더들과 긴밀히 일하며 저널리스트들과도 소통했다. 우리는 과거에도 이노베이션 리포트를 썼지만 이번엔 달라졌다.
이번엔 리더들과 더 친밀히 일할 수 있었고, 이번 보고서는 단순히 디지털 유도 리포트가 아니다. 우리가 조언했던 것들은 실행되고 있다. 이번 보고서는 원칙, 우선순위, 목표에 대한것이다. 뉴스룸 멤버들에게 가이드를 제시하는 것이다.
둘째 우리는 ‘우리가 앞선 저널리스트’라는 정의에 다시 질문했다. 우리는 앞서고 있지만, 우리의 목표를 달성할 만큼 앞서고 있지 않다.
까다로운 독자들은 차별화된 저널리즘을 편안한 형식으로 보고싶어 한다. 그들의 세계에 대한 이해를 넓혀주는 글을 보고 싶어한다. 우리는 아직도 하루에 한번 독자들에게 전달하는데 익숙하다. 새로운 독자들을 끌어들이려면 단순히 쓰는 것으로는 안된다.
앞으로 독자들을 더 끌어들이기 위해서는 크게 세 부분이 바뀌어야 한다. 글과직원과 일하는 방식이다.
기사
타임스는 하루에 200여개의 기사를 생산한다. 몇몇은 세계 최고 수준이다. 하지만 상당수가 타임스만의 기사가 아니고 영향력도 없다.
어떤 종류의 이야기들인가, 정기적인 뉴스들은 수 많은 경쟁 콘텐츠와 크게 다르지 않다. 우리는 너무 많은 리소스를 적은 독자들이 읽는 콘텐츠에 쏟고 있다. 이것은 우리 뿐만 아니라 독자들에게도 시간 낭비다.
가장 안읽히는 콘텐츠는 의무적인, 정기적인, 특징없고 콘텍스트 없고 비주얼 없고 경쟁자들과 다르지 않은 기사들이다. 이것들에는 돈을 낼 가치가 없다고 느껴진다. 공짜로 비슷한 것이 널려있기때문이다.
우리의 저널리즘은 독자의 기대, 습관, 니즈, 욕구를 맞출 수 있게 바뀌어야 한다. 독자들이 돈을 낼 수 있도록 해야 한다. 특히
1. 더 비주얼이 많아져야 한다.
타임스는 탁월한 비주얼 저널리즘 명성을 갖고 있다. 우리는 리더다. 우리의 탁월함에도, 아직 충분한 숫자의 기사들이 더 좋은 저널리즘을만들기 위한 디지털 툴을 쓰지 않고 있다. 아직도 많은 글들이 그저 긴 글이다.
아직도 제대로 교육이 되지 않고 있고, CMS에도 적용이 안되고 있고 시야도 좁다. 기자들과 에디터들을 교육시켜야 한다. 우리는타임스에 비주얼 전문가를 늘려야 하고, 그들을 리더십에 앉혀야 한다.
이들은 보조자가 아니라 주도자가 되야 한다.
2. 글도 디지털 네이티브를 가져야 한다.
데일리 브리핑은 그간 우리가 만든 가장 성공적인 제품 중 하나다. 이건구독자와 비구독자 사이에서 강력하고 충성된 독자층을 구성했다. 브리핑은 디지털 뉴스페이퍼의 새로운 형식이다. 디지털 기술을 활용할 수도 있고 독자들의 삶의 패턴이나 리듬에 맞춰서 제공할 수도 있다.
이와 같은 혁신이 많아져야 한다. 디지털 생태계에 맞는 정기 콘텐츠가늘어나야 한다. 이메일 뉴스레터, FAQ, 스코어보드, 오디오, 비디오 등.
교훈적이어서는 안되고 대화 형태의 스타일이어야 한다. 우리 기자들이 소셜미디어 텔레비전 라디오 등에서 많이 쓴다. 공적인 의견을 친근한 글쓰기로 할 수 있어야 한다.
새로운 것들을 개발해야 한다. 툴이 있어도 쓰지 못한다. 디지털 믹스 저널리스틱 폼을 개발해야 한다. 오디오, 비디오, VR. 페이스는 더 빨라져야 한다. 창의적인 프로세스에 몰두해야한다.
3. 카테고리 서비스 저널리즘에 대한 새로운 어프로치가 필요하다.
우리는 언론으로서 성공하는 와중에 쿠킹, 시청 분야에 큰 투자를 하고있다. 지금 피처는 1970년대에 개발된 것이다. 하지만 리빙 앤 홈 같은게 독자를 어트랙팅한다.
우리 독자들은 타임스의 해석을 목말라한다. 스마트리빙에 대한 것들. 타임스의 롤을 다시 생각해야 한다. 우리가 잘하는 것만 더 잘해서는안된다. 피처의 확장이 필요하다. 새 피처에 기회가 더 많다. 문화를 즐기고, 텔레비전을 보고 영화를 보고 패션 스타일으전통적 피처를 잊지 않으면서 새 피처를 도입해야 한다.
4. 독자들을 콘텐츠에 개입시켜야 한다.
참여만큼 독자들을 충성스럽게 하는 게 없다. 커뮤니티에 들어가게 하는거다. 서로 배우고 싶어한다.
직원들
1. 트레이닝이 엄청 강화되야 한다.
2. 외부채용을 강화해야 한다.
3. 다양성이 가장 중요해져야 한다.
- 젊은 기자가 많이 필요하다. 에디터도.시야를 좁히지 않기 위해 끊임없이 노력해야 한다.
4. 프리랜서의 업무 범위에 대해 다시 생각해봐야 한다.
일하는 방법
더 민첩하고 리스크를 져야 한다. 변화에 더 공격적이 되야 한다.
1. 모든 부서는 직원들이 분명히 이해하는 비전을 가져야 한다
-어딜 커버해야 하는가. 독자는누군가. 이를 만족시키기 위해서는 어떤 기술을 가져야 하는가
2. 목표를 정해야하고 과정을 체크해야 한다.
- 지표는 자주 필요하다. 텐저블한 목표가 있어야한다. 마일스톤을 세워야 한다.
3. 성공을 재정의 해야 한다.
-많이 클릭되는 것과 돈을 내는 페이지는 다르다.
4. 앞단 콘셉, 에디팅에더 많이 집중해야 한다.
5. 뉴스룸과 프로덕트팀이 더 같이 일해야 한다.
-서로의 이해가 깊어져야 한다. 주로기자들은 숏텀골, 프로덕트팀은 롱텀골을 본다.
6. 종이신문을더 잘만들면서도 그 비중을 줄여나가야 한다.
사내 설문조사 결과
-800단어 매일 쓰는 기사 줄여야 한다.
-모든 출입처를 커버할 필요가 없다
-스토리를 고민해야지 시위 현장에 나가지 말아야 한다.
-전통적인 가치를 비전통적인 방법으로 풀어내야 한다.
-교훈적인 글쓰기를 피해야 한다.
