(17) 인사 결정
올바른 인사 결정은 권리가 아니라 책임이다.
경영자의 임무는 인간을 개조하는 것이 아니다. 그보다는 성경에서 달란트의 비유를 통해 우리에게 말해주는 것과 같이, 개인이 갖추고 있는 강점, 건강, 그리고 야심을 어떻게든 이용함으로써 전체의 성과 능력을 높이는 것이다.
(피터 드러커, The Effective Executive, 1967)
잘 알려졌지만 알려지지 않은 성공의 비밀
조직의 성공을 가져오는 핵심 요인에 대한 분석은 경영학자들의 단골 주제이다. 전략의 성공으로 풀이하는 학자도 있고, 상품과 기술의 경쟁우위로 혹은 고객관계 능력 같은 마케팅의 도움으로 풀이하는 학자도 있다.
그러나 공통적으로 뽑는 성공요인은 사람이다. 사람이 결국 모든 것을 좌우하기 때문이다. 앞서 말한 성공요인들도 결국은 그러한 성공요인을 만든 경영자가 있기 때문이고, 경영자의 결정을 실행하는 직원이 있기 때문이다.
그럼에도 '사람이 관건'이라는 인식이 결과를 만들어 내지는 못한다. 구체적으로 인재를 어떻게 확보하고 활용하며, 인재의 가치를 어떻게 향상할 것인가라는 과제란 매우 어렵기 때문이다. 예를 들어 애플의 성공은 스티브 잡스라는 뛰어난 혁신가와 이를 상품과 마케팅으로 구현하는 경영자들에 기인하는데, 이러한 성공을 어떻게 내가 일하는 기업에 구현할 것인가는 결코 쉽지 않다.
조직이 보유한 사람의 가치를 어떻게 극대화시킬 것인가? 간단하지만 매우 어려운 문제이다.
그런데, 인재 확보와 활용, 인재의 공헌이라는 과제는 자원과 능력의 문제가 아니다. 대기업이니 인재가 충분하고 중소기업이 대기업처럼 인재를 확보하기는 어렵다고 생각하는 경영자들이라면 동의하지 않겠지만 이 말은 진실이다. 그 이유는 탁월한 사람은 언제나 소수라는 사실에 있다. 실제로 대부분의 사람은 평범하다. 탁월한 기업이 인재를 많이 보유하고 있는 것은 사실이지만 단지 인재의 규모가 이들이 세계시장을 선도하고 끊임없이 혁신을 지속하도록 돕는 근본 요인은 아니다. 이러한 선도기업들은 사람의 가치를 향상하는 알려지지 않은 능력이 있는 것이다.
그것이 바로 인사 결정이다. 사람에 관한 의사결정에서 탁월한 경영자, 탁월한 조직은 제대로 결정한다. 어디에 사람을 배치하고 어떤 책임을 부여하며, 어떻게 역량을 계발하도록 지원하며, 어떻게 평가하고 보상하는가에 관한 결정을 통해 탁월한 경영자는 가치를 창출한다.
모든 조직과 경영자는 인사 결정을 한다. 인사 결정은 모든 경우에 구성원과 조직에 영향을 미치는 중요한 결정이다. 따라서 인사 결정이 어떻게 한 사람과 조직의 목표 달성을 돕는가는 대단히 중요하다. 만일 당신이 최근 수년간 내린 인사 결정이 결정의 대상인 직원과 조직에 어떠한 가치를 기여했는가가 분명하지 않다면 당신은 경영자로서 자격이 없다.
인사 결정은 권한의 행사가 아니다. 가치 창출 행위이다. 이 점을 깊게 생각하기 바란다. 드러커의 인사 결정론을 중심으로 인사 결정을 효과적으로 수행하는 원칙과 접근방법을 살펴보겠다.
인간관을 분명히 하라
대부분의 경영자들은 인사 결정을 회피하고 싶고 어렵게 생각한다. 인사에 관한 결정을 내리면서 이 결정이 올바른 것인가에 대해서 자신 있는 경영자들은 많지 않다. 사실 기업경영과 관련해서 제대로 배우지도, 연습하지도 못하는 것이 바로 이 사람에 관한 결정이기 때문에 경영자가 겪는 어려움은 충분히 이해할 수 있다.
그렇지만 어려움 때문에 효과적인 인사 결정을 포기할 수는 없다. 따라서 경영자들은 인사 결정에 대해 두려움을 갖게 만드는 요인들-원칙의 혼란, 주관과 편견의 개입, 잘못된 관행, 영향에 대한 두려움 등-을 극복하고 올바른 인사 결정을 위한 원칙과 기준을 배워야 한다.
먼저 인사 결정은 사람에 관한 자신의 철학-인간관이라고 해도 좋다-에 좌우된다.
당신의 인간관은 어떤 것인가?
수동적 존재: 인간은 천성적으로 일하기 싫어한다. 압박이나 강제가 없다면 최선을 다하지 않는다. 여건이 된다면 자신의 이기적인 목적에 치중한다.
능동적 존재: 인간은 책임감을 가진 존재이다. 공동의 목표에 공감하여, 자신에게 주어진 책임을 다하기 위해 최선을 다해 일하려고 한다.
필자는 능동적 존재로 인간을 이해한다. 즉, 인간은 책임감을 가진 존재이고 공헌하기를 바라는 주체적 인간이라고 본다. 물론, 인간은 자신만의 생각과 욕구를 가진 개별적 존재로서 자신의 판단에 따라 일하며 어떤 경우에는 조직 구성원으로서의 역할 수행에 최선을 다하지 않기도 한다. 즉 인간에게는 양면성이 있다. 능동적 인간관을 믿는다는 것은 인간의 주체성을 발휘하는 것이 조직의 목적이기 때문이다. 조직은 평범한 사람들이 공동의 목표를 위해 각자의 책임을 다하면서 협력하는 곳이기 때문이다.
경영자는 자신의 인간관을 명확히 해야 한다. 인사 결정은 인간 본성과 조직 목적을 함께 고려하는 결정이기 때문이다. 먼저 인간관에 입각한 인사 결정의 원칙을 명확하게 정하고 이를 지속적으로 실천하기 위해 노력하는 것을 통해 경영자는 비로소 올바른 결정을 할 수 있다.
<사례: 구글의 황금률>
2005년 12월 주간 `뉴스위크`에 구글이 발표한 `구글을 움직이는 10가지 황금률`(Google`s 10 Golden Rules)은 기업 철학 또는 인재육성 기술, 혹은 사업모델이라고 해석되는데, 내용을 보면 채용에서 육성과 일하는 방식을 포괄한다. 황금률에는 구글이 바라보는 인간에 대한 이해와 인간의 성장, 그리고 성장에 대한 신념이 담겨 있다.
구글은 창의성과 혁신을 할 수 있는 역량이 인간에게 있으며 조직은 이를 장려해야 하며, 이를 통해 성공할 수 있다고 생각한다. 또한 개인으로서 모든 사람의 개별성(자율성)을 인정하면서 협력을 통한 공헌을 중시한다..
1. 채용은 위원회에서 담당한다.
2. 필요한 것은 모두 충족시킨다.
3. 한 곳에 모아놓는다.
4. 조정하기 쉬운 환경을 만든다.
5. 출시 전 자사 제품을 쓰게 한다.
6. 창조성을 장려한다.
7. 합의를 이끌어내기 위해 노력한다.
8. 사악해지지 않는다.
9. 데이터가 판단을 이끈다.
10. 효과적인 커뮤니케이션을 한다.
복잡성을 이해하라
올바른 인사 결정을 하기 위해서는 인사 결정의 본질적 특성을 이해해야 한다. 인사 결정은 어렵다. 결정이 어려운 이유는 바로 '사람에 관한' 결정이기 때문이다. 사람은 단일하게 규정하기 어려운 존재다. 경영자는 결정을 하지만 결정의 영향을 받는 구성원이 결과에 대해 생각하는 것은 다를 수 있으며, 결정이 미치는 영향도 다를 수밖에 없다. 뛰어난 인재에게 새로운 역할을 맡겼지만 오히려 동기가 저하되고 실패하는 경우도 있으며 반대로 평범한 사람이 새로운 업무를 탁월하게 수행하는 경우가 있는 것은 이런 이유 때문이다. 경영학의 대가인 드러커도 인사 결정은 매우 복잡한 문제이며 경영자는 겸손하고 신중하게 결정을 생각해야 한다고 지적하고, 이러한 복잡성을 3가지로 설명한다.
사람의 팔 하나만 고용하는 것은 불가능하며, 고용이란 인간을 통째로 고용하는 것이다. 따라서 인적자원 관리는 ‘자원으로서의 인간의 활용’과, ‘인간으로서 조직 내 인간의 삶-공헌, 보람, 성취감’을 고려해야 한다.
사람에 관한 의사결정은 기업이 근로자에게 요구해야 할 것(성과의 달성, 헌신과 집중)과 사람이 기업에 요구해야 할 것(임금, 성취감, 보람, 자부심)을 조화시키는 문제이다.
사람에 관한 결정에서 경제적 차원의 문제가 있으며 이것은 상호 다른 경제적 시스템 간의 조정을 필요로 하는 문제이다. 즉 기업으로 보면 임금은 원가이며, 근로자로 보면 소득이다. 따라서 기업은 최소한의 수익성을 확보해야 하는 기업의 목표를 달성하면서 두 가지 차원의 경제시스템을 조정해야 한다.
경영자는 인사 결정의 복잡성을 분명하게 인식하고 개인과 조직에 대한 깊은 이해를 바탕으로 효과적인 인사 결정을 해야 한다. 그 출발점은 인사 결정의 원칙을 정립하는 것이다.
인사 결정의 올바른 원칙
원칙은 ‘사람’에 관한 의사결정을 수행하는 데 있어서, 기본적으로 검토하고 구현되어야 하는 것이다. 즉 채용이나 배치, 성과평가, 보상의 결정 등 다양한 범주에 있는 인사 결정을 수행할 때, 경영자가 반드시 생각해보아야 할 원칙들이다. 그리고 사람에 관한 결정은 상당한 기간 동안에 그 사람의 일과, 환경과, 주위 관계에 영향을 미치게 되므로 경영자는 이러한 기본원칙들이 구현되는 것인가를 반드시 성찰해야 한다. 그것은 때로 그 결정이 올바른 것이 아니라면, 취소할 수 있는 용기를 필요로 한다. 드러커가 말한 인사 결정의 원칙을 중심으로 올바른 인사원칙(꼭 이것에 한정되지는 않는다)을 설명하겠다.
① 강점을 바탕으로 한다
인간의 모든 성취는 강점을 통해서 나온다. 드러커 역시 철저하고도 지속적으로 사람의 성과창출 능력은 ‘강점’에 기반을 둔 것이어야 한다고 주장했다. 조직에서 인적자원의 목표는 결과와 성과를 창출하는 것이어야 하는데, 약점을 통해서는 어떠한 성과도 창출할 수 없기 때문이다. 따라서 강점바탕의 인사 결정은 첫 번째 원칙이다. 그렇다면 이를 어떻게 실천하는가? 강점을 바탕으로 하는 인사 결정은 직원이 가진 강점을 바탕으로 적정한 직무를 배치하고, 또 직원이 가진 약점에 따라 직원을 평가하지 않으며, 직원의 강점이 발휘되도록 조직의 환경을 조성하는 것을 실천하는 것이다. 그런데 드러커가 강점기반의 결정을 자주 강조한 것은 이 원칙이 많은 기업현장에서 잘 실현되지 않기 때문이었다. 경영자의 잘못된 판단과 주관성의 오류, 지식이 부족할 때 강점기반의 원칙을 제대로 실천하기는 어렵다. 따라서 매우 주의깊게 강점기반의 원칙에 대해 숙고하고 올바른 판단을 해야 한다.
<강점을 바탕으로 하지 않는 기업 관행들>
- 우수한 성과를 나타내는 직원을 문제가 있는 분야에 투입함
- 인간의 약점에 초점을 맞추고, 개인의 부정적인 측면을 비난함
- 능력 대신 학위나 자격증을 높이 평가함
- 자신이 좋아하는 성격과 자질을 높이 평가함
- 개인의 강점이 나타나는 적성, 높은 수행능력이 나타나는 분야를 판단하지 못함
오직 강점을 바탕으로 하는 인사 결정만이 조직을 생산적으로 만들 수 있다. 드러커는 강점에 기반한 조직운영이 곧 조직의 목적이라고 표현하기도 했다. 경영자는 직원의 약점에 주목하고 그것에 따른 문제점이나 결과가 아니라, 직원이 잘하는 것, 직원이 가진 진정한 능력과 강점을 파악하고 이에 따라 명확한 인사 결정을 해야 한다.
② 동기부여는 만족이 아니라 책임에 의한 것이어야 한다
모든 직원이 자신의 일에 대해 높은 동기를 갖도록 돕는 것은 경영자가 해야 하는 중요한 과제이다. 아마 만족감을 떠올리는 경영자가 있을 것이다. 그런데 동기부여를 위한 요소로서 직원의 만족감을 중시하는 것은 올바르지 않다는 것이 드러커의 입장이다. 드러커는 만족감이 소극적인 동기부여의 원천으로서 필요하다는 것은 인정하지만, 보다 올바른 동기부여의 도구는 책임이 되어야 한다고 주장한다. 그 근거는 다음과 같다.
동기부여는 내부적인 것이며, 외부적인 도구나 수단은 수동적인 것이다.
성과를 올리는 것은 만족보다는 불만족이다. 즉 더 좋은 것을, 높은 목표를 달성하려는 근로자의 의지이다.
만족한 근로자가 성과를 제대로 올리는 가를 확인하기는 어렵다.
자신이 수행하는 책임에 대한 의지, 곧 공헌 의지를 통해 근로자는 자신의 모든 노력을 집중하고 성과를 올리는 것이다.
'만족보다 책임이다'라는 드러커의 주장 안에는 인간은 주체적이고 능동적인 존재이며, 목표와 비전을 공유한 근로자는 기업이 부여하는 책임에 대해 스스로 공헌하기 위해 노력한다는 판단이 있다. 따라서 책임에 의해 근로자를 동기부여한다는 것은 근로자를 신뢰한다는 것을 의미하며, 한편으로 높은 성과 표준을 요구하고, 근로자에게 성취감과 도전을 준다는 것을 의미한다. 이러한 내용을 드러커는 책임지는 근로자(Responsible Worker)라고 표현했다. 당신과 함께 일하는 직원을 책임지는 근로자로 인식하고 대우하라.
③ 인사 결정은 사람에 관한 것이면서 일에 관한 것이다
다른 영역이라고 생각할 수 있지만 근로자 관리와 작업관리는 공통적인 목표가 있다. 드러커는 경영자가 수행하는 기능을 설명하면서 근로자 관리와 작업관리를 하나의 제목으로 설명했다(경영의 실제, 1954). 이는 근로자 관리의 목표와 작업관리의 목표가 결국은 근로자의 목표 달성 능력을 제고하는 것이기 때문이다. 인사 결정은 사람에 관한 것이되, 근로자가 ‘일’을 통해 조직의 목표를 달성하기 위한 공헌과 책임을 완수하는데 긍정적인 결과를 주는 것이어야만 한다. 즉 모든 인사 결정은 조직에 대한 기여에 초점을 맞추고 수행되어야 하며, 일(직무)이 요구하는 기회와 환경 속에서 개인이 최고로 잘할 수 있도록 근로자에 대한 결정을 해야 한다는 것을 의미한다. 쉽게 말하면 '그가 가장 크게 기여하고 발전하게 하라'라는 것이다. 이 원칙은 다음과 같은 잘못된 인사 결정을 극복하게 해 준다.
직무가 요구하는 공헌과 기회에 맞지 않는 자리에 사람을 배치함
개인의 능력 상으로 책임이 무거운 자리에 우수한 사람을 배치함
개인의 자질 및 적성과는 다른 직무에 사람을 배치하고 높은 성과를 요구함
참여와 헌신, 도전을 구하지 않는 직무 체계
명령과 통제에 의해 과업을 관리하는 업무관행
④ 채용과 배치: 지속적인 적재적소 찾기
근로자에게 적절한 일을 하도록 하는 것은 일회로 끝나는 일이 아니다. 즉 체계적이고 지속적인 노력을 요구하는 과업이다. 기업에서 유일하게 확대가 가능한 자원은 사람이며, 사람은 성장을 통해서 최대한의 공헌을 할 수 있어야 한다. 따라서 기업은 근로자가 가장 잘할 수 있고 높은 공헌을 할 수 있는 최적의 직무를 근로자에게 부여해야 한다. 드러커는 이것은 인적자원관리의 첫 번째 과제라고도 표현했다. 그런데 기업 현장에서 이 원칙은 너무나도 쉽게 무시되고, 혼란스럽게 나타나고 있는데 무엇보다도 채용시점에 배치된 직무에 고정적으로 근무하는 관행이 많다. 이러한 관행은 근로자에게 장기간의 영향을 준다는 점에서 드러커는 이 관행을 심각하게 비판했다. 최적의 배치는 결코 입사시점에 바로 결정될 수 없는 일이며 직무 배치는 ‘일을 이해할 만한 시간을 가진 뒤에, 그리고 회사가 그를 알고 난 후에 결정해야 한다’라고 드러커는 조언했다.
⑤ 높은 성과 수준을 요구한다
근로자들에게 높은 성과 표준을 요구하는 것은 기업의 책임에 속하는 일이다. 즉 조직은 그 자체가 목적이 아니라 올바른 경영을 위한 수단이며, 근로자들은 높은 성과를 통해 공헌할 책임이 있는 것이다. 또한 성과 표준은 근로자를 무자비하게 몰아붙이는 것이 아니라, 근로자들이 장인정신과 성취감을 갖기 위해 반드시 필요한 것이다. 왜냐하면 낮은 성과 표준이나 평균적인 성과 수준은 근로자들로 하여금 도전과 성취에 대한 의지를 훼손하기 때문이다. 평균 수준에 초점을 맞추는 것은 인간으로서의 의욕을 상실하게 한다고 드러커는 보았다. 물론 근로자의 입장에서 불가능하거나 충분한 자원이 제공되지 않은 상황에서 무리한 성과를 요구한다면 이것은 불합리한 것이다. 높은 성과 수준을 요구한다는 말의 정확한 의미는 근로자의 능력에 대해 기업의 신뢰를 제시하는 것이고, 기업의 비전에 대한 공감대를 가질 수 있게 노력하는 것이며, 근로자가 최고 수준의 성과를 올릴 수 있도록 일관되게 지원하는 것을 의미한다.
⑥ 근로자의 개발은 성장을 위한 것이다
사람의 역량개발은 직무를 잘 수행한다는 목적과 개인으로서 보람과 성취감을 달성한다는 목적을 가진다. 사람의 개발에 있어서 드러커는 사람을 성장하는 존재로 보라고 조언했다. 이 말은 사람의 개발은 사람이 가진 특정한 속성(또는 능력)을 활용하는 더 좋은 방법을 익힌다는 차원이 아니라, 사람이 조직 속에서 자신의 직무를 통해서 지속적으로 성장하도록 총체적으로 돕는 차원에 속한다는 뜻이다. 즉, 경영자는 성장의 방향을 제시하고, 근로자가 스스로 자신의 성장을 위해 개발하는 책임을 지도록(자기 계발) 할 수 있어야 한다. 드러커는 이러한 장기적인 성장의 관점에서 자기 주도적인 근로자 개발을 위한 경영자의 역할과 과제를 제시했다.
일(직무, 과업, 과제 등)을 통한 성장 방향의 제시 및 지속적인 장려
평균적인 근로자가 아니라 탁월한 성과를 올리는 근로자로 개발함
개발은 내부로부터 시작되는 것, 즉 근로자가 책임을 지도록 한다
훈련은 버리는 능력(ability to unlearn)과 배우는 능력(ability to learn)을 습득하는 것에 초점을 맞추어야 한다.
일관성을 지켜라
경영자가 올바로 경영을 하기 위해서 올바르고 효과적인 인사 결정을 하는 것은 필수적인 과제이다. 그리고 이 결정들은 사업, 조직, 사람에 대한 통합적인 이해를 필요로 하고, 일관되고 정직한 경영자의 접근을 필요로 한다. 인사 결정에서 가장 중요한 원리가 있다면 그것은 일관성이다. 일관성이 없는 결정은 신뢰를 파괴하고 불만과 불평, 그리고 비난을 만든다. 효과적인 인사 결정은 분명하고 일관된 결정에 달려 있다. 올바른 인사 결정의 원칙과 기준을 습득하고 이를 일관되게 실천하기 위해 경영자는 노력해야 한다.
<Action Point>
나는 강점에 기초해서 직원을 이해하고, 직원이 가장 잘할 수 있는 기회를 주고 있는가?
나는 직원이 잘 못하고 있거나, 직원이 잘하지 못하는 분야에 직원을 배치하고, 이러한 직원을 비난하고 있지 않은가?
최근 2~3년 동안 내가 내렸던 직원에 대한 의사결정은 직원들이 더 높은 성과를 올리는데 기여했는가?
