경량조직 시대, 리더의 피드백은 무엇이 달라야 하는가?
승진자 리더십 과정 후기
왜 우리는 피드백을 '말하기'로만 생각하는가?
피드백은 반드시 필요한 대화다.
그런데 조직 안에서는 여전히 피드백이 어렵다.
관계가 어색해질까 봐, 분위기가 나빠질까 봐 말을 아끼는 경우가 많다.
문제는 피드백을 하지 않는 것이 더 큰 손실을 만든다는 점이다.
리더가 피드백이 아니라 침묵을 선택하는 순간, 구성원과 조직은 성장의 기회를 잃게 된다.
피드백이 두려운 3가지 이유
현재 리더 대상의 교육 대부분이 피드백 강의다.
현장에서 리더들이 공통적으로 말하는 것은,
"혼나는 느낌이 들까 봐 말하지 못했습니다"
"팀원이 이미 알고 있을 것 같아 굳이 언급하지 않았습니다"라고 말한다.
피드백이 두려운 이유는
첫째 관계 손상에 대한 두려움 때문이다.
과거 상사들에게 받은 피드백 기억이 대부분 부정적이었기 때문에 내가 하는 피드백도 그렇게 들릴까봐 두렵다.
괜히 피드백했다가 감정이라도 상하면 관계가 틀어져 앞으로 일을 하는데 더 어려울것 같아 주저한다.
둘째 말하는 방식에 대한 확신이 부족하기 때문이다.
과거와 달리 리더의 말이 구성원에게 많은 영향을 준다는 사실을 알고 있다.
그래서 기분상하지 않게 전달하려고 노력하지만 상대방이 어떻게 받아들일지 확신이 없다.
리더가 되고 보니 구성원에게 어떻게 말을 해야 효과적으로 전달되는지 어렵기만 하다.
셋째 구체적 가이드라인의 부재 때문이다.
보고 배운 리더십과 내가 발휘해야 하는 리더십의 갭이 크다.
구성원이 잘하는 것을 더 잘하게 돕고, 개선이 필요한 부분은 정확히 알려주어 개선할 수 있도록 해야하지만 구체적인 가이드라인 없이 원온원 미팅만을 강요하는 분위기가 힘겹기만 하다.
이 세가지가 해결되지 않으면 피드백은 잔소리가 된다.
리더의 피드백이란 무엇인가?
리더의 피드백은 평가가 아니다.
구성원이 스스로 행동하도록 돕는 구조화된 대화다.
이번 승진자 대상 리더십과정 교육에서는 먼저 조직 내 소통이 어떻게 이루어지고 있는지를 점검하는 체험 시간을 가졌다.
같은 상황을 보더라도 경험의 차이, 역할의 차이, 관점의 차이로 해석은 달라진다.
이번 체험에서 많은 리더들이 상사의 상황과 구성원의 상황이 이렇게 다를 줄 몰랐다고 놀라워했다.
특히 내가 알고 있는 것을 구성원들도 알고 있을거라는 생각에 전달하지 않는 경우가 많고,
내가 표현하는 언어를 그대로 해석할 수 있을 꺼라 생각한다.
그리고 조직안에서의 정보 공유가 생각보다 빠르지 않다는 사실에 놀라워한다.
현상을 점검하지 않은 피드백은 오해를 낳는다.
이해 없는 조언은 설득이 아니라 통제처럼 들린다.
성장의 피드백 구조 : 8가지 질문
좋은 피드백은 "잘했다"거나 "고쳐라'는 말이 아니다.
무엇을, 어떻게, 왜 바꿔야 하는지를 스스로 생각하게 만드는 질문이어야 한다.
이번 교육에서 다룬 '성장 피드백'은 두 단계로 나뉜다.
1단계 : 현상을 점검하는 질문
- 피드백을 요청하는 질문
- 상대방의 상황이나 과정을 파악하는 질문
- 생각, 입장, 이유를 묻는 질문
- 내가 본 강점을 말해주는 피드백
2단계 : 행동을 여는 질문
- 스스로 실천 방법을 생각하게 하는 질문
- 실천 장면을 구체적으로 그려보게 하는 질문
- 내가 전달하고 싶은 의견을 명확히 말하기
- 구체적 실행 방법을 묻는 질문
이 구조를 활용했을 때 리더들의 반응은 분명히 달랐다.
"체계적인 피드백을 하고 있다는 생각이 들었다"
"상대방의 이야기를 충분히 들을 수 있어 좋았다. 정말 대화하는 느낌이 들었다."는 반응이 많았다.
“경량조직에서 리더는 더 이상 위계의 꼭짓점이나 평가자가 아닙니다. 무엇보다 그는 각자가 모두 자신의 자리에서 주도할 수 있도록 장을 열어주는 사람이며, ‘자리’를 만들어주는 것이 아니라 기회를 연결해주는 안내자입니다.”
– 『시대예보: 경량문명의 탄생』
과거와 달리 팀의 역할이 중요해지는 만큼 경량조직에서 리더의 역할도 달라져야 한다.
더 이상 지시와 통제의 리더십만으로는 통하지 않는다.
자기가 하는 일의 정당성을 느끼게 해서 구성원의 자발적 의지의 발현을 이끌어내야 한다.
따라서 피드백은 통제 수단이 아니라 서로의 생각을 공유하고 합의하는 대화가 되어야 한다.
강의가 끝나고 교육 소감 중 이런 말이 인상 깊었다.
" 이 프로세스를 제 스타일로 바꾸는 노력이 필요하겠지만, 그렇게 했을 때 조직이 원활하게 운영될 수 있다고 믿습니다"
리더의 피드백은 기술이 아니라 태도의 문제다.
태도가 바뀌면 대화가 달라지고, 대화가 달라지면 문화가 달라진다.
조직문화는 제도가 아니라 리더의 언어에서 시작된다.
좋은 리더는 좋은 말만 하는 사람이 아니라,
성장을 돕는 말을 하는 사람이다.
나는 지금 무엇을 말하지 않고 있는가?
그 침묵은 배려인가, 회피인가?
나는 평가를 하고 있나? 대화를 하고 있나?
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이은주 성장계획가 | 기업교육강사 리더십, 조직소통
성장계획연구소 대표
지식노마드스쿨 대표
저서: <지식노마드가 되라>, <여자, 인생의 판을 바꿔라>, <진정한 나와 마주하는 시간, 코칭>,
<Z세대 신입사원의 직장생존 가이드>
리더십, 여성리더십, 소통
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