위기때마다 퀀텀 점프하는 넷플릭스

넷플릭스의 성장세가 무섭게 치고 오른다.

인터넷의 '넷'과 영화주문을 뜻하는 '플릭스'를

합쳐 넷플릭스라는 사명을 지은 넷플릭스의

CEO 헤이스팅스는 소프트웨어 개발자였다.

1999년 월 5달러를 내면 넷플릭스의 비디오

테이프를 무제한 빌릴 수 있는 구독 서비스를

시작했다. 연체료도 받지 않으며 회원수를 급속히

늘려갔다. 하지만 늘 적자에 시달렸다.

그러다 비디오테이프가 사라지고 대량 유통이

가능한 DVD가 등장하면서 새로운 전기를 맞는다.

특히 고객의 DVD를 분석해 취항에 맞는 영화와

드라마를 추천해주는 서비스가 인기를 끌었다.

2000년 들어 넷플릭스는 적자를 탈출하고

3만 5000여 개의 콘텐츠를 보유하고 하루

100만 개의 DVD를 유통하는 대형 콘텐츠

유통업체로 성장했다.

헤이스팅스의 진짜 혁신은

2007년 인터넷 동영상 스트리밍 서비스

출시부터였다.

넷플릭스 외에도 스트리밍 서비스업체는

많았으나 시도 때도 없이 뜨는 광고를 억지로

봐야 하는 타업체 대신 넷플릭스는 광고 없는

유료 회원제를 고집했다.

이것이 제대로 먹혔다.

가입자가 폭발하고, 그러자 콘텐츠 제작업체들도

넷플릭스에 영화와 드라마를 앞다퉈 제공했다.

넷플릭스는 또 한 번의 사업 모델을 변신한다.

자체 콘텐츠 제작사업을 추가한 것이다.

콘텐츠 제작 사업은 대박행진을 이어갔다.

'옥자, 킹덤, 하우스 오브 카드'등이 넷플릭스

작품이다.

넷플릭스의 혁신의 성공 배경은

'자유와 책임'을 강조하는 기업 문화가 있다는

분석 기사가 많다.

헤이스팅스가 공개한 넷플릭스의 문화라는

문서에 나오는 문구들이다.

-최고가 되든지 떠나든지

-열심히보다는 잘해야 한다

-평균적인 성과를 내는 직원 셋보다

우수직원 한 명을 고용하라.

직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록

자유를 보장하는 대신 책임도 크게 지우는

문화가 넷플릭스의 오늘을 이끈 원동력이다.

한 조직에서 인정받지 못하는 사람이

다른 조직에서 인정받는 사례를 본 적이 없다.

조직의 생리는 늘 똑같기 때문이다.

조직에서 우수한 인재란

까탈스러운 영특한 인재를 말하는 것이 아니라

주인의식을 가지고 치열히 사유하고 질문하면서

막힌 길을 뚫어낼 줄 아는 강한 신념과 의지의

소유자를 말한다.

협업할 줄 모르는 업무지식은 허공에 뜬 먼지일

뿐이고 난관을 보고 피해버리는 인재는 허상일

뿐이다.

어느 CEO의 신문기사가 생각난다.

"나는 여기저기 직장을 자주 옮겨다니는 사람을

잘 뽑지 않는다. 직장생활에 적응 못해 창업하려는

사람이 기업 해서 성공할 확률은 극히 낮다.

둘의 공통점은 상황을 자기중심적으로 판단하는

사람으로, 조직에서 협업이 어려운 사람일 수

있다. 회사나 사회는 협업의 산물이다.

어느 분야에서든 성공하고, 인정받고 싶다면

지금 자리에서 먼저 인정받아야 한다."

넷플릭스의 헤이스팅스 CEO의

인재관과 조직관리 능력은 실리콘밸리에서도

유명해서 유수 경영대학원의 강의 자료로도

활용되고 있다.

키워드는 자유와 책임이다.

자유와 책임은 이 회사가 내 회사라는

주인의식이 밑바탕에 있어야만 가능하다.

Plato Won