미국 보험회사에 근무하고 있던 하인리히는 크고 작은 산업재해들을 살펴보면서 하나의 규칙을 발견해낸다.
한 건의 큰 사고가 발생하기까지 29번의 작은 사고들이 발생하고, 300번의 잠재적인 징후들이 나타난다는 것이다. 하여 하인리히 법칙을 1:29:300의 법칙이라고도 한다.
한 마디로 큰 사고가 일어나기 전에 반드시 유사한 작은 사고와 사전 징후가 선행한다는 법칙이다.
이는 단순히 산업현장의 사고에만 국한되지 않는다.
우리의 일상 대부분을 보내고 있는 직장 내 인사 관련 문제에도 동일하게 적용된다.
어느 날 갑자기 다수의 인원들이 회사를 떠나기 시작했다고 하자.
그 이유는 무엇일까? 특정 사건 때문만은 아니다.
분명 오래전부터 사내에 이런저런 불만사항 혹은 볼멘소리들이 많이 떠돌았을 것이다.
그리고 이러한 잡음들은 공식적 혹은 비공식적인 자리에서 공개적으로 표출되기 시작했을 것이다.
그렇게 표출된 이슈들이 해소가 되지 않고 반복, 지속된 결과가 결국 직원들의 대규모 이탈인 것이다.
사실 하인리히 법칙 자체가 대단한 발견이거나 혹은 어려운 개념도 아니다.
그런데 왜 우리는 그런 작은 징후들을 예민하게 살피고, 나중에 큰일이 벌어진 이후에서야 부랴부랴 뒤늦은 수습을 하게 되는 것일까?
첫째, 결국 소통의 문제다. 경영자 레벨에서는 다루어야 할 중차대한 사안들이 산적해 있다.
그러다 보니 말장난 같지만 대수롭지 않은 일을 정말 대수롭지 않게 살피는 경우가 많다.
결국 대수롭지 않은 일들이 큰일로 번지지 않도록 하기 위해서는 조직의 밑단에서 직원들이 Bottom-up 소통을 해내야 한다. 하지만 현실적으로 녹록치 않다.
열린 소통을 주창하는 수많은 경영자가 있었음에도, 열린 소통의 모범사례로 소개되는 경영자들은 찾아보기 어렵다는 사실이 이를 증명한다. 이상과 현실 사이의 괴리를 수없이 체험 학습한 직원들을 무슨 수로 변화시킬 것인가? 고민해볼 문제다. 또한 리스크를 인지하고도 중간에서 소통을 단절하는 중간관리자의 판단 미스도 한몫을 했을 것이다.
둘째, 법칙 자체를 부정하는 경우도 있다.
결국 직원들의 대규모 이탈을 상황적 혹은 개인의 문제로 귀결하는 경우가 그렇다.
한 마디로 직원 이탈이라는 큰 사고 자체의 원인을 제대로 규명하지 않고, 별일을 별일 아닌 것처럼 흘려 넘겨버리는 것이다. 별일을 별일이라고 생각하게 되면 그땐 이미 늦다.
결국 개인의 삶이나 조직의 운명이나 타이밍 싸움이다.
