문제를 해결하는 좋은 방법 찾기2
넥스트 챔피언의 조언을 바탕으로
<새로운 관점, 새로운 시장>
CSV 전략은 혁신 프로세스 관점에서 중요한 메시지를 준다. 시장을 조직내부적 관점에서 보는 대신, 여러 사회문제로 고통받는 소비자의 관점에서 보자는 것이다. 이제 다양한 사회문제를 안고 있는 잠재적 소비자의 관점에서 시장을 바라보기를 권고한다. 즉 사회적 니즈와 기업의 핵심역량을 결부해 사회문제를 해결하는 과정을 통해, 소비자의 욕구와 눈높이를 맞출 수 있는지를 묻고 있다.
*이 때 조직이 저마다 추구하는 '업의 본질'이 무엇인지에 대한 경영학적, 사회학적 통찰이 절실히 요구된다. 시행착오 속에서도 사회적 가치와 경제적 가치를 높이는 장기적이고 부단한 투자 및 전략적 사고가 필요한 것이다. CSV 전략은 사회적 문제를 해결하는 혁신적인 과정을 비즈니스 모델화하는 전략임과 동시에 이를 기반으로 하는 신시장 가치 창출 전략이다. CSV 혁신 없는 CSV 전략은 존재하지 않는다.
<조직 전략 없는 CSV 전략은 없다>
첫째, 핵심 리더들의 CSV에 대한 인식 전환이 필요하다. 성공 사례를 공유하는 체계적인 교육 프로그램이 마련되어야 한다.
둘째, CSV 사업에서 제품/서비스를 만드는 프로세스가 기존 사업과 충돌하는 지점이 있다면 새로운 프로세스를 만들어야 한다. 특히 단기적 지표들과 충돌을 일으킬 가능성이 있다. 이에 대해서도 적극적으로 대비해야 한다.
셋째, 장기적 관점으로 사업을 진행해야 하며 CSV를 실행하는 임직원에게 적절한 인센티브 시스템이 마련되어야 한다.
넷째, CSV 사업의 경제적/사회적 가치가 기존 사업의 고객가치와 다를 경우, 기존 제품/서비스의 이미지 및 포지셔닝과 관련된 문제가 생길 수 있다. 이를테면 CSR을 하다가 중단하고 CSV를 하는 식이 아니다 그 중간쯤에서 조직의 이해관계에 맞는 포트폴리오를 구축한다는 식으로 접근하는 게 좋다. 학계에서도 조직이 급격히 변화할 때 잠재된 위험을 경고하고 있다. 특히 미션을 바꾸는 일이 가장 위험하다고 경고한다. CSV 전략은 대중적 이미지 개선을 위한 것이 아니라, 목표하는 가치를 창출하기 위해 조직의 전략적 미션을 바꾸는 일이다. 그러므로 어렵고, 조직실행 능력에 대한 정밀한 조사와 치밀한 계획이 필요한 일이다.
<인터페이스의 조직혁신>
모듈형 카펫타일회사 인터페이스의 최고경영자 레이 앤더슨은 어느 날 말단 영업사원으로부터 메일을 받게 된다. "일부 고객이 인터페이스가 환경에 부정적 영향을 미친다고 문의하는데 어떻게 대응해야 하느냐."
이에 앤더슨은 자신의 상품이 환경에 미치는 영향을 조사할 태스크포스 팀을 구성하기로 했다. 발족을 앞두고 우연히 지인이 보낸 책 <<비즈니스 생태학>>을 읽게 된 앤더슨은 사업체라는 가장 크고, 부유하고, 강력하고, 가장 파급효과가 큰 집단이 그토록 심각하게 환경을 파괴해왔음을 알게 된다.
이후 TF팀의 목표는 '환경에 끼치는 영향을 조사하는 것'에서 '장기적 관점에서 석유연료 자체를 사용하지 않는, 친환경적 기업을 만드는 것'으로 바뀌었으며 인터페이스의 공급망을 하나하나 검증해나가기 시작했다. 1995년 인터페이스는 12억 파운드의 자원을 사용했고 이 중 4억 파운드는 원재료에, 나머지 8억 파운드는 원재료를 가공하는 과정에 소비되었다. 가공 공정에 쓰이는 8억 파운드 중 5억 파운드가 천연가스, 석탄, 석유 등 재생 불가능한 자원이었다. 간단하게 말해서 5억 파운드 이상의 자원이 원재료를 상품으로 만드는 과정에서 불타 사라졌으며 극지방의 얼음을 녹이고 모두가 마시는 공기에 매연을 흩뿌렸다는 의미다.
그가 5억 파운드 이상의 자원을 시장에서 정당한 가격을 주고 구입해서 썼다 하더라도, 시장 가격에 사회적 비용까지 포함되어 있는 것일까? 앤더슨은 절대 그렇지 않다고 생각했다. 지속가능한 공정, 그것이 바로 인터페이스가 도달해야 할 높은 목표였다.
-인터페이스는 환경전문가로 구성된 에코드림팀을 구성하고 스웨덴의 환경 NGO인 내추럴스탭이 만든 FSSD(전략적 지속가능 개발을 위한 프레임워크)를 적용했다.
-연구개발을 위한 자회사와 교육/훈련을 위한 조직을 설립했다.
-실질적 변화를 이끌어내기 위한 프로그램을 개발했다.
이 세가지 준비 작업은 '미션 제로'를 시작하는 원동력이 됐다.
2000년 시작된 LCA(Life Cycle Assessment: 원재료 수급부터 소비까지 모든 가치사슬에서 발생하는 환경적 영향을 측정하는 기법)는 더욱 놀라운 성과를 냈다. 인터페이스는 환경에 대한 부정적 영향의 70퍼센트가 원재료 때문이라는 사실을 파악해내고, 원재료 사용량을 줄이기 위한 '최소화' 캠페인을 벌였다. 2012년부터는 빈곤 해변지역에 버려진 그물을 수거해 재활용하는 네트-웍스 캠페인을 벌였다.
<조직혁신의 4요소: 틀, 조직, 실행, 인사>
인터페이스의 혁신은 콘셉트 정의, 조직 변화, 실행을 위한 가치사슬 혁신, 교육/훈련과 동기부여 등 네 가지 요소로 구분할 수 있다.
1. 틀: 새로운 관점 찾기
장기적 관점에서 석유연료 자체를 사용하지 않는, 친환경적 기업을 만드는 것이라는 TF팀의 목표는 당장 실행으로 옮기기에 너무 원대했다. 목표를 구체화하기 위해 앤더슨은 환경 분야의 전문가들과 에코드림팀을 설립한다.
이 팀은 '미션 제로'에 대한 비전을 구체화했으며 과학적 프레임워크 FSSD를 개발했다.
-환경 시스템 전반에 대한 유기적인 이해
-지속 가능한 사회를 위한 네 가지 조언: 사회구조적인 문제로 인간의 기본 욕구가 충족되지 못하는 일이 있어서는 안 되며 석유나 중금속 등 매장 자원을 사용하지 않고 다이옥신이나 DDT 등 화학적 혼합물을 생산하지 않으며 생태계를 훼손하는 무리한 벌목 혹은 건축을 철회해야 한다는 내용
-원하는 미래상으로부터 오늘날 달성해야 할 목표에 역순으로 접근(7프런트Fronts)
2. 조직: 교육하고 공유하라
인터페이스는 연구개발 조직인 IRC와 교육/훈련 조직인 OWL(을 만들어 동력을 확보했다.
(1) IRC: '미션 제로'를 추구하는 과정에서 기술적 문제를 해결하고 성과를 정량적으로 측정하는 기준을 마련하는 역할을 맡았다.
-에코메트릭스: 회사 전체의 공정상 어떤 자원이 투입되며 투입된 자원 중 얼마나 많은 양이 소비자에게 상품이나 가치로 전달되는지, 얼마나 많은 자원이 폐기되거나 낭비되고 있는지, 공정이 환경에 어떤 영향을 미치는지를 밝혀내는 게 목적. 투입자원, 완제품, 폐기자원으로 구분하고 생산공정에서 폐기자원의 양, 온실가스 배출량, 재생자원 비율, 모듈형 카펫타일1스퀘어야드당 수자원 사용량, 에너지 사용량, 재생불가능한 에너지 사용량 등을 측정
(2) OWL: 조직 구성원을 설득하고 변화에 참여하도록 유도하기 위해 적극적으로 운영한 교육 전문 자회사
-페스트포워드2020: 3단계로 이루어진 이 교육 커리큘럼을 모두 이수한 직원은 지속가능성 대사로 지명되어 인터페이스의 캠페인이나 개인 프로젝트를 주도할 권한을 갖는다.
3. 실행: 가치사슬 혁신
인터페이스는 미션 제로라는 비전을 달성하기 위해 원재료 공급을 시작으로 제조-판매-소비를 거친 후 재활용을 통한 원재료 재공급까지 이어지는 큰 범위의 순환고리를 만드는 것을 목표로 했다.
(1) QUEST
폐기자원에 대해 단순히 생산 과정에서 발생하는 물리적 부산물만이 아니라 고객에게 상품가치로 전달되지 않는 모든 비용이라고 재정의했다. 즉 악성 부채나 행정 착오, 파손 상품부터 송장 오류로 인한 비용까지 아우르는 것이다. QUEST는 폐기자원을 줄이겠다는 과제를 안고 '낮은 가지에 달려 있는 과일', 즉 눈앞에 보이는 비효율을 제거하는 등 손쉽게 성과를 낼 수 있는 과제에 집중하기로 했다. 이 과정에서 환경과 효율성이 함께 달성할 수 있는 목표라는 인식도 생겼다.
-각 지역 공장이나 부서의 문제를 스스로 해결할 수 있도록 기회를 만들고 권한을 부여함으로써 능동적이고 진취적인 사내 문화를 조성
-현장 직원이 개선 아이디어를 QUEST 박스에 제안하면 일주일 주기의 미팅을 통해 토론을 진행
-에코매트릭스를 통해 직원들이 직관적으로 자신의 노력이 어떤 성과를 냈는지 알 수 있도록 함
(2) 리-엔트리
'생산에서 시작해 소비로 끝난다'는 기존 관점에서 벗어나 '소비가 끝난 상품을 다시 생산에 투입한다'는 관점으로서, <<비즈니스 생태학>>을 통해 앤더슨에게 전해져 인터페이스의 비전인 '미션 제로'의 토대가 됐다.
인터페이스는 사용한 타일을 모아 다양한 방법으로 재활용하거나 재사용하는 방안을 모색했다. 리-엔트리는 혁신적이지도 않고 달성하기 어려운 과제이기도 해서 이를 성공시키기 위해서는 재활용 기술력과 실 공급자의 참여, 수거에 대한 전략이 필요했다.
(3) 에버그린 리스
인터페이스는 모듈형 카펫타일 업계 최초로 '영구 임대' 판매 방식을 선보였다. 제품 판매가 아니라 제품을 매개로 서비스를 판매하는 형태로 전환한 것이다. 소비자가 임대비용과 관리비용을 지불하면 기업은 품질관리, 손상 타일 교환, 실내공기질 관리 등 각종 서비스를 제공한다.
4. 인사: 결국 동기부여
이런 과감하고 도전적인 목표는 급진적으로 보이지만 사실은 섬세하다는 평가가 더 잘 어울린다.
먼저 혁신을 준비하는 과정에서 내부 혼란을 최소화하기 위해 개념을 명확히 정의하고, 외부 기관에서 만든 프레임워크를 받아들이고, 전문가 집단을 통해 변화의 영역과 주제를 정했다. 한편 실행에서는 외부 인력보다 내부 조직원의 참여를 중시했다. 혁신은 조직의 모든 구성원이 동참해야 성공할 수 있다고 판단하고 사내 문화를 함께 바꿔나갔다. 혁신 과정에서 이뤄진 역량계발 및 인센티브 프로그램은 조직 변화에 중요한 역할을 했다.
(1) 역량계발: 플레이 투 윈&파워 오브 원
-두려움을 극복하자: 개개인의 불안, 위험, 한계를 동료와 소통함으로써 극복할 수 있다는 믿음을 주는 워크샵 프로그램
-파워 오브 원: 기업 차원의 분석으로 지속가능성을 이해하는 1단계(지속가능성 개념의 이해, 이 개념이 조직에 어떤 의미를 갖는지를 이해, 어떤 기술과 태도로 지속가능성을 확보할지를 이해), 실행을 통한 성취를 이뤄내는 2단계(기술적 도전), 외부에 미치는 영향력을 확인하는 3단계, 인터페이스가 세계에 미치는 영향을 표현하는 4단계로 구성
