B2B시장 Approach 방법 2/4
B2B시장 구분 방법 : 구매방법, 상황요인
③ 구매방법
ⓐ 구매부서 : 구매팀, 구매부, Buyer, Procurement 등으로 불리우는 Counterpart! 바로 상대편이죠. 구매부서라고 지칭했지만 어떤 제품, 서비스냐에 따라 구매를 결정하는 부서는 달라집니다. 핵심인재를 발굴해주는 헤드헌터, 서치펌인 경우에 그 서비스의 구매부서는 '인사팀'일 것 입니다. 기업이 필요한 여러가지 교육서비스를 제공해주는 기업교육 회사의 경우에 그 서비스의 구매부서는 '교육팀'일 것 이구요. 직원들의 간식과 탕비실 관리를 대행해주는 회사 서비스의 구매부서는 '총무팀'일 것 입니다. 시장조사 대행서비스의 구매부서는 '마케팅'팀 일 것 이구요. '접대'를 하는 식당이나 술집의 구매부서는 '영엄팀'일 것 입니다. 자재관리 자동화 프로그램의 구매팀은 '자재팀'일 것입니다. 그래서 구매부서를 말 그대로 '구매팀'에 한정해서 생각하는 것은 대응의 폭을 좁히는 것 입니다. 독자 여러분의 제품이나 서비스를 먼저 생각해보시고 그 제품이나 서비스의 주요 구매부서 혹은 구매에 결정적인 역할을 하는 부서를 머리에 떠올려보세요. 구매부의 규모가 매우 큰 대기업인지? 별도의 구매부서가 없는 소규모의 회사인지? 정확히 어디에서 구매를 하는지? 규모와 조직부터 파악을 하고 기능까지 세세하게 파악해야 합니다.
직접 그린 삽화ⓑ 권력구조 : 고객사의 권력구조 파악은 유효한 영업전술 실행에 필수적인 조건입니다. 필자가 주재원으로 일했던 대만은 소수의 대기업 중심이 아닌 많은 중소기업을 중심으로 돌아가는 경제이기 때문에 필자는 TSMC같은 대기업외에도 수많은 중소기업 임직원들과 관계를 맺고 비즈니스를 진행한 경험들이 있습니다. B2B거래에서 정상적인 권력구조는 사원-주임-대리-과장-차장-부장-임원-사장 혹은 일반적으로 담당-과장-부장-임원 정도의 권력구조, 결제라인입니다. 그런데 많은 한국의 중소기업도 마찬가지겠지만 구매결정에 상관없는 고객사의 영업팀장이 과도하게 관여한다면 그는 사장의 아들일 확률이 높고, 재무팀장이 과도하게 관여한다면 그녀는 사장의 딸일 확률이 높고, 여자 부사장이 과도하게 관여한다면 그녀는 사장의 와이프일 확률이 높습니다. 수없이 많은 친인척들이 중소기업 조직 여기저기에서 지금 이시간에도 암약하고 있죠. 서로 그 사실을 알게되면 "야너두?"라고 하겠죠?
야너두? [출처 : 야나두 공식 유튜브]고객사 구매과정에서 권력구조를 조사할때 '인플루언서' (Influencer: 영향을 미치는 사람)의 존재여부와 그들의 영향력을 확인해야 합니다. 진짜 최종 '의사결정권자'가 누구인지? 최종 의사결정권자라고 알고 있었던 사장은 데릴사위로 들어온 바지사장이었고, 사장의 와이프인 부사장이 실질적인 최종 의사결정권자 일수도 있습니다. 그리고 그 부사장의 옆에서 입에 혀처럼 보좌하는 젊은 비서실장이 평상시에 정보와 의견을 제공해 의사결정에 작은 듯하지만 크게 영향을 미치는 사람일수도 있겠죠? 그 비서실장의 부인이 남편의 이사결정에 또한 영향을 미치면 마지막 숨은 인플루언서 (Influencer)가 될수도 있습니다. 구매 의사결정에 영향을 주는 숨은 '이해관계인'들을 찾아내야 합니다. 고객사의 영업팀이 될수도 있고, 품질팀, 물류팀이 될수도 있습니다.
ⓒ 당사와의 관계 : 오랫동안 관계를 가져온 공급사와 고객사는 높은 신뢰도와 스킨십을 유지하기 때문에 그 방어벽을 뚫고 들어가기는 매우 힘듭니다. 일선에 담당자들도 큰 변화없이 하던 업무만 하는 것이 좋지, 새로운 공급사가 들어와서 바뀌는 조건에 다시 적응하는 것은 굉장히 힘든 일이고 귀찮은 일이기 때문입니다. 당사와의 관계가 좋으면 검사, 확인, 감사, 접대, 품질관리등 많은 비용이 절감됩니다. 이는 적절한 공급가 책정으로 이어지게 되고 공급사와 고객사 모두에게 이익이 되는 길입니다. 그래서 시장을 구분할때 당사와의 관계가 좋은 기존 고객사와 신규고객사를 구분하는 것이 필요합니다.
ⓓ 일반 구매정책 : 고객사가 일본의 로봇제조사 '화낙'처럼 고유기술을 중시해 대부분 부품의 자체생산을 우선시 하는지? 원가절감을 위해 '애플'처럼 아예 생산을 모두 외주화 하는지? 여러 사업장을 가지고 있더라도 대량구매로 유리하게 협상하기 위해 본사에서 집중적으로 구매하는지? 맞춤화된 긴급수요에 적절하게 대응하기 위해서 사업장별로 구매하는지? 구매필요가 있을때 소량으로 수시로 구매하는지? 환율변동과 원자재가격, 미래수요에 선제적으로 대응하기 위해 예측구매를 주로 하는지? 특정 품목은 안전재고 확보를 위해 대량으로 구매하는지? 다품종 소량의 여러 품목을 구매할때 비용과 노력이 많이 들기때문에 소수의 대리점을 통해 일괄 구매하는지? 리스 프로그램으로 구매를 진행하는지? 공급자 선정은 어떤 방식으로 하는지? 파일럿 테스트의 횟수와 기간은 어떻게 되는지? 구매계약은 어떤 부서의 누구와 어떤 방식으로 진행하는지? 이런 '구매정책'을 고객사별로 확인해야 합니다.
ⓔ 구매기준(범위) : 공급사의 공급하는 제품과 서비스별로 구매담당 조직과 범위가 다를 수 있습니다. 따라서 그 주관부서의 구매업무 범위가 여러가지 비품, 전산, 자료관련 비품등의 고정자산 구입 혹은 임대비용인지? 일반물품 구입인지? 생산대행인지? 시설공사인지? 일반용역, 수리, 유지보수등의 비용지급인지? 부동산의 리스 및 임대차 비용지급인지? 피복과 식음료 구입인지? 인쇄,교육비용인지? 컨설팅, 기술용역인지? 확인이 필수입니다. 필자는 2000년대 초반 영업경험이 별로 없을때 고객사의 과장이 고등학교 선배라는 사실을 알았고 그의 호언장담을 믿고 회사에 생산과 공급을 준비시켰는데 막상 공급사 선정에는 탈락했던 경험이 있습니다. 구매팀 과장이었던 그 고등학교 선배에게 필자회사 제품의 구매권한이 없었기 때문이었습니다.
④ 상황요인
ⓐ 긴급오더 : 고객사가 큰 변화없이 지속적으로 꾸준하게 주는 '루틴오더'와 공급사의 경쟁을 촉발시키기 위해 신규 공급사에게 주거나 기존 공급사에게 신규 아이템 공급을 의뢰하는 '신규오더'는 상이합니다. '긴급오더'는 생산현장의 이슈등 고객사의 긴급한 사정으로 발주하는 오더입니다. '긴급오더'의 가장 대표적인 사례는 '지프(Jeep)'입니다. 1940년대 2차 세계대전 참전을 결정한 미군은 매우 긴급하게 전세계 전장에서 사용할 범용 군용차량이 필요해졌습니다. 그래서 유럽과 미국의 140여개 자동차 제조사에 견적요청 (RFQ:Request for Quotation)을 보내며 입찰제안을 했는데 그 스펙이 대단했습니다. 사륜구동에, 차량의 무게는 590kg 이하여야 했고, 휠베이스는 190cm이하에 최고속도는 시속 80km, 3명이 탑승가능해야 했고, 앞유리창은 접이식이어야 했습니다. 그.리.고 49일내에 프로토 타입을 납품하고, 75일안에 70대를 납품해야 한다는 조건이었습니다. 정말 긴급한 상황이었죠.
지프 [출처:classicjeep.com.br]이때 영국 오스틴( Austin)의 미국법인으로 사업을 시작했던 소규모 차량 제조사였던 아메리칸 벤텀(American Bantam)의 설계가 채택이 되었지만 연간 수천대의 소량생산이 문제가 되어 결국 실제 생산은 대량생산이 가능한 '윌리스'와 '포드'로 결정되었습니다. 시제품 설계에 대한 권리가 미국 정부에 있다는 말도 안되는 독소조항 때문에 아메리칸 벤텀은 지프의 설계에 기본적인 아이디어를 제공하고도 사업에서는 제외되고 말았습니다. B2B고객사에서도 한번씩 긴급오더가 생깁니다. 구매담당자의 실수로 안전재고가 바닥나 긴급하게 공급이 필요할 때도 있고, 경쟁사 제품의 품질에 심각한 문제가 생겨 고객사 생산공정에 큰 문제가 발생한 경우에 긴급오더가 생깁니다. 필자의 경험에 비춰보면 고객사의 긴급오더는 공급사의 기회라고 생각합니다. 고객사 구매담당자의 실수라면 그가 영업사원에게 크게 빚진 것이 되고, 경쟁사의 품질문제라면 그들의 시장점유율을 빼았아올 절호의 기회인 것 입니다. 이런 긴급오더를 발주하는 고객은 빠르게 캐치해서 별도로 분류해서 대응해야겠죠?
ⓑ 제품 Application : 제품 어플리케이션의 변화를 언급할때 배놓을 수 없는 것이 휴대폰입니다. 필자도 경험했던 변화의 순간은 애플의 아이폰이 등장했던 2007년 입니다. 한국의 제조사였던 삼성과 LG의 행보는 정 반대였죠. 윈도우 모바일을 적용했던 옴니아(옴레기?)출시로 패스트 팔로워 전략을 썼던 삼성과는 반대로 LG전자는 맥킨지 컨설팅에 무려 1,000억원을 지불하며 컨설팅을 의뢰하며 돌다리를 차근차근 두드렸습니다. 컨설팅의 결과는 '스마트폰은 찻잔속의 태풍이며 이런 신기술에 투자하는 것 보다는 기존제품 마케팅에 투자하라'는 것 이었습니다. 이 결정으로 LG휴대폰은 몰락의 길을 걷기 시작했습니다. LG휴대폰에 부품을 공급하던 공급사를 알아봅시다. 당시 휴대폰 금형, 휴대폰 케이스, PCB, 카메라 모듈, 키패드등 LG전자에 납품하던 부품업체들이 삼성전자등 다른 고객사의 새로운 어플리케이션인 스마트폰용 부품을 미리 개발해 놓지 않았다면 파산의 수순을 밟았을 겁니다.'아사히 글라스'라는 일본의 유리 제조업체는 필자가 현업에 있던 2005년 당시 말레이시아에서는 CRT 브라운관용 유리를 생산해서 동남아 현지의 저가 TV생산업체에 납품했었는데 LCD,PDP 시장의 급성장으로 전략을 급선회했었습니다. 한국에 아사히글라스 한국을 설립하며 PDP 유리기판을 생산해 국내 디스플레이 업체들에 납품했었는데 큰 전력소비량, 발열, 번인, 짧은 수명등의 문제로 PDP라는 어플리케이션도 LCD, OLED에게 밀려버리게 됩니다. 결국 2015년부터 한국공장 가동을 중단했습니다. 요즘처럼 빠른 기술발전으로 시장과 제품, Application도 따라서 변화하는 시기에는 산업 가치사슬 (Value Chain)의 전후방을 주시해야 합니다. LG전자 휴대폰같은 실수는 한순간에 사업전체를 나락으로 떨어뜨립니다. 제품 Applicataion 변화에 잘 대응하는 고객사와 대응하지 못해 미래가 없는 고객사를 빠르게 분류해야 합니다.
LG 싸이언 초콜릿폰 [ 출처 : 세티즌 ]ⓒ 오더물량 : B2B 영업사원 (Account manager)들이 고객사에 신규진입을 할때 하는 세일즈 프레젠테이션의 순서는 대개 회사소개,제품소개,매출,임직원 현황,품질관리,지적재산권,주요거래처(References),그리고 캐파 증설현황,TRM(Technology Road Map)등으로 이어질 것 입니다. 고객사 구매부서에서는 비용절감도 중요하지만 안정적인 공급이 이어지는 것도 매우 중요한 요소이기 때문에 공급사의 캐파현황은 가장 관심을 가지는 요소입니다.
2020년 5월 안산시 반월공단 화재사진 [ 출처 : MBC뉴스 ]한번씩 뉴스를 보면 경기도 시흥의 시화공단, 안산의 반월공단, 인천의 남동공단, 구미의 구미공단등에서 대형화재가 발생했다는 뉴스가 뜹니다. 이런 뉴스를 보면 저는 고객사에겐 어떻게 통보를 할 것인지 우선 궁급해집니다. 솔직히 화재발생에 대해서 오픈하고 얘기할 것인지? 다른 핑계를 댈것인지? 화재보험은 들었는지? 리뉴얼해야 하는 시설과 장비들로 가득한 구형공장이었는지? 얼마전에 많은 예산으로 리뉴얼한 최신형 공장인지? 자! 그러면 화재가 발생한 공급사의 경쟁사 입장에서 생각해봅시다. 캐파가 넉넉하게 남아있다면 이는 엄청난 기회입니다. 이때 공급물량을 늘여서 점유를 잡아나가면 다른 공급사가 다시 따라잡는 것은 힘들겠죠? 이는 경쟁사의 캐파가 넉넉하다는 가정하에서 입니다. 그런데 캐파가 넉넉하다는 것은 만든 만큼 다 못팔고 있다는 사실이고, 불이 났던 공급사가 전화위복으로 수령한 고액의 화재보험금으로 공장과 장비를 대대적으로 리뉴얼한다면 조만간 큰 위협으로 다가올 것 입니다.
곡물,축산,식품등 식품 밸류체인의 지배력을 강화하고 있는 '하림'은 2003년 5월 공장에 화재가 발생했고 피해액은 1,000억이 넘어갔는데 저렴한 보험에 가입을 해서 보상액은 1/10정도밖에 나오지 않았습니다. 기업규모를 공격적으로 키우던 하림의 수중에 다시 공장을 지을 자금이 없었는데 외부의 자금수혈로 전화위복의 기회를 잡았습니다. 낙후된 공장을 최신식 설비의 공장으로 환골탈태 시켰던 것입니다. 모든 고객사의 비즈니스 상황은 언제나 인지하고 있어야 합니다. 경쟁사 화재등의 비상상황으로 갑자기 오더량이 증가하는 고객은 별도로 분류하여 공급사 공장의 생산 우선순위를 올려 빠른 생산과 납기로 대응해준다면 좋은 기회로 다가올 것 입니다.
To be continued
