(9) 성과와 결과
리더의 책무는 올바를 결과가 성취되었는지를 확인하는 것이다
우리는 결과 지향적이어야 한다.
우리는 “노력한 것에 합당한 결과들을 얻었는지?”를 물어야 한다.
리더의 책무는 올바른 결과가 성취되었는지, 올바른 일들이 실행되었는지를 확인하는 것이다.”
(피터 드러커)
테슬라 이야기
전기자동차로 산업을 바꾸고 있는 테슬라
(출처: https://namu.wiki/테슬라, 2017년 검색 및 신문기사 발췌)
테슬라는 미국의 자동차 기업이지만 전혀 다른 자동차 기업이다. 테슬라는 전기자동차를 만든다. 전기라는 에너지원을 사용한다는 점에서는 전혀 독특하지는 않다. 벤츠나 아우디, 현대자동차도 전기자동차를 만들고 판매한다. 그런데 테슬라는 전기자동차를 내연기관 차량의 단점을 보완하는 포지션이 아니라 전기차 만의 장점을 극대화한 고성능 차량을 선보임으로써 자동차 시장과 전기차의 역사를 뒤흔들고 있다.
테슬라의 제품 전략은 고가의 스포츠카 버전(10만 달러대), 중고가의 스포츠 세단(5만 달러대), 저가의 대량생산차량(3만 5천 달러)을 순서대로 발매하고, 기술 수준을 축적하면서 고객의 범위를 확대하는 것이다. 이 전략은 성공적으로 평가되는데, 현재 고가의 스포츠카 버전(로드스터), 중고가의 스포츠 세단(모델 S)을 발매했으며 역시 중고가의 스포츠 SUV(모델 X)를 발매했다. 저가의 대량생산 차량은 모델 3으로, 2018년부터 인도될 예정이다. 매 분기 5000대 판매가 목표인 조그만 신생회사임에도 불구하고 제너럴 모터스가 전담팀까지 꾸려 경계하고 있을 정도이다.
테슬라 모델 S2014년 6월 12일 테슬라는 보유 특허를 모두 무료로 공개하겠다고 발표했다. CEO인 엘론 머스크는 기술적 진보 그 자체도 중요하지만 기존 산업계의 공룡들을 새로운 시장에 뛰어들게 하여 새로운 기술로의 전환을 앞당기고 미국 산업기술의 경쟁력을 향상하는데 더 큰 의의가 있다고 2008년 이전부터 밝혀 왔다.
전기자동차의 핵심 요소는 배터리의 성능과 충전의 편의성이다. 테슬라는 그 어떤 기업보다도 과감하게 이를 높이기 위해 과감한 투자를 하고 있다.
테슬라는 배터리 분야에서는 후발주자이며 리튬이온을 사용하는 업체 중에서도 후발주자에 속한다. 하지만 테슬라의 경쟁력은 전기차에서와 마찬가지로 살인적인 가격경쟁력과 완성도로, 선행 경쟁업체의 리튬이온 배터리팩이 13 kWh에 9,999 달러인데 반해 테슬라의 PowerWall은 10 kWh 모델이 2,500 달러이다. 2015년 엘론 머스크는 이 배터리로 지구의 전력시스템 전체를 개혁하겠다는 포부를 밝히기도 했다. 전문가들은 테슬라를 포함한 전기자동차의 미래는 배터리 기술의 진보와 가격 하락에 달렸다고 지적한다. 실제로 많은 전기차 업체가 이 문제로 무너졌으며 테슬라 역시 보급형 모델을 만들기 위해서는 이 벽을 넘어서야 한다고 지적받는다. 테슬라는 직접 세계 최대의 배터리 공장을 세우면서 가격을 스스로 낮추려는 시도를 추진하고 있다. 애초에 다른 자동차 회사들과 차별화되는 테슬라의 강점이자 머스크가 승부수를 띄운 시작점이 테슬라에서 사용할 배터리의 가격 경쟁력이다. 전기자동차에서는 차량 가격의 절반 이상이 배터리 가격인데 테슬라의 배터리 가격은 압도적인 업계 최저를 자랑한다. 2017년 1월에는 파나소닉과 함께 네바다 주에 건설한 공장 기가팩토리에서 새로운 원통형 배터리 ‘2170’의 생산에 돌입했다. 테슬라의 배터리 대량 생산으로 단가가 30%가량 내려갈 것으로 예상되며 전기차의 가격 경쟁력도 향상될 것으로 보고 있다.
테슬라 리튬이온 배터리2014년 초 테슬라는 자사 전용 초고속 전기충전소인 슈퍼차저 네트워크의 충전 속도를 75kW 에서 135kW로 업그레이드한다고 발표했다. 충전 전압 및 전류 기준으로 380V 190A에서 380V 350A로 증가시켰다. 기존 75kW 로도 전기차 업계에서 가장 강력한 충전 전력이었으나 이를 다시 두 배 가까이 향상했다. 135kW의 출력은 여름에 에어컨을 최대한도로 가동하는 중대형 빌딩급의 전력인데 이걸 차 한 대에 포함시킨 것이며 한 충전소에는 충전기가 무려 10대씩 설치된다. 그리고 충전은 영원히 무료. 이 전기는 엘론이 추진하는 태양광 사업인 솔라시티 Solarcity에서 설치한 태양광 패널로부터 얻고, 야간 충전을 위해 자동차와 동일한 기술로 배터리팩을 개발해 설치한다.
20세기는 자동차의 시대였다. 자동차는 과학과 산업조직이 합쳐진 위대한 발명품이다. 석유에너지, 기계와 철강, 대량생산체제와 경영관리기술이 합쳐져서 만들어진 것이다. 21세기에도 자동차는 계속 생산되겠지만, 자동차를 구성하는 요소는 달라지고 있다. 청정에너지, 다품종 유연 생산, 충전소, 안전과 책임이 주요한 구성요소가 될 것이다. 테슬라는 자동차 기업이 제공하는 것을 바꾸고 있다-전기자동차, 에너지원의 혁신. 산업 표준의 전복. 누구나 탈 수 있는 가격에 전기차를 만드는 것이 테슬라의 비전인데, 이것이 실현될지를 지켜보는 것은 자동차산업의 역사에서 매우 중요한 관전 포인트가 될 것이다.
산출물, 결과, 성과
당신이 일하는 조직은 잘하고 있는가? 이것을 말해 주는 것이 결과이다. 조직은 항상 무엇인가를 만들고 있으므로, 결과를 생각하는 것은 자연스럽다. 그렇지만 결과를 진정으로 파악하는 일은 어려운 영역이다. 또한 결과를 제대로 만들고 있는가라는 질문에 들어서면 더욱 답답하다. 왜 그런지 그 이유를 생각해 보자.
모든 조직은 활동을 통해서 무엇인가를 산출한다. 산출물은 다이아몬드가 될 수도 쓰레기가 될 수도 있다. 또한 모든 활동은 자원을 소비한다. 산출물이 곧 결과는 아니다. 결과는 사명이 실현되고 있으며, 고객이 원하는 진정한 가치가 구현되고 있다는 것을 말해주는 것이어야 한다.
따라서 결과를 제대로 정의하는 일은 올바른 결과를 산출하기 위해 가장 먼저 해야 할 일이다. 또한 단기적 성취와 장기적 성취를 모두 달성할 수 있어야 한다.
기업은 좋은 상품을 통해 고객을 만족시키기 위해 존재한다. 그런데 진정으로 좋은 결과를 만드는 기업이 드문 이유는 무엇일까? 노력과 결과를 착각하기 때문이고, 산출물과 결과를 오인하기 때문이다. 진정으로 중요한 것은, 오직 의미 있는 것은 바람직한 결과다.
결과를 제대로 이해하기 위해서는 먼저 산출물과 결과를 구분해야 한다.
산출물과 결과는 다르다
산출물(output)은 조직이 활동을 통해 만들어 내는 모든 것이다. 화장품 회사가 만드는 화장품이고 철강회사가 생산하는 자동차용 철강이다. 그렇지만 산출물이 바로 결과(outcome)는 아니다. 결과는 가치가 있는 산출물이다. 따라서 어떤 점에서 가치가 있다고 말할 수 있을까를 규명해야 한다.
사명과 고객이 심판관이다. 조직의 사명을 달성하는데 기여하는 것이면서 고객이 원하는 것을 진정으로 실현시켜 주는 모든 성과(제품, 서비스, 이와 연관된 주요 업적)가 결과라고 말할 수 있다.
다음과 같은 경우를 결과라고 말할 수 있다.
(올바른 결과의 예)
미국의 시어스 로벅 Sears & Roebuck: 미국 시민을 위한 구매자/ 전국적 규모의 상품 유통
시어스 로벅은 원래 시계를 파는 조그만 회사였다. 그러나 삶을 편리하게 만드는 상품에 대한 고객 욕구에 부응하기 위해 자신을 종합유통기업으로 바꾼다. 1893년에 시어스 로벅으로 회사 이름을 바꾸고 주로 농부를 고객으로 하는 카탈로그 우편사업을 시작했다. 미국 농부들이 독특한 시장을 형성하고 있다는 것을 알아차렸기 때문이다. 이 회사는 다른 유통업체들이 손쉽게 찾아갈 수 없는 농장이나 시골을 상대로 광범위한 제품을 염가로 판매함으로써 급속히 성장한다. 이때 전문적 상품기획, 대량 제조시설, 유통망을 새롭게 구축했다. 이후 도시 외곽이 성장하자 직접 소매점을 만들어 새롭게 유통을 확장한다. 1925년 최초의 소매점이 개설되었고, 이에 따라 소매점 유통으로 사업을 재구축했다. 2차 대전 후에는 매출이 급상승해서 1945년에는 10억 달러를 초과했고, 일 년 뒤에는 배가 되었다.
미국 애플: 디지털 콘텐츠를 편리하고 쉽게 사용하는 생태계
휴대용 음악기기(mp3)인 아이팟 ipod을 개발하고 음악 다운로드 사이트인 아이튠즈 iTunes를 통해 저렴한 가격에 원하는 음악 콘텐츠를 쉽게 사용하도록 함. 애플이 mp3를 만든 최초 기업은 아니었다. 애플은 가수, 저작권자(음반회사 등)와 개인 사용자가 모두 만족할 수 있는 시스템을 만든 것이다. 아이튠즈는 현재 음악, 영화, 서적, 앱 등 다양한 종류의 콘텐츠를 이용하는 허브로 발전했다.
일본 오레노 식당: 고급 음식을 저렴한 가격에 즐긴다
일본의 요식업계를 혁신하고 있는 기업. 최고급 요리(이탈리아, 프랑스 등)를 시중 가격의 1/3에 판매하는 레스토랑 체인(원가율은 50% 이상). 높은 가성비(가격 대비 성능)에도 높은 고객 회전율로 이익과 고객만족을 동시에 달성하고 있다. 고객은 최고의 요리사가 만드는 고급 요리를 시내 중심가에 있는 가게에서 1/3 가격으로 편리하게 즐길 수 있다. 이러한 성과창출이 가능한 것은 혁신적인 사업모델에 있는데 체계적인 경영시스템과 헌신적으로 일하는 직원이 성공의 핵심 요인이다; 도쿄 핵심 상업지구에 점포 개설, 스탠딩 테이블, 미슐랭 셰프가 만드는 음식, 셰프에게 메뉴 개발, 식자재 구매, 직원 관리에 대한 자율권 부여.
위에서 사례로 든 기업들은 고객의 필요에 대한 명확한 판단을 통해 사명을 제대로 정의하고 이를 실현시키는 결과를 만들어 냈다. 또한 환경의 변화에 따라 의미 있는 결과를 다시 정의했다.
이제 결과가 무엇인가를 어느 정도 이해했을 것이다. 조금 더 들어가 보자. 조직이 진정으로 무엇을 달성해야 하는가에 대해 경영자들이 철저하게 생각해야 하는 핵심 포인트를 생각해 보자.
결과의 의미
결과는 조직의 만족이 아니라 고객의 만족을 실현했다는 증명이다. 바로 이점이 산출물이 결과가 아닌 결정적인 이유이기도 하다. 따라서 결과는 사회를 위한 사명이 있고 고객을 위해 존재하는 모든 조직에게는 동일하다.
(결과의 의미)
①결과는 항상 조직 밖에 존재한다.
②경제적 성과, 사회적 책임, 영향력을 포함한다.
③ 결과는 결국 고객의 ‘변화된 삶’: 행동, 환경, 건강, 희망, 능력, 역량으로 표현될 수 있다.
결과는 외부에 있다
결과는 안이 아니라 바깥에 있다. 즉 조직의 판단과는 무관하게 고객이 중요하게 생각하고 받아들이는 것이 진짜 결과라는 뜻이다. 대개 기업은 매출액이나 이익과 같은 재무성과를 중요한 결과라고 생각한다. 자연히 결과란 조직 내부에 있는 어떤 것으로 생각하게 된다. 물론 매출액 같은 계량지표는 목표 설정이 명확하고 측정도 용이하다. 경영자가 생각하기에는 매우 합리적인 것이다. 그리고 이러한 목표를 달성하려고 노력하면 무엇인가가 만들어진다. 그렇지만 기업 내부에는 어떠한 것도 의미 있는 결과란 없다. 내부에는 오직 비용과 노력만 있다. 매출액이나 이익은 기업이나 경영자를 위한 결과이지, 고객관점에서 보면 중요하지 않다. 어떤 고객도 기업이 얼마나 많이 팔든지 돈을 벌든지 신경 쓰지 않는다.
진정으로 고객의 삶에 필요한 어떤 것을 성공적으로 제공하는 것이 조직의 목적이고 이를 제대로 달성하는 성과만이 결과라고 말할 수 있다.
경제적 성과는 부(wealth) 창출 능력을 말한다.
경제적 성과라는 개념은 기업이 일반적으로 사용하는 재무지표보다 넓은 개념이다. 그리고 넓게 정의되는 것이 올바른 이유가 있다. 매출액이나 이익, 혹은 현금흐름 같은 지표가 자주 사용되는 지표인데, 이들은 기업이 효율적으로 일하고 있다는 것 외에는 진정한 결과를 말해 주는 것이 아니다. 잘하고 있다고 해서 완전한 것은 아니니까 말이다. 경제적 성과란 ‘부 창출 능력의 극대화’를 말한다(피터 드러커의 정의). 즉, 기업이 자원을 생산적으로 활용해서 이전보다 더 큰 부를 창출하는 능력을 만드는 것을 뜻한다.
고객이 진정으로 원하는 가치를 제공하는 상품을 고객에게 공급하고 그 대가로서 적절한 매출과 이익을 달성하는 것, 아울러 인적자원이나 물적 자원 등 기업이 사용하는 자원의 생산성을 높여서 보다 효과적으로 이러한 결과를 달성하는 것이 경제적 성과이다..
또한 결과를 포괄적으로 생각해야 하는 이유가 하나 더 있다. 그것은 기업은 언제나 생존과 지속가능성간의 균형을 확보해야 한다는 요구이다. 따라서 현재의 사업에서 적절한 매출과 이익을 달성하면서도 미래의 성장을 위한 기반을 항상 갖춰야 한다. 예를 들어 제약회사의 경우 한정된 자원으로 현재 상품을 위한 마케팅 투자도 하면서 미래의 신약을 위해 연구개발에도 투자해야 한다. 어느 하나에 치중한다면 결국은 위험에 빠지게 된다. ‘부 창출 능력의 극대화’는 이들을 모두 포괄한다. 기업의 경제적 성과는 몇 가지의 재무지표로 정의될 수 없다. 단기와 장기, 현재와 미래, 개선과 혁신 등 다양한 관점에서 생각해야 한다.
사회적 책임은 중요한 결과이다.
최근 기업 세계에서는 사회적 책임에 대한 논쟁이 뜨거우며, 점점 더 이를 받아들이는 기업이 많아지고 있다. 그렇지만 영리 조직에게 사회적 책임이 의미하는 내용은 다소 혼란스러운 것이 사실이다. 사회적 책임(CSR: Corporate Social Responsibility)이나 공유가치(CSV: Corporate Shared Value)에 대한 얘기가 뜨겁기는 하지만, 과연 사회적 책임이 무엇이냐에 대해서는 여러 견해가 있다. 말로는 사회적 책임을 주창하지만 마음속으로는 이를 받아들이지 않는 경영자들도 많다. 명확하게 이를 정리할 필요가 있다.
결론적으로 기업은 분명하게 사회적 책임을 갖고 있는 조직이다. 이는 기업의 본질로부터 나오는 특성이다. 영리를 추구하든 아니든 사회에 유용하지 않은 조직은 존재할 가치가 없다. 따라서 사회에 공헌해야 한다는 것은 기업의 본질로부터 파생하는 기본적 책임이다. 다만, 기업이 부담하는 책임의 범위를 잘 구분해야 한다.
기업은 사회 속에 있는 조직으로 사회와 올바른 관계를 맺어야 한다. 기업은 사회와 교환 관계에 있기 때문에 책임을 져야 하는 것이다. 인간(노동력), 사회 인프라(도로, 에너지, 공공행정), 자연환경(물, 땅, 광물 등)을 사용해서 상품을 제공하는 것이 기업의 본분 아닌가? 즉, 기업은 자원을 생산적으로 활용하면서 사회에 해를 끼치지 않고 사회가 필요로 하는 상품을 제공해야 한다. 좋은 상품을 만들고, 환경을 보전하고, 직원의 권리를 존중하고 공정하게 대우하며, 지역사회를 보호하는 것 등이다. 만일 기업이 자신만을 위한 목적을 달성하기 위해 사회에 부정적 영향을 미친다면 그것은 본분을 망각한 것이고, 결국 사회는 기업을 용서하지 않을 것이다.
그렇다면 사회적 책임의 범위는 어디까지 일까? 사회에 해를 끼치지 않는다는 것은 최소한의 책임이고 사회적 책임은 보다 포괄적으로 정의되어야 한다.
어디까지가 기업이 마땅히 수행해야 하는 책임인가에 대해서는 공통의 결론을 내리기가 어렵다. 앞서 말한 최소한의 책임에서 기업이 사회문제 해결의 견인차가 되어야 한다는 주장까지 범위가 넓다. 필자는 기업의 본질적 책임(경제적 성과의 달성, 사회에 해를 끼치지 않는다)을 기초로 기업의 역량에 따라 넓게 정의하는 것이 옳다고 생각한다. 즉 광의의 의미에서 공공의 복리를 증진한다는 것이 기업이 부담해야 하는 사회적 책임이라고 본다. 즉 기업은 먼저 경제적 성과를 창출함으로써 이 책임을 구현한다. 나아가 더욱 넓은 공익을 추구할 수 있다면 이를 포함해서 수행하는 것이다. 에너지 기업이 고효율의 청정에너지와 지역사회 환경보전을 동시에 추구하는 것이 적절한 사례다.
정리하자면 기업은 사익을 추구하기 위해 공익을 희생해서는 안되고, 궁극적으로는 보다 많은 공익적 가치를 증진할 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 기업이 가장 잘할 수 있는 방식으로 이 책임을 구현하는 것이 올바른 방향이다.
결과로써의 영향력
‘영향력’은 기업이 하는 모든 행동이 보다 긍정적으로 사회를 위한 것이 되어야 한다는 뜻이다. 예를 들어 더욱 많은 고용기회를 제공하고, 사람을 성장시키는 기회를 제공하고, 지역사회를 발전시키는 기여를 하는 일을 말한다.
기업은 경제활동을 통해 많은 사람, 조직과 관계하고 사회에 중대한 영향일 미친다는 점을 생각해 보면 알 수 있다. 기업은 많은 사람을 고용하고 이들이 오랜 시간을 보내는 사회적 조직이고 또한 상품을 생산하는 과정에서 많은 공급업체, 유통조직과 관계를 맺는 조직이기 때문이다..
기업은 사람들의 삶에 중대한 영향을 미치는 대표적인 조직이다. 또한 사회는 기업에게 많은 자유와 혜택을 제공해 왔다. 기업이 긍정적이고 선한 영향력을 미쳐야 한다는 것은 당연한 요구인 것이다. 오직 내부의 관점에 빠져 기업에게 이익이 되는 것만을 생각하는 것은 전적으로 편협한 시각이다. 최고의 혁신기업들인 애플, 구글, 페이스북, 알리바바, 타타그룹, 테슬라는 상품을 통해 사람들이 삶의 변화를 지향한다. 영향력의 범위는 중요하지 않다. 그 방향과 내용이 중요하다. 보다 적극적으로 결과로써의 영향력을 생각해 봐야 한다.
지금까지 결과가 어떤 의미인가에 대해 포괄적으로 접근해 보았다. 기업 내부의 실적이 아니라 사회와의 관계에서 기업이 산출하는 중요한 성과가 바로 결과라는 점을 이해했으리라 생각한다.
결과는 고객의 변화된 삶으로 나타난다. 고객이 해결하고 싶은 문제를 풀도록 돕고 고객이 바라는 발전을 돕는 것으로 드러난다. 이럴 때 기업은 고객을 위해 진정으로 필요한 조직이 된다.
이제 결과를 다음과 같이 정의한다.
결과는 고객의 변화된 삶을 돕는 가치를 산출하는 것이다.
그렇다면 이런 결과를 어떻게 만들 수 있을까? 먼저 조직이 창출해야 하는 결과를 구체적으로 정의하는 것이 출발점이다. 그리고 결과를 만들어 내는 경영을 위해 노력해야 한다.
결과를 생각하는 올바른 관점
결과는 경제적 성과이자 사회적 책임이고, 영향력이다. 따라서 조직의 사명과 고객가치로부터 조직이 달성해야 하는 결과를 구체적으로 정의해야 한다.
출발점은 올바른 결과의 요건에 있다. 그리고 결과를 정의하는 것은 자원투입에 대한 결정과 같다는 점에서 결과와 자원을 함께 생각해야 한다.
결과, 외부, 기회, 혁신
드러커는 기업을 대상으로 경제적 결과에 대해 생각해보면 대략 5가지의 중요한 가정이 있다고 설명한다. 시장에 관한 부분만 제외하면 비영리조직에게도 적용된다.
(출처: 피터 드러커, 이재규 역, 창조하는 경영자(Managing for Results), (청림출판, 2008), pp. 25~30. 요약 발췌)
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(기업의 결과와 자원에 관한 가정)
1. 기업의 결과와 자원은 기업 내부에 존재하는 것이 아니라 기업 외부에 존재한다.
기업 내부에 이익을 가져다주는 이익센터(profit center: 이익 중심점)는 없다. 오직 비용을 지출하는 코스트 센터(cost center: 원가 중심점)만 있을 뿐이다. 엔지니어링, 판매, 생산, 혹은 회계 처리 등 어떤 기업 활동에 대해서도 확실하게 말할 수 있는 단 한 가지는 그런 활동은 기업의 노력을 소비하고, 그로 인해 비용을 발생시킨다는 점이다. 결과는 기업이 통제할 수 있는 어떤 것에 의해 영향을 받지 않는다. 결과는 외부 사람에게 달려 있다. 시장경제 하에서는 고객에게 달려 있다.
2. 결과는 문제 해결이 아니라 기회를 찾아냄으로써 획득된다.
문제를 해결함으로써 획득할 수 있는 것은 단지 정상 상태로 복구하는 정도의 결과일 뿐이다. 문제 해결 만으로는 기껏해야 결과를 획득하는 기업이 능력을 발휘하는데 제한이 되는 요인들을 제거할 수 있을 뿐이다. 진정한 결과는 기회의 발굴에서부터 나온다,
3. 자원이 결과를 창출하려면 자원을 ‘문제’에 배부하기보다는 ‘기회’에 배분해야 한다.
문제보다 기회에 초점을 맞추어야 한다. 이익 최대화 개념은 모호해서 그 의미가 불분명하다. 그러나 기회의 최대화(maximization of opportunity)는 그 의미가 중요하고 의미 자체가 기업가적 직무를 나타낸다. 이를 실현하기 위해서는 “어떤 일을 올바르게 수행할 것인가?”라고 질문하기보다는 “해야 할 올바른 일을 어떻게 찾을 것인가?””어떻게 그 일에 자원과 노력을 집중할 것인가?”라고 질문해야 한다.
4. 경제적 결과는 경영자의 유능함에서 나오는 것이 아니라 리더십에서 나온다.
이익은 어떤 의미 있는 분야에 특별한 혹은 적어도 분명한 공헌의 결과로 얻는 보상이다. 무엇이 의미 있는지는 시장에서 고객이 결정한다. 이익은 오직 시장이 가치 있는 것으로 수용하고, 그것에 대해 대가를 치를 용의가 있는 어떤 것을 제공함으로써 획득된다. 이때 가치는 언제나 차별화된 리더십에서 창출된다.
5. 리더십 지위는 일시적이며 수명도 짧다.
어떤 기업도 리더십 지위를 영구히 안전하게 지킬 수는 없다. 결과가 존재하고 나타나는 시장, 자원으로서 지식은 둘 다 일반적으로 접근 가능한 것이다. 어떤 리더십 지위도 일시적으로 얻을 수 있는 우월적인 지위 그 이상의 권한은 없다. 이익은 오직 이노베이터(innovator: 혁신가)의 이점으로부터 나오므로 “혁신이 누구나 할 수 있는 정상적인 절차가 되는 즉시 그 이점은 사라지고 만다”라는 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)가 말한 주장과 일맥상통한다.
올바르게 결과를 정의하기 위해서는 기업 외부에서 중시하는 결과, 기회 추구, 리더십 지위를 모두 고려해야 한다. 즉, 조직이 결과를 얻으려면 철저하게 시장과 고객을 탐색하고 혁신해야 하며, 다른 조직보다 월등히 뛰어난 가치를 제공할 수 있는 역량을 갖춰야 한다는 뜻이다. 또한 기회에 초점을 맞추게 되면 혁신으로 이어지고, 리더십 지위를 확보할 수 있다. 결과를 통해 효과적인 자원 활용, 기회 초점, 혁신이 자연스럽게 연결된다.
요약하면, 올바른 결과란 외부에서 인정하는 것이어야 하고, 기회를 활용하는 혁신을 하는 것이고, 시장에서 리더십 지위를 확보하는 것이다.
혁신과 집중
기회를 활용하려면 어떻게 해야 할까? 이것이 결과를 정의하는 두 번째 포인트이다. 핵심 키워드는 혁신과 집중이다.
먼저 기회는 탁월한 결과를 달성할 수 있는 원천이자 혁신의 원천이라는 것을 분명히 이해해야 한다. 그 어떤 조직도 문제에만 집중해서는 제대로 결과를 달성할 수 없다.
현재의 사업이나 상품을 개선하는 일을 통해서도 어느 정도 결과를 얻을 수는 있다. 그렇지만 고객의 바람을 제대로 충족시키는 진정한 결과는 혁신에 달려 있다. 따라서 지속적으로 혁신하겠다는 경영자의 의식적 선택과 체계적 노력이 필요하다. 혁신에는 다음과 같은 의미가 담겨 있네.
(혁신)
①지속 가능한 조직의 핵심 요소
②고객가치를 새롭게 충족시키는 모든 것: 상품, 기술, 프로세스, 조직 방식
③폐기와 집중을 통한 용기를 발휘하는 것
여기서 특히 ‘폐기와 집중’을 강조하고 싶다. 이 말은 경영자가 말 그대로 인식해야 하는 덕목이다. 규모에 대한 집착, 성공하고 있는 사업에 대한 고집을 가진 경영자가 많은데, 현재까지의 성공에 연연하는 경영자들은 결국 소중한 자원을 낭비하고 조직을 위기에 빠뜨리게 된다. 현재 온라인 콘텐츠 시장의 선두주자인 넷플릭스(Netflix)가 사업 초기에 5천만 불이라는 헐값에 당시 비디오 대여사업의 거인이었던 블록버스터 Blockbuster에 매각될 뻔했었던 적이 있다. 블록버스터 경영자들은 너무나도 비디오 대여 사업이 잘 되고 있었기 때문에 이 기회를 날려버렸다. 지금 블록버스터는 사라지고 없다.
드러커는 ‘경영에 가장 필요한 도구는 쓰레기통이야’라는 말로 폐기의 중요성을 강조하기도 했다.
집중은 결과를 창출하기 위한 관건이다. 기업은 다음과 같은 접근방법을 고려해야 한다. 많은 것을 잘하기 위해서가 아니라 소수의 목표에서 탁월성을 추구해야 한다.
(결과를 창출하는 핵심부문에 대한 집중)
①최대 수익을 창출해 낼 극소수의 제품, 제품 라인, 서비스, 고객, 시장, 유통 채널, 최종 소비자에게 집중한다. 매출이 너무 적거나 혹은 매출이 분산되어 주로 비용만 발생시키는 제품에 대해서는 관심을 최소화한다.
②스태프 부문의 노력도 실질적 결과를 창출할 수 있는 소수의 활동에 집중한다.
③효과적인 비용 통제를 위해 비용 절감이 기업의 성과와 결과에 실질적인 영향을 미칠 소수의 분야에 작업과 노력을 집중한다. 비교적 낮은 수준의 개선만으로도 경제적으로 큰 효과를 발휘할 분야에 비용절감 노력을 집중한다.
④높은 경제적 결과를 달성할 수 있는 소수의 기회에 인적자원을 투입한다. 특히 지식이 일을 통해 제품이나 서비스로 실현되는 고급 인적자원을 기회에 집중 배분한다. 기업의 인적자원 가운데 가장 희소하고 값비싸고, 잠재적으로 가장 효과적인 자원인 경영자 역시 기회에 투입해야 한다.
결국 집중은 사업분야, 제품, 고객, 그리고 사람까지 기업이 수행하는 모든 활동에서 지켜져야 할 원칙이다. 집중은 성장과 성취로 향하는 길을 밝혀 주는 등불과도 같다. 개인으로 보면 자신이 꿈꾸는 삶을 살아 나가고, 조직으로 보면 조직의 목적을 실현하는 여정을 해 나갈 수 있도록 해 준다.
올바른 결과를 정의하기
단순하게 결과를 생각하는 것이 얼마나 좁고 위험한 생각이라는 점을 충분하게 알게 되었을 것이다. 외부고객의 시각에서 기회와 혁신을 바탕으로 진정으로 조직이 기여해야 하고 성취할 수 있는 소수의 결과를 정의해야 한다. “어떤 영역에서 어떤 수준으로 무엇을 달성할 것인가?”
결과를 무엇으로 정할 것인가는 기업의 궁극적 사명과 고객가치에 대한 정의에 달려 있다. 즉 이 정의에 따라 반드시 탁월한 결과가 있어야 하는 영역을 정의하는 것이다. 결과 영역은 조직의 생존과 지속가능성에 중요한 영향을 미치는 영역들이다. 간단한 범위에서 보다 포괄적인 범위 설정이 가능하다. 다음 설명을 참조해서 당신이 일하는 조직의 결과는 무엇이 되어야 하는 가를 정의해 보라.
(3가지 결과 영역 Result Area)
기업은 중요한 결과가 산출되어야 하는 3가지 영역을 가지고 있다; 제품, 시장, 유통채널. 이 세 가지 영역은 각각의 영역 자체가 가치와 결과를 창출해 내는 별개의 영역이다. 각 영역은 산출한 수익과 발생한 비용이 계산된다. 각 영역에 대해 자원이 투입되고, 독자적인 전망을 갖고 있으며, 리더십 지위도 필요하다.
기업이 가장 낮은 성과를 초래하는 일반적인 원인 중 하나는 이 세 가지 영역들 사이의 불균형 때문이다.
(8개의 목표 분야: 피터 드러커)
기업은 단 하나가 아니라 다양한 영역에서 성과를 창출해야 한다. 기업활동은 여러 활동의 종합이라는 특성에 주목한 것이다. 또한 기업의 생존과 지속성을 위해 충분한 성과가 있어야 하는 영역들이다.
시장점유율, 혁신, 생산성, 물적 자원 및 화폐 자원, 수익성, 경영자의 성과와 경영자의 육성, 근로자의 성과와 태도, 사회적 책임
(결과 프레임)
기업의 결과로써 경제적 성과, 사회적 책임, 영향력을 포함해서 정의할 수 있다. 필자는 이 정의를 지지한다. 기업은 경제적 실체이면서 또한 사회적 실체다. 기업이 달성해야 하는 성과는 이 모두를 포괄한다. 이것이 필자가 종합한 결과 프레임이다.
결과프레임(JYMOON)이 프레임은 다양한 영역 간의 조화와 균형이라는 경영원칙을 바탕에 둔 것이다. 또한 제품, 시장, 유통채널에서의 성과는 다양한 활동이 제대로 연계되고 정렬될 때 이루어지기 때문에 과정(프로세스)에서의 결과도 필요하다고 생각한다. 아울러 영향력이라는 영역에서도 적절한 결과를 추구해야 한다.
이 프레임은 경제적 결과, 사람, 프로세스, 사회적 영향, 고객가치 실현이라는 핵심 결과 영역을 포괄하고 이 모든 영역에서 성과가 있어야 한다는 것을 알려준다. 물론 구체적인 결과가 무엇인가에 대해서는 조직의 사명이나 사업분야, 역량에 맞게 결정하면 된다.
결과를 위한 경영을 하라
결과에 대한 정의는 궁극적으로 결과를 올바르게 창출하기 위한 출발점이다. 따라서 다음 질문은 아래와 같다.
“우리는 이 부분에 대한 자원투입을 정당화할 수 있을 정도로 뛰어난 결과를 충분히 거두고 있는가?”
이것은 결과를 위한 경영에 대한 요구다. 당신이 일하는 조직은 어떠한가 자문해 보라. 충분히 만족스러운 결과를 만들고 있는가? 이 질문에 솔직히 대답하고 나서 다음 원칙을 실천해 보라. 다음 원칙은 결과를 위한 경영시스템을 구현하기 위해 반드시 구현해야 하는 원칙들이고, 성공적인 혁신기업의 경영관행에 담겨 있는 원칙이다.
먼저 폐기하라
결과를 위한 경영은 논리로는 참 쉬울 것 같은데, 실제로는 매우 어렵다. 먼저 무엇인가를 포기해야 하는데 지금 열심히 하고 있는 사업, 상품, 프로젝트, 프로그램을 포기하는 일이 어렵기 때문이다. 현재는 잘 나가고 있지만 미래 성공이 불확실한 상품을 계속 생산하는 것, 부진한 상품을 계속 광고하는 것, 성과를 달성하지 못하는 경영자를 계속 일하도록 하는 것, 더 이상 구체적인 성과를 내지 못하는 연구개발 프로젝트를 접지 못하는 것……
자신이 노력했던 사업이나 제품을 포기하는 일은 경영자의 신념을 거스르기 때문에 어려운 일이다. 그렇지만 폐기가 우선이다. 폐기하지 않는다면 새로운 기회에 투입할 자원을 결코 만들지 못하기 때문이다. 결과를 얻으려면 먼저 폐기하라.
경영자로서 결과에 대한 책임을 지라
결과를 위한 경영은 경영자의 책임에 대한 철저한 인식이 관건이다. 경영자는 올바른 일을 하는 사람이라는 점을 철저하게 이해하고, 이를 행동으로 책임져야 한다. 이 점에서 자기 평가를 제안한다. 결과를 분석하고 나서 폐기해야 할 것과 강화해야 할 것을 생각하고 정직하게 행동하라.
(자기 평가)
기업을 정상 상태로 전환시키는 것이 경영자의 직무이다. 이를 위해 자기를 평가하라. 자기 평가과정에서는 조직의 결과가 무엇이어야 하는지, 미래의 성공을 위해 어디에 집중할 것인지 결정해야 한다. 사명이 책임의 범위를 규정한다. 리더는 무엇이 평가되고 판단되어야 하는지 결정하고, 조직이 자원을 낭비하지 않도록 보호하며, 의미 있는 성과를 산출하도록 분명히 해야 할 책임이 있다.
이상과 현실, 목표와 결과의 차이는 언제나 발생하고 경영자는 끊임없이 변화에 적응하면서 조직의 이상을 추구해 나간다. 경영자는 이 모든 과정에 전적인 책임을 지면서 행동하는 존재다.
이제 결과가 의미하는 바를 이해했으리라 생각한다. 먼저 결과는 단기적 차원과 장기적 차원에 걸쳐 있다는 점을 기억하라. 단기적으로 성과를 창출하면서 장기적인 성장의 기반을 만드는 것이어야 한다. 또한 결과는 정량적인 것만이 아니라. 정성적이지만 중요한 결과가 있으며 이를 균형적으로 파악해야 한다. 경제적 성과, 영향력, 사회적 책임이라는 렌즈로 결과를 정의할 수 있다.
또한 결과는 언제나 조직 외부에 있다는 점을 상기하라. 결과가 나타나는 것은 오직 조직 바깥이며, 조직 안에는 노력과 비용만이 있다. 시장과 고객의 관점에서 결과를 파악하고 이를 중시하라.
탁월한 결과를 성취하기 위해서는 먼저 결과를 제대로 정의해야 한다. 이를 위해서는 의미 있는 외부와 기회에 초점을 맞춰야 한다. 고객이 있는 현장에서 고객의 요구를 파악하고, 조직이 다른 조직보다 뛰어나게 공헌할 수 있는 기회를 발견해야 한다. 또한 혁신의 기회를 탐색해서 이를 활용해서 창출할 수 있는 결과가 무엇인가를 규명해야 한다.
애플, 구글, 페이스북, 에어비앤비, 알리바바가 신경제의 선두기업으로 혁신을 이끄는 것은 우연히 그렇게 된 것이 아니다. 먼저 혁신적인 목표를 설정하고 기회를 활용한 도전이 있었기 때문이다.
결과를 산출하는 활동을 체계적으로 수행하는 것이 결과를 위한 경영이다. 결과를 위한 경영은 결과를 정의하고 측정과 평가를 체계적으로 수행하는 것이다. 결과를 위한 경영은 리더의 전적인 책임을 요구한다. 목표와 실제 결과의 차이를 분석하고, 자원과 인재를 결과를 위해 쓰이도록 하는 과정은 지루하지만, 끊임없이 지속되어야 하는 경영자의 과업이자 중대한 책임이다.
<Action Point>
1. 다음 질문을 제기하고 정직하게 답하라.
우리의 조직의 결과를 어떻게 정의하는가?
우리는 그런 결과를 어느 정도 달성했는가?
우리는 우리의 자원을 얼마나 잘 사용하고 있는가?
2. 결과를 달성하는 경영을 하기 위해서 폐기해야 할 것(상품, 공정, 제도, 관행 등)과 강화해야 할 것은 무엇인가?
