일할 때 결과 전에는 목표를 세우고 계획적으로 실행한다. 목표와 계획을 세우는 대표적 사례로 회사가 짜는 사업계획을 들 수 있다. 삶에 대한 계획 수립 시에도 참고할 사항이다.
회사는 미래를 그리는 사업 계획이나 실적 추세를 이용하여 사업 계획을 짠다.
미래를 그리는 사업 계획은 황당한 경우가 많다. 보통 일 년에 한 번 짜고 보여 주기 위한 목적이므로 신뢰성이 떨어진다. 사업 계획은 시장 환경, 경쟁자, 수주 등을 고려하여 수시로 변경해야 현실성이 있다. 투자용 사업 계획서 등은 ‘미래를 예쁘게 수치화’하는 데 관심을 두고 변경하지는 않는다. 미래를 예측할 수 없고, 검증할 수 없다는 점을 악용한다.
실적 추세를 이용한 사업 계획은 사업이 안정화되어 큰 변화가 없는 경우 ‘지나간 과거’의 추세를 분석하여 미래를 추정하는 방법이다. 많은 변수를 사용하여 정교하게 짜며 과거 추세에서 보통 20%~30% 성장하는 계획을 세운다. 사업 계획을 짤 때 다음의 사항을 고려한다.
'의도한 목표에 꿰맞추지 않는다.' 달성하고 싶은 목표에 초점을 맞추기보다 시장상황을 반영한 사업 계획을 세운다. 사전에 여러 상황을 가정하여 계획을 세운다. 매출 계획, 생산 계획, 연구개발 계획, 투자 계획, 인원 계획을 전반 계획과 실행 계획으로 나누어 짠다. 특히 시장 변화가 빠른 사업이 잘 안 되거나 상황이 바뀌어 성공할 확률이 떨어지면 바로 중단한다. 사업 계획을 수정하고 바뀐 방향으로 일을 진행한다. 업무 진행팀에서 따지더라도 상황에 맞지 않으면 곧바로 계획을 바꾸는 것이 중요하다.
'없는 수요를 무리하게 반영하지 않는다.' 기술이 좋은 회사가 성공하는 것이 아니다. 기술의 난도가 높은 제품이라도 시장에서 안 통하면 때가 오기를 기다린다. 기술 수준에 상관없이 잘 팔려 이익이 많이 나는 제품이 회사에게 훌륭한 제품이다.
'본질적 요소를 충분히 반영한다.' 매출액이나 인원 규모보다 본질 지향적이고 실리 위주로 짠다. 윤종용 삼성전자 상임고문은 이런 말을 했다. “저는 기업이 핵심 역량을 갖고 있는 본업을 내버리고 다른 것을 하는 것에 반대합니다. 삼성의 본업은 전자제품 생산입니다. 과거에 대만의 업체가 찾아와서 생산을 자신에게 맡기는 것이 어떻겠냐고 제안했는데 제가 하지 말자고 했어요. 전자제품 제조는 나이키가 신발을 외부 업체에 위탁해서 제조하는 것과는 전혀 다릅니다. 일본 기업들은 제조 아웃소싱에 너무 매달렸다고 봅니다. 기업은 우선 자신이 잘하는 본업에 충실하고, 다른 것은 여력이 생긴 뒤에나 해야 한다고 봐요. 콘텐츠 사업은 그것을 주업으로 하는 기업이 잘할 수 있겠죠. 거기서 돈이 좀 생긴다고 해서 왜 삼성은 안 하느냐고 지적하는 것은 비약이라고 생각합니다.”
'인력 계획은 부족하게 세운다.' 사업이 안정되지 않은 회사는 생산, 영업, 관리 인원 등을 부족한 듯 뽑고, 매출이 늘어나면 후발적으로 충원한다. 과다 인력을 채용하면 슬픔의 씨앗을 뿌리는 것이다. 매출이 늘지 않는 경우 인원을 다시 줄여야 하는 아픔이 따른다. 반면, 매출이 늘더라도 과다 인력 채용으로 더 바빠진다. 늘어난 인건비만큼 일을 더 해야 본전이다. 팀원들 간의 화합, 신입사원 교육과 검토에 쓰는 시간도 늘어난다. 또한 인원을 과다 충원한 조직은 몇 년 지나면 내부경쟁이 치열하고 무리 짓는 내부 정치를 한다. 내부의 적이 외부의 적보다 더 무섭다. 무리 짓는 내부 정치 때문에 조직의 힘을 하나로 모을 수 없다.
사업계획을 짤 때 경영진이 원하는 목표보다 담당부서와 충분히 의사소통하고 그 결과를 반영한다. 고정된 계획에 갇히지 않고 상황에 맞추어 수시로 계획을 변경한다. 좋아 보이는 사업을 넣은 과장된 계획보다 본질을 중시한 계획을 짠다. 수입이 지출보다 적을 때는 쓰는 것을 줄이고, 인원 등을 후발적으로 충원한다.