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by OOJOO May 29. 2022

[북리뷰] 포에버 데이 원

아마존의 고객 중심 사고에서 배우기

아마존에는 저스트 두 잇 상과 문짝 책상 상이라는 상이 있습니다. 저스트 두 잇 상은 신속하게 결정하고 실행하는 리더십을 보인 직원에게 주는 상입니다. 그런데 저스트 두 잇 어디서 많이 듣던 슬로건 아닌가요? 바로 나이키의 슬로건이죠. 그렇다보니 이 수상자에게는 나이키 운동화를 상품으로 준다고 합니다. 평소 제프 베조스는 검소함을 강조한다고 하는데 그 다운 상이네요. 이 상은 아마존의 많은 직원들이 탐내고 자랑스러워해 수상자들은 자신이 받은 상을 사무실의 눈에 잘 띄는 곳에 진열한다고 합니다. 문짝 책상 상은 아마존 창업 초기 데스크톱을 놓기 위해 문짝으로 책상을 만들었던 것을 기념하는 상이라고 합니다. 이 상은 고객에게 더 낮은 가격을 제공할 수 있는 훌륭한 아이디어를 낸 사람에게 주는 상이라고 합니다. 그만큼 절약을 상징하는 것이죠. 고객의 돈을 줄여주는 절약을 말이죠. 이렇게 아마존은 강력한 상징물을 통해서 직원들이 고객 가치를 위해 신속하게 업무를 볼 수 있는 문화를 만들려고 노력합니다. 아마존을 성장으로 이끈 시스템이 무엇인지 이 책을 통해서 만나보도록 하겠습니다.

▣ 고객에 대한 집착과 고객을 위한 발명

아마존의 CEO인 베조스가 1997년 주주들에게 보낸 첫 번째 주주 서한에는 아마존의 경영방침과 의사결정 방식에 대한 9가지 원칙을 밝혔는데 그 중 첫번째는 다음과 같습니다. “우리는 고객들에게 끊임없이, 끈질기게 집중할 것”입니다. 그리고 베조스는 늘 언론 인터뷰나 연설에서도 고객에 대한 집작 그리고 고객 중심주의를 빠지지 않고 강조하고 언급합니다. 왜 그는 그렇게 고객들에게 집착하는 걸까요? 그것은 아마존이 언제나 고객을 가장 귀중한 자산으로 생각하고 있기 때문입니다.

그런데, 사실 모든 기업이 고객 가치, 고객 중심 경영을 습관적으로 말합니다. 그렇기에 아마존의 고객 중심이 그다지 새롭게 느껴지지 않을 수 있습니다. 하지만, 아마존의 고객 중심 경영은 다른 기업과는 차원이 다를만큼 CEO 주도하에 언제, 어디서나 늘 강조되어 오고 있습니다. 아마존의 사명은 '우리는 고객에게 최저 가격과 최고의 선택권 및 편의성을 제공하기 위해 최선을 다해 노력한다.’입니다. 비전은 ‘고객들이 온라인에서 사고 싶은 것을 고객보다 먼저 찾아내 전 세계에서 가장 고객 중심적인 회사가 되는 것’이죠. 리더십의 1원칙이 뭔지 아십니까? 바로 ‘고객에 대한 집착’입니다. 경영원칙의 첫번째도 ‘고객에 대한 집착’입니다. 심지어 아마존에서 개발, 혁신, 발명 등 모든 프로젝트는 고객으로부터 시작해야 합니다. 실제 새로운 서비스나 사업의 기획이나 업무의 전 과정에서 늘 고객 경험과 고객 입장을 최우선으로 고려하고 해당 내용을 포함시켜 보고서를 작성합니다.

베조스는 이런 어록을 남겼습니다. “나는 직원들에게 매일 아침 두려움에 질려 잠에서 깨라고 끊임없이 상기시킨다. 경쟁사가 아니라 우리 고객들에 대한 두려움 말이다.”, “우리가 가격을 책정할 때의 목표를 고객 신뢰를 얻는 것이지, 최고의 단기 이윤을 얻기 위한 것이 아니다.” 이렇게 그의 언행에는 늘 고객 중심의 사고가 따라 다닙니다.

아마존에는 비상사태의 심각성 정도를 나타내는 총 5단계로 구분되는 공식 시스템이 있습니다. 그런데 이보다 더 심각도가 높은 단계가 바로 베조스가 이메일의 제목 맨 앞에 물음표를 붙여서 직원에게 보낸 메일입니다. 베조스는 자신의 이메일 주소를 고객들에게 공개했습니다. 자신에게 아마존 사용 중 불만이 있으면 직접 전달하도록 말이죠. 고객들에게 받은 불만 중 베조스가 심각하다고 생각하는 메일은 맨 앞에 물음표를 붙여 담당자에게 보내곤 합니다. 당연히 누구든 베조스의 물음표 메일을 받으면 하던 일을 모두 내려놓고 즉시 진상을 파악해 문제를 영구히 해결할 수 있는 방안을 내놓아야 합니다. 이것은 아마존의 CEO가 늘 고객의 목소리를 항상 아마존 내부에서 들을 수 있도록 하는 효율적 방법인 셈입니다.

▣ 데이터 중심의 의사결정

거대한 비즈니스 포트폴리오를 갖추고 매년 성장 중인 아마존은 세계적 수준의 AI 기반 데이터와 측정지표 시스템으로 일상적 업무가 운영되고 있다. 즉, 반복적으로 처리하는 회사의 기본적인 업무와 시시각각 변하는 매출과 고객들의 반응들은 데이터로 측정되어 분석되는 AI 기반의 통합 시스템을 통해 의사결정이 자동화되어 이루어집니다. 그렇다보니 베조스와 임원들 그리고 일선 직원들은 일상적인 일과 관련된 불가피한 관료주의로부터 자유롭게 되고, 아마존 경영관리 시스템의 핵심인 강력한 AI 기반 분석을 가능하게 해줍니다.

베조스는 조부모와 함께 장거리 운전 여행을 하곤 했는데, 차 안에서의 긴 시간 동안 간단한 계산 문제로 시간을 보냈다고 합니다. 2010년 프린스턴 졸업식 연설에서 그의 이러한 숫자 중심의 사고와 습관에 대해 일화를 언급한 적이 있습니다. 그는 “담배를 한 모금 피울 때마다 사람들의 수명이 몇 분식 단축된다.”는 금연 공익광고를 들은 후 할머니에게 “할머니는 한 모금에 2분씩 지금까지 총 9년의 수명을 단축시켰어요.”라고 말했다고 합니다. 그때 그가 오랜 시간 계산을 해서 이렇게 말한 것이 아니라 할머니가 하루에 피우는 담배의 대략적 개수와 담배 당 빨아들이는 횟수를 바탕으로 재빠르게 머릿속에서 암산을 해서 나온 결과였던 것이죠.

아마존의 많은 임직원들이 하루 일과 중 가장 먼저 하는 일은 수치를 보는 것이라고 합니다. 아마존에서 데이터 센터를 새로 짓기 위해 부지 위치를 선택할 때 몇 가지 요소를 가지고 결정을 했을까요? 2015년 아마존은 중국의 작은 도시 중웨이시에 데이터 센터를 지었다고 합니다. 당시 아마존은 중국에 지을 첫 데이터 센터를 선택할 때 무려 282개의 측정지표가 있는 체크 리스트를 기반으로 결정을 했다고 합니다. 또한 2009년 주주서한에서 베조스는 아마존의 연간 목표를 세우면서 무려 452개의 세부 목표를 확정지었다고 했고 그 목표별로 누가 책임 주체이고 그 책임 주체별로 또 숫자에 기반한 목표와 완료일까지 명시했다고 합니다.

사실 아마존의 데이터 중심의 의사결정 문화에는 이렇게 구체적인 숫자 중심의 지표 관리와 목표 설정에만 있는 것이 아닙니다. 그 핵심은 바로 투명한 앤드투엔드 데이터 관리입니다. 사실 대부분의 전통적 기업에서는 데이터에 대한 철저한 보안과 통제를 통해 부서별, 직급별, 관련 주체별로 데이터 접근 권한을 세부적으로 설정해서 타 부서의 사업 운영 관련한 데이터를 들여다보기 어렵습니다. 판매부서는 매출액을 볼 수는 있지만 마케팅 부서의 비용을 보기 어려우며, 생산 부서는 주문생산 현황표를 타부서에 공개하지 않습니다. 당연히 회사의 재고 회전율, 재무현황, 현금 창충 관련 자료는 고위 임원만 접근할 수 있지 일반 직원은 들여다보기도 어렵습니다. 하지만, 아마존은 소규모 팀이라 할지라도 제품이나 서비스에 대해 엔드투엔드 책임을 부여 받습니다. 한마디로 좋은 성과를 이 팀이 낼 수 있도록 부서, 직무, 직급에 개의치 않고 모든 데이터에 접근해 이용할 수 있도록 지원하고 있습니다. 이런 데이터 지원없이 어떻게 사업을 운영할 수 있겠습니까. 데이터없이는 칠흑 같은 어둠에서 운전하는 것과 다를바가 없죠.

▣ 빅 아이디어와 끝없는 발명

아마존은 ‘아이디어 도구’라는 독특한 방법으로 직원들의 창의성과 상상력을 활용합니다. 아이디어를 가진 임직원은 누구나 관리자를 거치지 않고 기술적 또는 재무적 관점에서의 실현 가능성에 대해 우려할 필요없이 자신의 아이디어를 제안할 수 있는 제도입니다. 2004년 찰리 워드라는 소프트웨어 엔지니어는 하나의 아아디어를 제안합니다. 그는 아마존이 빠르게, 무료로 사람들이 원하는 모든 종류의 물건을 배달받아야 한다고 생각하고 이와 관련된 제안을 합니다. 그 아이디어에 관심을 가진 베조스는 토요일에 자신의 집 근처에서 바로 의사결정을 위한 모임을 열었고 그 자리에서 아마존의 운명을 가르는 여정이 시작되죠. 바로 이 아이디어는 '아마존 프라임’이라는 아마존 멤버십 프로그램입니다.

아마존은 임직원이 이같은 아이디어를 끊임없이 발명하고 제안할 수 있도록 독려합니다. 그런 아이디어는 아마존답게 고객에서부터 시작되죠. 아마존은 아이디어를 제안할 때 ‘보도자료’라는 방식을 통해 정리를 하게 합니다. 아이디어를 발제한 발명자는 만일 이 아이디어가 실현될 경우를 가정해서 이 아이디어로 출시된 상품이나 서비스가 기자들을 통해서 뉴스 기사화되는 것을 가정하고 보도자료를 작성하는 것이죠. 그 보도자료에는 아이디어가 성공적으로 실행되었을 경우 고객들이 어떤 가치를 얻고 어떤 미래가 펼쳐질 것인지를 상상해서 정리를 하게 하는 것이죠. 그것을 통해 아이디어가 단순한 생각이 아니라 누구를 위해, 어떤 목표를 달성하고자 하는 것인지를 명확하게 정리될 수 있도록 합니다. 그리고, 이것을 실현하는 과정에 있어 장애물은 무엇인지를 나열할 수 있도록 합니다. 그렇게 직원들의 아이디어들은 보도자료의 형태로 구체화되면, 베조스가 이 아이디어를 심사 후 의사결정에 통과되어 실행에 옮겨지도록 독려하는 것이 아마존의 끊임없이 혁신하는 원동력입니다.

아마존은 늘 깨어있고 고객에 집착하며 거대한 아마존 제국을 키워가고 있습니다. 그러한 끝없는 혁신을 가능하게 한 것은 베조스가 구축한 아마존의 일하는 문화와 기존의 기업과는 남다른 고객 중심의 사고, 데이터 기반의 의사결정 그리고 영원한 Day 1문화, 파워포인트를 금하고 6페이지 문서로 보고서를 작성하는 보고서 작성법 등 다양한 업무 툴들이다. 아마존의 성공적인 사업 성과는 남다른 리더십과 그 실행을 가능하게 하는 여러가지 툴 그리고 그것을 꾸준하게 만들어가는 기업 문화에서 찾을 수 있었습니다. 이 모든 것이 우리의 기업에 그대로 적용할 수 있는 것은 아니겠지만, 적어도 기존과 같이, 남들처럼 해서는 사업 혁신에 도드라진 성과를 거두기 어려운 것은 맞는만큼 우리 기업에서 차용할 것이 무엇인지 아마존의 다양한 업무 방법론들을 따져봐야겠습니다.

위 북리뷰는, 고전5미닛(약 5분으로 정리된 책의 시사점을 정리하는 책리뷰 전문 사이트)를 위해 제작된 초본으로 보다 정돈되고 통찰력있게 내용을 정리한 내용은 고전5미닛을 참고하세요.

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