[Book Review] 하드씽

스타트업의 난제, 어떻게 풀 것인가?

2019년 8번째 책 <하드씽>

실리콘밸리의 유명한 벤처 투자가 '벤 호로위츠'의 경영 스토리와 전략이 담겨 있는 책입니다. 개인적으로 선호하는 종류의 책입니다. 창업부터 시작해 숱한 위기와 시련을 겪으며 체득한 CEO의 실전 경영 전략이 스토리로 녹아 들어 있습니다.

부제는 ‘스타트업의 난제, 어떻게 풀 것인가?’입니다. 그만큼 창업부터 조직관리, 조직확장, 위기, 엑싯에 이르기까지 경영을 하며 겪는 다양한 어려움과 문제를 해결해 나간 스토리가 잘 담겨 있습니다.

어떤 사람을 채용해야 하는지, 조직규모에 따른 관리는 어떻게 달리해야 하는지, 임원채용과 평가는 어떻게 해야할지, 창립 멤버를 해고해야 할 때 어떻게 해야 하는지, 교육은 왜 중요하고 어떻게 시켜야 하는지, 일대일 면담은 어떻게 해야 하는지, 자신이 체득한 실전 피드백 원칙까지, 체험을 통해 배운 중요한 내용들이 공유됩니다.

이런 책은 듣기 좋은 원론적인 말이 아닌 불편하더라도 핵심을 찔러주는 내용이 많습니다.

평소 어렴풋이 생각하던 내용들이 한 두줄로 요약되어 명쾌하게 던져질 때 책을 읽는 묘미가 느껴지곤 합니다. 사실 책을 읽으면서 약간의 부담도 느껴집니다. 책을 읽은 후 포스트잇으로 붙여 놓은 부분을 다시 메모하는데 분량이 많아 정리하는 데 한 시간 이상 걸리기 때문입니다. 즐거운 부담이라 할 수 있겠네요.

더 많은 내용을 요약 정리하기 보다 중요하게 생각한 내용을 공유하는 게 더 도움이 될 듯 합니다. 메모한 내용이 많은데 일부 공유 합니다.
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CEO의 책무는 ‘무엇을 해야 할지 아는 것’과 'CEO가 원하는 일을 회사가 하도록 만드는 것’이다. 적절한 기업 문화를 설계해 놓으면 아주 오랫동안 중요한 특정 영역에서 CEO가 원하는 일을 회사가 하도록 만드는 데 도움이 될 것이다. 회사에 문화를 조성할 때 명심할 점이 있다. 기업문화의 대부분은 시스템에 맞춰 설계되는 것이 아니라, CEO와 초창기 직원들의 행동에 기초해 시간의 흐름에 따라 서서히 진화한다는 사실이다.

회사가 탄탄하게 성장하기까지 함께 땀 흘려 온 임원들에게 의리를 지키는 문제는 어떨까? 회사가 10배 성장하는 데 지금 당신 옆에 있는 임원들이 중요한 역할을 했다고 치자. 그런데 이들이 이제 거대 기업이 된 회사의 운영에 필요한 역량을 제대로 키우지 못하고 뒤쳐진다면 당신은 그들을 해고할 수 있을까? 답은 ‘당신의 의리는 직원들을 향해야 한다’는 것이다. 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 재무, 인사 등을 맡은 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.

나는 약점이 없는 사람보다 강점이 많은 사람을 택하는 것의 중요성도, 조직 문화 적합도의 의미도 잘 알았다. 세상에는 똑똑한 사람이 널리고 널렸지만 똑똑함은 결코 인재를 뽑는 기준의 전부가 아니다. 내게는 내가 원하는 측며에서 뛰어난 능력을 발휘할 수 있는 인재가 필요했다. 자신에게 주어진 일을 진정으로 즐길 수 있는 인재 말이다. 그리고 우리 회사가 지향하는 비전을 믿고 따라와 줄 수 있는 사람들을 뽑아야 했다.

신생기업은 고객 확보와 관련된 수치만을 과도하게 강조한다. 그러다 보니 실제 사용자 경험에 대해서는 충분한 시간을 들여 깊이 고민하지 않는 경우가 부지기수다,. 다들 미칠 듯이 숫자만 따라잡기에 급급해지고, 제품은 점점 형편없어져 간다. 훌륭한 제품에 대한 비전을 엄격한 목표치로 보완하는 것도 중요하다. 그러나 진짜 비전 대신에 오로지 숫자를 택한다면 당신은 원하는 것을 얻지 못하게 된다.

방향만 제시하고 도중에 적절한 수정이 없으면 구성원들이 올바른 방향으로 나아가기 힘들다. 자신의 약점이 무엇인지 모르면 개선할 수도 없는 법이다. 직원들의 형편없는 성과, 그것이 피드백을 주지 않음으로 인해 당신이 치러야 할 궁극적인 대가다.

당신은 어쩌면 승진과 직위에 많은 시간을 쏟으며 심혈을 기울이는 데 반감을 느낄지도 모른다. 어리석은 형식주의에 지나치게 역점을 두는 일이라고 생각할지도 모른다. 그러나 현실은 정반대다. 직위나 승진에 관해 세심하게 계획된 엄격한 프로세스가 없다면, 직원들은 그 결과로 초래되는 불공평에 집착하게 될 것이다. 만약 당신이 이 프로세스를 제대로 조직하기만 한다면, 당신 말고 어느 누구도 직위에 대해 오랫동안 고민하며 시간을 보내지 않을 것이다.

관리자들이 부하 직원과 정기적으로 일대일 면담을 하기를 바란다면, 그들이 직원들에게 업무 성과에 대한 피드백을 주길 원한다면, 그들이 부하 직원을 적절히 교육하기를 바란다면, 그들이 팀원들과 목표를 공유하며 그 목표를 달성하기 위해 효과적으로 협력하길 기대한다면 그런 당신의 기대치를 관리자들에게 알려 줘야 한다. 기대치를 확실히 규정했다면, 다음 단계는 그 기대치를 충족하는 구체적인 방법을 가르쳐야 한다. 실적 평가서 작성 방법, 일대일 면담 진행 방법 등이 그 예가 될 수 있다.

만사가 순조롭게 흘러갈 때는 좋은 조직문화가 그다지 중요하지 않다. 그러나 위기가 다가왔을 때는 그것이 조직의 생사를 가르는 결정적 요인이 될 수 있다. 더욱 중요한 점은 위기가 언제라도 닥쳐올 수 있다는 것이다. 또 궁극적으로 회사는 좋은 회사가 되는 것 자체를 목적으로 삼아야 한다.

해당 임원의 공석은 일반적으로 CEO가 채우는 것이 좋다. 그리고 실제로 그렇게 된다면 CEO는 직원 회의, 일대일 면담, 목표 설정 등을 관장하며 그 직무에 충실히 임해야 한다. 그렇게 해야 팀의 연속성도 유지되고, 후임자를 선정하는 데도 많은 도움을 얻을 수 있다.

신뢰가 없으면 의사소통은 단절된다. 그리고 어떤 인간관계에서든 소통에 필요한 대화의 양은 신뢰의 수준에 반비례한다.

혁신을 추구하는 개발자는 가능한 모든 요소를 고려할 수는 있지만, 종종 ‘고객의 요구에 부합된다고’여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다. 결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 고루 필요하다. 그리고 때로는 회사의 설립자만이 데이터를 무시할 용기를 발휘할 수 있다.

무엇을 원하는지 모르면 원하는 것을 얻을 가능성은 제로에 가깝다. CEO들은 해당 임원이 어떠해야 하는지에 대한 생각, 느낌 같은 추상적인 개념을 토대로 너무도 빈번히 임원을 고용한다. 이런 실수는 종종 능력과 자질이 직위와 합치하지 않는 엉뚱한 영입으로 이어지게 된다.

모든 것을 홀로 짊어지지 마라 - 당신에게 실망스러운 일이라면 직원들에게는 더욱 큰 실망을 안겨 줄 것이라 생각하기 쉽다. 사실은 그렇지 않다. 오히려 반대다. 가장 큰 책임을 진 사람보다 손실을 힙겹게 받아들이는 사람은 없다. 그 누구도 당신만큼 아파하지는 않는다. 모든 부담을 나눌 수는 없지만, 가능한 한 많은 부담을 나눠라.

교육은 관리자가 할 수 있는 가장 효율적인 활동 중 하나다. 가령 당신 부서의 직원 10명을 위해 4회의 강의 시리즈를 진행한다고 생각해 보라. 각 강의가 1시간이고, 강의 하나를 준비하는 데 3시간이 든다고 가정하면 당신에겐 총 12시간이 필요하다. 이듬해에 그들은 회사를 위해 총 2만 시간 정도를 일할 것이다. 만일 당신이 실시한 교육 덕분에 직원들의 업무 성과가 1퍼센트 향상된다면, 회사는 단 12시간의 투자로 200시간의 업무에 상응하는 추가적인 성과를 얻는 셈이다.

아이러니하게도 직원 교육의 가장 커다란 장애물은 시간에 대한 인식이다. 많은 이들이 교육을 실시하면 지나치게 많은 시간이 낭비될 것이라고 지레 겁을 먹는다. 하지만 직원 교육에 대한 투자보다 효과적으로 회사의 생산성을 향상시키는 방법은 없다. ‘너무 바빠서 직원을 교육할 시간이 없다’는 말은 ‘너무 배고파서 밥 먹을 시간이 없다’는 말과 똑같다.

관리자가 직원의 생산성을 높이는 방법은 동기 부여와 교육뿐이다. 그러므로 교육은 모든 관리자의 가장 기본적인 의무가 되어야 한다. 이 의무를 이행하게 만드는 효과적인 방법은 관리자가 신입 직원 교육 프로그램을 만들어 제출하기 전까지는 인력 충원 요청을 승인하지 않는 것이다.