[전략경영] 사우스웨스트 에어라인의 진짜 성공이유는?
다시 쓰는 C경영학 시리즈 1
MBA 수업에서 한 번은 등장하는 이름이다. 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)
기존의 아메리칸 항공(American Airlines), 델타 항공(Delta Air Lines) 등 대형항공사(FSC, Full Service Carrier)와 맞서 1970년대 설립 이후 꾸준히 성공 사례로 전 세계 경영대학원에서 소개되는 진짜 이유는 무엇인지 살펴보고자 한다. 왜 유독 사우스웨스트 항공만이 성공할 수 있었는지 본 글에서 조명하고자 한다.
1. 사우스웨스트 에어라인의 현재
- 미국 국내선 시장 점유율 3위 : 아메리칸항공 17.5%, 델타 17.3%, 사우스웨스트 항공 16.9%
*Domestic market share of leading U.S. airlines from February 2022 to January 2023(Statista)
- 미국 항공사 중 국내선 고객 만족도 1위 (Overall Customer Satisfaction Index Ranking)
*2023 North America Airline Satisfaction Study (J.D. Power)
[참조] 사우스웨스트 에어라인은?
1971년 미국 남부 텍사스 델러스에서 첫 비행을 시작했다. 아메리칸 항공의 거점 공항으로 치열하게 경쟁했다. 친절하게 믿을 수 있는 저렴한 가격(To democratize the sky through friendly, reliable, and low-cost air travel)의 항공 서비스를 표방하며 차별화된 서비스를 제공하고 있다.
2. 사우스웨스트 에어라인의 전략
사우스웨스트 에어라인의 성공요소로 가장 먼저 나오는 이야기는 생산성 향상에 대한 부분이며 대략적인 내용은 아래와 같다.
- 지상대기시간 15분 (Trunaround 15min) : 기존 약 45분 소요되는 준비 시간을 획기적으로 감소시킴
- 일일 운항횟수 증가 : 지상대기 시간을 줄임으로서 편당 운행가능 횟수를 증가시킴(약 10회 -> 14회)
- 운영비용 효율화 : 단일 기종(Boeing 737 family)을 운영하여 정비 및 운영비용을 효율화 시킴
그렇다면 생산성 향상은 전략이라고 할 수 있을까?
마이클 포터 교수는 운영적 효율성은 전략이 아니며, 전략은 경쟁사 대비 달라지는 것으로서, 이는 회사가 독특한 가치를 제공하기 위해 다른 경영활동의 집합들을 의도적으로 선택하는 것을 의미한다고 말한다.
"Operational effieiciency is not strategy. (...) Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value"
(Michael Porter, What is Strategy?, HBS)
포터 교수에 의하면 원가를 절감하고 운영 효율성을 증가하는 것은 결코 경영전략이라고 할 수 없다. 따라서 사우스웨스트 항공은 타 항공사와는 다르게 경쟁할 수 있는 것이 무엇인지 고민했고 먼저 다음과 같이 고객에 대해서 정의했다.
"저렴한 가격에 신속하게 자신의 목적지에 이동하기 원하는 승객"
따라서 위에서 언급한 생산성 향상의 과실 대부분을 수익성 개선 보다는 오히려 운임 비용을 감소시킴으로서 타겟 수요층의 니즈를 명확하게 충족시켰다. 아울러 운영방식의 변화도 가져왔는데, 대형 항공사는 허브-앤-스포크(Hub and spoke) 방식을 채택한 반면 사우스웨스트 항공은 포인트-투-포인트(Point to point)로 중소형 도시에 환승 없이 이동할 수 있는 노선을 제공하였다. (이는 월마트가 최초 대도시가 아닌 중소형 도시를 중심으로 미국 전역에 점포를 확산시킨 전략과 동일하다고 생각한다. 월마트의 사례에 대해선 추후에 기술할 예정이다.)
이를 종합하여 인시아드의 김위찬 교수의 블루오션 전략(Blus Ocean Strategy)의 전략캔버스 모델로 정리하면 아래와 같다. 일반적으로 서비스가 다른 경쟁 제품보다 좋은 경우 가격이 올라가는데 반해 블루오션 전략이란 서비스 차별화와 가격 경쟁력을 동시에 추구하는 전략을 말하며 레드오션과 같은 초경쟁 시장에서 벗어나 경쟁을 무의미하게 할 수 있는 새로운 블루오션 시장을 만드는 것을 의미한다. 구체적인 방법론은 ERRC(Eliminate-Raise-Reduce-Create)가 있다. 사우스웨스트 에어라인은 타 항공사가 제공하던 식사, 라운지, 좌석선택 옵션 등의 서비스를 제거했다. 이를 바탕으로 착륙 이후 다시 이륙준비 까지 15분만에 완료시키며 운행준비 속도를 업계 표준 이상으로 증가시켰다. 가격은 업계 평균 이하로 내린 반면 타 항공사가 제공하지 않았던 시간 대 까지도 운행을 시작하였고, 중소형 도시의 공항을 직결하는 항공편을 운행하였다. 기존의 항공사가 제공하지 않던 새로운 영역의 시장을 만들어 낸 것이다. 한마디로 정리하면, 사우스웨스트 항공은 버스의 가격으로 비행기 속도를 경험할 수 있도록 가치사슬상 연관된 운영 시스템을 전략적으로 재조정했다고 할 수 있다.
출처 : CMBA 원론, 김종빈 교수, 서울벤처대학원대학교3. 진짜 핵심성공요인(KSF, Key Success Factor)은?
"왜 다른 항공사는 사우스웨스트 에어라인이 될 수 없었을까? 왜 유독 사우스웨스트 항공만이 성공했는가?"
위에서 언급한 사우스웨스트 항공의 성공요인은 명확하다. 그리고 타 항공사들이 모방가능한(imitable) 전략이라고 할 수 있다. 모방가능하다면 장기적 관점에서 전략이라고 할 수 없다. 실제 비슷한 시기에 피플익스프레스 항공사(People Express Airlines)가 저비용 항공사(LCC, Low Cost Carrier)로 사우스웨스트 항공과 유사한 방식의 영업 활동을 하고 있었다. 동일한 보잉 기체를 활용한 운영 효율성, 저렴한 요금 등 겉으로 보기엔 동일한 경영방식이었다. 그러나 1981년에 설립된 이 회사는 1987년 콘티넨탈 항공에 합병됨으로서 사라졌다.
그렇다면 왜 40년 동안 사우스웨스트 항공만이 미국에서 독보적인 기업으로 자리잡을 수 있었을까? 그 힌트를 필자는 아래의 사진에서 찾았다.
(출처: 사우스웨스트 항공사 공식 홈페이지)"Employee happiness above customer satisfaction" 사우스웨스트 항공의 설립자 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 직원 만족이 고객 만족의 핵심이라고 말하며 심지어 갑질하는 고객에게는 가차없이 다른 항공사를 이용해줄 것을 요구했다. 그의 리더십은 직원들이 회사에 대한 로열티를 갖도록 했으며, 그가 2019년 별세했을 때 전현직 임직원은 그의 죽음을 회사의 설립자이자 오랜기간 회사를 위해 일한 동료(친구)로서 추모했다. 필자가 아는 한 전.현직의 임직원이 창업자를 그들의 친구로 부르는 것을 본 적이 없다. 그가 과거 어떤 사람인지에 대해 죽음 이후에 매우 강력하게 보여주는 예라고 생각한다.
서울대학교 최종학 교수는 그의 저서 '숫자로 경영하라3(원앤원북스)'에서 전략보다 더 중요한 것은 그 전략을 제대로 실천하는 것이라고 주장하였다. 직장생활에서도 적지 않은 리더들이 전략은 고민하지만 정작 실행단계에서는 실무자에게 그 역할과 고민을 넘기는 경우가 많다. 실제 경영환경에서 전략이 제대로 실천되기 위해서는 조직과 직원들이 목표를 달성하기 위해 미쳐야 한다. 그렇다면 직원들이 미치기 위해서는 어떻게 해야할까? 가령 '열정'이나 '보람'은 직원들의 가슴에 와닿지도 않고 변화를 이끌어 낼 수 없다. 실질적으로 어떤 효익이 있을지 피부로 느낄 수 있어야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 점은 리더가 실행 단계에서 끊임없이 관심을 가지며 미친 듯이 직원들과 일을 해낼 때 비로소 직원들은 CEO의 꿈을 공유하게 된다.
경영 전략은 매우 중요하다. 그런데 그 전략을 이행하는 것은 조직이고 직원이다. 이러한 자신이 일하는 직장을 만족하며 지속적으로 가치를 만들어 나가는 문화를 만들어 내는 것은 경영자의 몫이다. 사우스웨스트항공의 진짜 모방할 수 없는(non-imitable) 핵심 경쟁력은 허브 캘러허의 리더십이자 그가 만든 기업 문화와 부산물일 것이다. 그토록 많은 기업들이 현재까지도 운영방식을 모방하려고만 하였지 내제화(internalization)까지는 가지 못한 이유이다.
더 이상 그가 없는 사우스웨스트 에어라인의 미래는 어떻게 될 것인가? 생전 그를 기억하는 임직원은 한 회사의 창업가이자 CEO였던 허브 켈러허를 두고 이렇게 말한다. "우리의 창업자, 그리고 친구!"
[참고자료]
- 서울벤처대학원대학교, CMBA, 경영학원론, 제 5강
- [글로벌 아이] 46년 흑자기업의 ‘대부’가 남긴 것, 중앙일보(2019.01.08)
- Remembering Herb Kelleher: The Power of Authentically Engaging Employees, Lean Blog(2019.01.07)
- What Is Strategy?, Michael Porter, Harvard Business Review(Dec. 1996)
- Southwest Airlines: Linking Strategy to Excellence by Abandoning Traditional Practices | News & Insights, Gray
- 전략 실천, 실무자에게만 맡기지 마라, 최종학, 동아비즈니스리뷰, 2009년 7월
- 블루오션 경영, 김위찬, 르네 마보안, 유엑스 리뷰
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*C경영학이란?
기존 경영학의 목표인 사업가치 극대화, 주주가치 제고, 수익성 확보 등의 개념을 뛰어넘어 사람 중심 경영으로 경영 성과보다 성장에 초점을 맞춰 직원, 공동체, 더 나아가 사회를 살리는 경영을 지향합니다. C경영학에서 비즈니스 모델은 사회적 영향력과 가치, 다양한 사업적 이해관계자를 고려한 포용적 비즈니스 모델을 "바른 경영"이라고 정의하고, 여기서의 C는 읽는 독자에 따라 다를 수 있습니다만, Challenge, Creative, Collaborative, Christian 각자 환경에 따라 다양하게 적용할 수 있습니다.
**저자소개
서울대학교 경영대학원(MBA)을 졸업하고 (주)티머니, LG CNS Entrue 컨설팅, GS 리테일 등에서 근무하였습니다. 경영 컨설턴트로서 다양한 비즈니스 문제를 해결하는 것과 비즈니스의 사회적 영향력(social impact)을 고려하는 "바른 경영"에 관심이 많으며, 베스트셀러 작가로도 활동하고 있습니다. 저서로는 전심전력(2021, 북팟), 일하는 이유(2022, 북랩), 크리스천은 돈 걱정하면 안되나요(2023, 두란노)가 있습니다.
