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May 27. 2020
코로나 시대의 HRD
코로나19의 세계적 유행으로 온 세상이 난리다. 이 전쟁 같은 상황 속에서 사람들이 가장 걱정하는 것은 생존과 생계이다. 기업도 마찬가지다. 경제가 움직이는 판 자체가 들썩거리고 있어 어떤 기업도 미래를 장담하기 어렵다.
이러한 위기 속에서 HRD(Human Resources Development)는 무엇을 어떻게 해야 할까?
다음 아티클의 일부 요약을 읽고 함께 생각해 보도록 하자.
Adapting workplace learning
in the time of coronavirus,
McKinsey, 2020 일부 요약
코로나 바이러스로 기업들의 오프라인 미팅이 연기되거나 취소되면서, 기업교육(workplace learning) 또한 크게 타격을 받았다. 3월 초 기준 북미 지역에서는 2020년 상반기 교육의 절반 정도, 아시아와 유럽의 경우에는 거의 100% 연기/취소되었다.
상황이 이렇다고 해서 기업들이 직원의 능력 개발(capability building)에 대해 마냥 손 놓고 있을 수만은 없다. 비대면 학습(virtual learning)을 구축하고 확장하는 것이 대안이 될 수 있다. 이와 관련해 즉각적이고 전술적인 것에서부터 전략적인 것에 이르는 6가지 활동에 대해 알아보자.
1. Set up a COVID-19 learning-response team
HR 비즈니스 파트너, 교육 실행 인력, IT 및 플랫폼 전문가, 교육 업체 등이 참여
전체 교육 포트폴리오 세분화 후, 한정된 자원을 고려해 비대면 학습 적용 우선순위 설정
2. Protect employees in in-person programs
보건 당국의 가이드라인에 따른 직원 지원책을 계획하고 실행
대면 학습(in-person learning)을 실시한다면 사회적 거리두기, 소독 등에 대해 사전 공지
3. Adapt in-person learning delivery
참가자의 위험을 줄이기 위해 대규모 교육의 분산 개최 및 소규모 화상회의로 대체
가상 라이브 세션(virtual live sessions such as webcasts, virtual classrooms, and video- and audioconferencing)은 사회적 감정을 깊이 있게 주고받거나 대인관계 스킬 형성을 하는 등에는 한계가 있으므로 세션 전, 세션 중, 세션 후에 적절한 조치를 취해야 함
4. Promote and enhance digital learning
원격 근무자의 수가 증가하면서 온라인 협업의 확대를 위한 디지털 러닝 활용이 늘고 있음
비즈니스 성과와 장기적 관점에서의 직원 능력 개발(longer-term capability building) 간의 연결고리를 단단하게 만드는 것이 중요. 학습은 일회성 이벤트가 아니라 비즈니스 성과와 분명하게 연결되어 12~18개월 동안 진행되는 학습 여정(learning journey)의 일부로 생각해야 함
5. Explore alternative digital-learning strategies
대면 교육을 디지털화 하려는 노력은 단순히 가상의 교실을 제공하는 것을 넘어 학습자들에게 협업하고 소통하는 사회적 학습 경험을 제공하려 한다는 점에서 ‘학습 경험에 대한 보다 근본적인 재검토’라 할 수 있음
6. Practice and prepare for multiple outcomes
비정상적으로 불확실한 환경이기 때문에 모든 접근법에 시나리오 플래닝이 들어가야 함
함께 생각해 볼 문제
비즈니스 환경이 불확실해지면
기업에서는 왜 교육예산부터 삭감하는가?
HRD를 하는 사람이라면 기업에 있든 컨설팅회사에 있든 환경 탓하기 전에 스스로 반성할 필요가 있는 문제다. 만약 교육이 비즈니스 성과와 잘 연동되어 있다면 조직 내에서 예산집행의 우선순위가 높았을 것이다. 그랬다면 위기 상황에서 오히려 교육예산이 유지되거나 증가했을 것이다.
현실은 그렇지 않다. 교육한다고 해서 매출, 원가, 이익 등의 숫자가 달라지지도 않고 교육을 안 한다고 해서 크게 티가 나지도 않는다. HRD 부서에서는 실상은 그렇지 않다고 항변하겠지만 HRD 이외 부서에서는 그렇게 생각하지 않기에 교육예산은 가차없이 삭감된다.
모든 교육이 연기되거나 취소된 지금이 역설적으로 기업 내 교육에 대해 근본적으로 고민해보기 좋은 시기다. 코로나 이후에 달라질 내외부 환경에 맞춰 HRD가 진화해야 할 적기다.
‘안 해도 되는 교육’을
관행상 매년 반복하고 있지는 않은가?
교육체계도는 보통 전사, 리더십, 직무별/직급별, 의무교육, 기본역량, 직무역량 등을 한 축에 임원, 팀장, 부장, 차장, 과장, 대리, 사원, 수석, 책임, 선임, 영업직, 기능직, 연구직 등을 다른 한 축으로 잡고 표로 만든다. 그 후 표의 각 셀에 어떤 교육을 넣을까 고민하게 되는데 이 과정에서 여러 셀이 연결된 긴 사각형과 짧은 사각형이 등장한다. 사각형을 어느 정도 길이로 하는지가 핵심이라서 시쳇말로 “깍두기 썬다”고 표현하기도 한다. 깍두기를 썰다 보면 어쩔 수 없이 꽉꽉 채워서 넣게 된다. 셀이 비어 있으면 뭔가 일을 덜 하는 것처럼 보여 눈치 보이기도 하고, 보고 때 지적 받기도 하기 때문이다.
이렇다 보니 투자 대비 효과가 낮은 ‘안 해도 되는 교육’이 꽤 많이 교육체계도에 들어가게 된다. 회사의 영업이익이 충분할 때에는 관행상 매년 교육이 진행되다가, 영업이익이 줄어들거나 비즈니스 환경이 악화되면 ‘꼭 해야 되는 교육’까지 포함해 모든 교육이 전면 중단된다.
HRD 부서에서 시간당 단가가 낮은 업체나 강사를 찾는 것도 원가절감의 노력이겠으나 그게 전부는 아니다. ‘안 해도 되는 교육’은 없애고, 줄이고, ‘꼭 해야 되는 교육’은 늘리고, 만드는 근본적 노력이 필요하다. 또한 HRD 이외 부서에서 ‘꼭 해야 되는 교육’이라고 인식하도록 하는 내부 홍보도 필수다.
문제의 원인은 모르겠고, 일단 교육하자?
몇몇 임원이 "회의 시간에 참신한 아이디어가 나오지 않는다"는 말을 했다. 이에 A기업에서는 사원/대리를 대상으로 '창의적 회의 스킬 과정'을 하루 8시간 코스로 진행했다. 강사도 괜찮았고, 학습한 아이디어 발상법도 유용해 보였다. 하지만 여전히 회의에서 참신한 아이디어는 나오지 않았다.
원인을 찾아보니
첫째, 팀원들이 무엇을 배웠는지 팀장이 아예 모르고 있었다. 그러다보니 학습 내용을 토대로 피드백하는 것은 고사하고 그와 상충되는 피드백을 하는 경우가 많았다.
둘째, 회의에 참석한 사람들 중 가장 높은 사람이 회의를 진행하는데 이들이 전혀 창의적이지 않았다. '답은 정해져 있고 너는 대답만 하면 돼' 식의 소통 뿐이었다. 특히 참신한 아이디어가 없다고 불만을 터뜨렸던 임원들의 회의가 더욱 그러했다.
셋째, 아이디어를 내는 사람이 아이디어 실행의 독박을 쓰는 경우가 많다보니 서로 눈치만 보는 문화가 지속되었다.
이 교육을 실시하기 위해 강사비, 연수원 대관료, 간식비, 교통비 등으로 3,000만원의 비용을 썼다. 또한 300명의 사원/대리가 하루씩 교육에 참석했으니 총 300일의 근무일이 투입되었다.
이 교육은 3,000만원의 비용과 300일의 근무일을 투자할 만한 가치가 있었나?
A기업의 사례와 같은 일들이 아주 많은 기업에서 벌어진다. 경영진에서 뭐라고 말이 나오면 HRD에서는 일단 그와 관련된 교육을 기획하고 예산을 확보하고 본다. 문제의 원인이 무엇인지는 중요하지 않다. HRD에서 뭔가를 하려고 애썼다는 사실만이 중요할 뿐이다.
덜컥 교육부터 하기 전에 팀장 이상의 리더들이 평소에 어떤 식으로 회의를 진행하는지, 왜 팀원들이 아이디어를 말하기 불편해 하는지, 좋은 아이디어가 왜 살아남지 못하는지 등에 대해 파악해야 한다.
내부 직원들끼리 서로 묻고 답하기 껄끄럽다면 외부 전문가의 힘을 빌어 인터뷰, 설문, 모니터링 등을 진행하고 익명으로 데이터를 취합해 문제의 원인을 파악할 수 있다. 교육을 하냐 마냐는 그 다음에 생각할 일이다.
비대면 학습이 최선인가?
위 아티클 뿐만 아니라 해외 컨설팅사의 여러 아티클들이 코로나 사태가 지속될 것이라는 가정 하에 대면 학습을 비대면 학습으로 전환할 것을 권장한다. 관련 시스템을 판매하고자 하는 세일즈 목적이 보이기도 한다.
최근 우리나라 기업들도 비대면 학습을 확대하고 있다. 한화호텔앤리조트는 1대1 화상 비대면 서비스 교육을, SK이노베이션은 현장 기술직 사원에게 온라인 라이브 교육을, 삼양그룹은 성균관대 학부 및 대학원생에게 온라인 강의를, NHN은 승진자에게 유튜브 라이브 스트리밍 교육을 하는 등 언택트(untact) 시대에 발 맞추는 모습을 보이고 있다.
이렇게 전대미문의 사태에 기민하게 대응하는 것도 중요하겠지만, 섣불리 모든 교육을 비대면 학습으로 전환하는 것은 위험할 수 있다.
비대면 학습 시스템 구축에 상당한 시간과 비용이 소요됨, 이후 AS 및 주기적 업그레이드에도 상당한 인풋이 필요함
비대면 학습은 제대로 설계되지 않으면 참가자의 몰입을 끌어내기 어려움
비대면 학습이 효과적으로 운영되려면 전/중/후 모든 과정에 교육 담당자의 적극적 개입이 필요하기 때문에 생각보다 해당 담당자의 업무량이 크게 증가
비대면 학습 컨텐츠는 내용의 시의성, 학습자 눈높이의 진화 등의 이유로 시간이 흐를수록 빠르게 진부화 됨
내용 반영의 자유도, 소통의 속도, 학습자 간 상호작용, 유대감 및 소속감 형성, 높은 몰입도와 참여도 등 대면 학습만이 가진 고유의 장점이 존재함
언택트가 트렌드라고 해서 생각 없이 무작정 따라갈 필요는 없다. 코로나19 백신이 개발, 배포되면 비대면 학습에 대한 필요성이 약화될 수 있으므로 미룰 수 없는 교육만 임시로 비대면 학습을 진행하면서, 그 기간에 코로나19 진정 이후에 어떤 대면/비대면 학습을 할지 등에 대해 깊게 고민하는 것도 방법이다. 좀 더 멀리뛰기 위해 잠시 움츠리기가 필요할 수도 있다.
2020년 5월 27일 현재, 코로나19 상황을 WHO(World Health Organization)의 대시보드로 잠시 살펴보자.
첫 시작은 아시아였지만, 확진자 수에서 아메리카와 유럽의 비중이 상당히 높다.
매일 발생하는 확진자 수와 사망자 수는 2019년 12월 첫 발생 후 지속적으로 증가하다가 4월에 들어서면서 오르락내리락하고 있다.
확진자 수와 사망자 수를 누적 기준으로 보면 일정한 기울기로 증가하고 있음을 확인할 수 있다. 백신이 나와야 이 기울기가 완만해지고 결국엔 평평해질 것이다.
언제쯤 백신이 나오게 될까? 백신 개발은 보통 몇 년 걸린다고 한다. 하지만 전 세계에서 노력 중이기 때문에 코로나19 첫 발생 후 12~18개월 후인 2021년 중반 정도에는 백신을 사용할 수 있을 것이라 전문가들은 말한다. 일부에서는 국가적 지원과 세계적 경쟁으로 빠르면 2020년 연말, 2021년 연초에 나올 수도 있다고 한다.
2020년 5월 22일 현재, 임상시험 중인 백신 후보물질은 10개(10 candidate vaccines in clinical evaluation), 임상시험 전인 것은 114개(114 candidate vaccines in preclinical evaluation)라고 한다. 희망을 가져보자.
결국은 학습 경험
사실 중요한 것은 비대면 학습이냐 아니냐보다 '구성원들에게 보다 나은 학습 경험을 어떻게 제공할 것인가'이다. 코로나19 이전에도 액션 러닝(action learning), 블렌디드 러닝(blended learning), 플립 러닝(flipped learning), 소셜 러닝(social learning) 등 온갖 러닝이 존재했다. 또한 가상현실(virtual reality)과 증강현실(augmented reality) 등 첨단기술을 활용한 교육도 시도되었다.
새롭게 등장하는 방법론을 트렌디하게 적용하는 것도 좋은 시도지만, 그만큼 학습을 바라보는 우리의 기존 관점을 새로이 바꾸는 것도 중요하다.
강사가 답을 줘야한다?
인터넷 특히 모바일의 발달로 강사가 답을 줄 수 있는 시대는 끝난 지 오래다. 강사가 강의장에서 답을 주는 척 잠깐 쇼를 할 수는 있지만, 현장에서 활용할 수 없는 죽은 지식인 경우가 많다. HRD 담당자들은 우리 산업에 대한 경험이 많은 강사를 선호한다. 강의 중에 답을 줄 수 있기 때문이다. 문제는 그러한 답들의 대부분이 낡았다는 것이다. 10년 전에나 먹히던 노하우를 제공하는 경우가 허다하다.
서구의 교육 프로그램을 보면 추상적인 질문, 기본 프로세스, 툴, 관점 전환에 도움이 되는 인사이트, 간단한 적용 사례 등만 던져준다. 답을 찾는 것은 철저히 학습자의 몫이다. 학습자가 자신의 상황과 접목시켜 스스로 답을 찾아내는 과정에서 배우게 된다.
가르치는 자 입장의 ‘교육’이 아니라 배우는 자 입장의 ‘학습’인 것이다.
HRD는 이제 이런 학습문화를 조성하고자 노력해야 한다. 사내에서 파워가 약하다는 이유로, 과정 만족도가 낮을까 현업에서 항의할까 이리 피하고 저리 피하면 조직에도 HRD에도 득이 되지 않는다.
구성원들에게 '교육을 대충 들을 권리'만 키워주지 말고, '학습을 제대로 할 의무'를 심어줘야 한다.
이러한 학습문화 속에서 HRD는 <제대로 된 질문>을 찾아 학습자들에게 제시해야 한다. 질문이 잘못되면 답도 엉망이 되기 때문이다. 또한 학습자들이 답한 것들을 꾸준히 축적해 하나의 빅데이터로 활용해야 한다. 이 빅데이터는 단순히 다음 학습을 기획하는 수준을 넘어 구성원들의 생각과 아이디어를 알 수 있고, 경쟁력 강화에 필요한 개선점도 파악할 수 있으며, 경영진의 의사결정에도 참고가 될 수 있다.
재미있는 영상으로 학습자의 관심을 끌어라?
우리나라에 HRD가 본격적으로 정착한 1990년 전후에는 연수원에서 2박3일, 3박4일동안 진행하는 과정이 흔했다. 오히려 8시간 하루 과정은 짧다고 생각했다. 시간이 길었기에 진행의 호흡도 길었다. 강사가 혼자 1시간 동안 설명하기도 했고, 1~2시간 단위의 토론도 여러 차례 있으며, 전체 조명을 끄고 30분~1시간 길이의 영상을 수차례 보기도 했다. 그 후 2010년 전후에는 8시간 하루 과정이 일반적이었고, 영상도 3~5분 길이가 많았다.
2020년 현재, 영상으로 관심을 끌기는 어렵다. 세상 재미있는 영상들이 유튜브, 넷플릭스, 틱톡에 한가득이기 때문에 메시지를 담아 학습용으로 가공된 영상은 너무나 재미가 없다. 억지로 만들자면 만들 수도 있으나 영상 제작에 너무 많은 인풋이 들어가고, 영상이 너무 세면 그 이후 강의나 팀 활동 등이 상대적으로 재미가 급감하며, 저작권 문제로 함부로 기존 영상을 쓰기도 쉽지 않다.
독일계 회사인 B기업은 과정 중에 영상은 고사하고 파워포인트 슬라이드도 잘 쓰지 않는다. 독일식 학습법이 적용된 글로벌 매뉴얼에 따라 강사는 과정 전날 전달할 내용을 손 글씨로 정성 들여 전지 수십 장에 작성하고 강의장 여기 저기에 미리 부착해 둔다. 강의장 전체가 무대이기 때문에 사전에 동선도 체크해야 한다. 학습자도 마찬가지다. 과정 중에 깊게 토론하고 그 내용을 요약해 전지에 작성하고 공유한다. 얼핏 지루해 보이지만 흐름이 구조화되어 있기에 모두가 몰입할 수 있다.
사실 토론하고, 전지쓰고, 발표하는 것은 초기부터 미국식 학습법을 받아들인 우리나라 HRD에 전혀 어색한 방식이 아니다. 오히려 온갖 교육에서 전가의 보도처럼 쓰이다 보니 지긋지긋해진 측면이 강하다. 강사의 강의를 듣고, 토론하고, 전지쓰고, 발표하는 패턴을 단순 반복하지 않고 Team Dynamics를 고려해 운영의 묘를 살리면 몰입도를 높이는 수단으로 충분히 활용 가능하다.
전통적인 학습 방식이라고 해서 무조건 구린 것은 아니다. 고생해서 배운 것이 오래 기억에 남는다는 측면을 고려한다면 더욱 그렇다.
결론: 급할수록 돌아가라
불확실성이 높은 시기에 중심을 잡기란 쉬운 일이 아니다. 이 회사도 저 회사도 비대면 학습을 하는 모습을 보면 우리 회사도 하루 빨리 도입해야 할 것처럼 느껴진다. 민첩한 대응도 좋지만 급할수록 잠깐 멈춰서 '지금까지의 HRD'와 '앞으로의 HRD'에 대하여 진지하게 고민할 필요가 있다. 이 글에서 제시했던 고민 포인트를 요약하면 다음과 같다.
교육과 비즈니스 성과의 연동
'안 해도 되는 교육' 대신 '꼭 해야 되는 교육'
문제의 원인 파악 후 교육 할지 말지 결정
백신 개발 이후까지 고려해 비대면 학습이 최선인지 고민
구성원들에게 보다 나은 학습 경험 제공
제대로 된 질문에 답하고, 그 답들이 쌓이는 학습문화
전통적인 학습 방식에 대한 현대적 재해석
