리더는 의사결정으로 말한다.

[이형준의 모티브 130]

조직의 상단으로 올라갈수록 각 부서의 다른 의견 사이에서, 경우에 따라서는 갈등상황에서 결정을 내려야한다. 조직은 이 의사결정에 따라 다른 방향으로 나아간다. 의사결정을 할 당시에는 이 선택이 어떤 결과를 가져올지 모르지만, 시간이 지나면 선택의 결과를 깨달을 수 있다. 한번의 선택이 조직을 원하는 곳으로 나아가게도 하고, 생각지도 못한 엉뚱한 곳으로 이끌어 가기도 한다.

“의사결정이란 자기 자신의 필요에 근거하여 여러 대안 가운데서 선택을 하는 것이다. 이것은 자신의 목표, 개인적으로 선호하는 것, 원하거나 원하지 않은 결과, 해결해야 할 문제, 그리고 이용해야 할 기회에서 드러난다. 의사결정은 그저 순수하게 생각의 유희로만 머물러서는 안되며, 의사결정자에게는 실제로 그것을 실행에 옮기려는 의지와 능력이 전제된다.”[1]

좋은 의사결정을 내리는 데는 세 가지의 주요 구성요소가 필요하고 서로 연결된다.

- 의사결정 목표의 명확성

- 매력적인 대안

- 실행에 옮기기 위한 지원

의사결정을 내려야 하는 상황에서는 자신이 무엇을 원하는지 목표가 명확해야 한다. 의사결정을 내릴 때, 거기에는 행동을 일으키는 두 가지 다른 유발인자가 있을 수 있다. 해결해야 하는 어떤 문제거나, 아니면 이용하려고 하는 새로운 기회. 문제란 바로 우리가 극복하고자 하는 장애물이며, 기회란 우리에게 갈 길을 쉽게 터주는 지름길이다. 어떤 길이든 간에 의사결정을 하기 위해서는 하나의 목표가 있어야 한다. 그리고, 이 목표를 바탕으로 좋은 결정을 하려면 여러 가지 대안을 평가할 기준이 필요하다. 자신의 결정 기준을 정하면 대안들을 검토하고, 비교하고, 선택할 수 있다.

무엇이 필요한지 정확히 알았다면 이를 해결해줄 방안이 필요하다. 매력적인 대안을 만들어내기 위해서 몇 가지 관점을 가지고 생각해보면 도움이 된다. 먼저는 그 아이디어들은 목표를 지향해야 한다. 목표를 중심으로 놓고 의사결정 기준을 고려해 보면 어떤 것들이 가능한지 떠올릴 수 있다. 한계에 부딪혔을 때는 영감을 주는 질문을 통해 답을 찾아볼 수 있다. “어떻게 하면 ~할 수 있을까?”, “지금 한계를 넘어설 수 있는 방법은 무엇일까?”, “지금 무엇이든 가능하다면 어떤 방법을 쓸 수 있을까?” 등. 사람은 좋은 질문을 받으면 좋은 답을 내놓게 되어있다. 함께 아이디어를 만들어낼 때 서로 물어보고 답을 내면 쉽고 재미있게 매력적인 대안을 찾을 수 있다. 조금은 관계가 없더라도 유익한 사례를 찾아보고 거기에서 힌트를 얻는 것도 많이 쓰는 방법이다.

 의사 결정만 하면 모든 일이 술술 풀리면 좋겠지만, 조직에서는 자신의 마음대로 움직일 수 없는 사람이 얽혀져 있는 경우도 많다. 이런 경우 의사결정을 마친 후에 내용을 전달하고 설득하는 것보다, 의사결정 과정에 참여시키는 것이 더 효과적이다. 아무래도 과정이 합리적이라면 나중에 본인의 의견과 다른 결론이 나더라도 받아들일 가능성이 높기 때문이다. 또한, 논의 과정에서 필요한 지원 내역을 미리 이야기 나누면 자연스럽게 참여와 지지를 이끌어 낼 수 있다.

 이렇게 여럿이 시간을 가지고 의사결정을 하면 좀더 합리적이고, 창의적으로 진행할 수 있지만, 의견이 대치되는 상황에서 자신의 결정으로 최종 판단을 해야 하는 경우도 만나게 될 것이다. 이럴 때 조심해야 하는 것은 인간이라면 누구나 가지고 있는 편향이다. 편향은 사람들이 의사결정과정 중에 지각적 간섭에 의해 결정에 영향을 주는 특성으로 보통 사람들은 다음과 같은 편향을 가지고 있다.[2]

- 선택적 증거 채택: 선호하는 결과를 얻기 위해 주관적으로 선택을 지지하는 증거는 채택하고 그렇지 않은 증거는 무시하는 경향

- 관성: 새로운 상황에 놓여져도 이전에 가진 사고의 패턴을 바꾸지 않으려는 편향

- 선택적 지각: 중요하지 않다고 생각되는 것을 능동적으로 걸러내어 정보를 지각하는 경향

- 낙천적 소망: 밝은 면만 보고자 하는 경향으로 지각과 사고를 편향하게 할 수 있음

- 선택 지지: 선택한 것에 대한 기억을 왜곡하여 보다 매력적인 다른 선택을 거부하는 편향

- 최신 선호: 가장 최근의 새로운 정보에 대한 관심이 기존의 정보를 대체. 반대로는 처음의 것을 선호하는 프라이머시 효과(Primacy effect)

- 반복 편향: 가장 많이 논의되거나 가장 많은 정보 원천을 가진 정보를 선호하는 편향

- 고정 편향: 초기의 정보가 이후의 정보에 대한 관점을 형성하여 결정을 내리게 하는 편향

- 불확실성의 과소평가: 어떤 상황이나 사실에 대해서 실제로 제어할 수 있는 능력이 없거나 약한데도 불구하고 미래의 불확실성을 과소평가하고 자신이 이것을 제어할 수 있다고 믿으며, 결정에 따른 잠재적 문제를 최소화 할 수 있다고 믿는 것

편향 속에서도, 구성원의 반대가 있더라도 자신이 더 나은 결정이라고 판단한다면 리더는 선택해야 한다. 결정을 하기에는 정보가 부족하더라도 결정해야 할 시간에는 답을 내야한다. 아무리 맞는 답이라도 너무 늦은 결정은 아무것도 가져다 주지 못한다. 적절한 타이밍에 의사결정을 해야 조직은 움직인다. 그렇지 않다면 당신의 뒤에서 결정하기만 기다리는 구성원들의 눈빛을 발견하게 될 것이다. 리더는 의사결정을 통해 조직을 이끈다. 그리고, 그 결정의 결과에 따라 당신을 평가한다.

[1] Hidden traps in Decision Making, Kai-Jurgen Lietz

[2] Wikipedia, ‘Decision Making’