리더는 결국 영업을 하는 사람이어야만 했다.
리더는 잘하고 싶은 욕구가 앞서있다. 결국 리더는 영업의 힘이 필요하다.
그 어떠한 조직에서라도 리더라는 업의 본질을 쉽게 생각해 볼 수 없을 것 없습니다. 그만큼 리더의 자리는 힘들고 수많은 고민의 연속이 가득하기 때문입니다. 그 어떤 누구도 ‘대충 하면 되지’라고 처음부터 생각하는 사람은 없을 것입니다.
더 잘해야지 (성취의 욕구)
내가 먼저 해야지 (솔선의 욕구)
나도 인정받아야지 (인정의 욕구)
하지만 이 모든 것을 가로막는 것은 ‘세상은 내가 생각하는 것과 반드시 같지 않는다’라는 사회관계성 진리를 우리는 벗어날 수 없기 때문입니다. 나는 잘해준다고 생각하지만 조직구성원에게 그것은 부담이 될 수 있고, 나는 최선을 다하지만 어떠한 고객에게는 그것만으로 부족함을 느낄 수 있습니다. 결국 내가 얼마나 잘하는 가에 집중하는 것이 아니라 나는 얼마동안 일관성 있게 지속적으로 나의 생각과 행동을 유지할 수 있을까를 생각해 보시길 바랍니다. 흔히 말하는 ‘그릇의 차이’를 저는 믿지 않습니다. 그릇이 크다고 하여 그 안에 담기는 것이 반드시‘양질(Quantity and Quality)’에서 우수하다고 말할 수 없기 때문이죠. 오히려 그릇이 작아도 그 안에 담겨있는 구성원들이 더 큰 빛을 발휘할 수 있도록 도와줄 수 있는 리더가 진정한 리더이지 않을까 하는 것이죠.
너무 공감합니다. 사실 그릇을 규명하는 것도 개인의 욕망, 조직의 욕망으로 인하여 만들어지는 것이라고 생각합니다. 오늘 일을 잘하는 사람이 내일 일을 못할 수 있고 반대의 경우도 있는 경우를 많이 보아왔습니다. 그렇다면 리더의 직책도 다양한 위치가 있는데 그것에 대한 본질을 다르게 볼 수 있을까요.
물론입니다. 연구개발, 사업개발, 영업마케팅, 생산 등 직무별 역할이 있듯이 리더의 직책에 따라 업의 본질을 구분하여 접근할 수 있습니다.
∙ 임원급 리더의 업(業)의 본질
조직의 임원의 역할은 새로운 변화와 임직원들을 몰입할 수 있는 문화를 완성해주어야 합니다. 조직과 함께 생각하고 결정하고 행동하는 운명공동체로서 조직 내의 핵심가치와 기업문화를 정착시키고 핵심인재를 양성하여 끊임없는 변화와 안정의 선순환을 달성해야 합니다. 뿐만 아니라 적합한 위기관리를 통해 임직원들이 올바른 업무방향을 설정하고 작은 성과를 축적시켜 큰 성공을 달성하는 역할을 추구해야 합니다.
∙ 본부장급 리더의 업(業)의 본질
조직의 본부장은 다양한 문제의 본질을 발견하고 제시하는 역할이 핵심입니다. 직무수행을 위해 관련된 사람들과 끊임없이 소통하며 관계를 형성하여 다른 부서 간의 임직원들이 유기적으로 연결될 수 있게 도와주는 ‘커넥터(People Connector)’가 되어야 합니다.
∙ 팀장급 리더의 업(業)의 본질
조직의 팀장은 솔선수범의 모범적 생각과 행동이 필수적이어야 합니다. 팀장급 리더는 임직원들에게 비전을 줄 수 있어야 합니다. 좋은 팀장은 팀원에게만 비전을 주는 것이 아니라 상급자 또는 최고경영자에게도 조직의 비전을 제시할 수 있어야 합니다. 팀장급 리더는 상급자 또는 최고경영자에게도 자극을 줄 수 있는 지혜와 열정을 보여줄 수 있어야 합니다. 그리고 본인의 지식을 팀원들에게 전수하고 직원들을 변화시키기 위한 학습제공의 역할에 노력해야 합니다. 직원들이 조직에 잘 안착하여 안정적으로 근무할 수 있는 정서적, 심리적으로 안도할 수 있는 분위기를 조성하는 ‘인재육성가(People developer)’가 되어야 합니다.
공통적으로는 살펴볼 것은 일이 잘되는지 안되는지를 분석, 판단할 수 있는 반성적 자세를 가지는 것이 필요합니다. 대부분의 리더들은 그 자리에만 올라가면 ‘나는 매 순간 잘하고 있다’라는 편향적 오류에 사로잡히는 모습을 많이 보아왔습니다. 리더는‘항상 문제는 존재한다’라는 마음을 가져야 합니다. 물론 이것이 조직의 구성원들에게 부담을 주고 괴롭히라는 의미가 아닙니다. 결국, 그 사람이 얼마나 오랫동안 문제에 집중할 수 있도록 만드는 것이 중장기적인 성과를 달성하는데 중요하기 때문이죠.
저는 이러한 모습이 영업이 우리 조직에 필요한 이유라고 말하고 싶습니다. 단순한 회계적 숫자로만 평가하는 것이 아니라 사람에 집중하는 영업의 힘. 조직의 모든 리더들은 영업의 힘을 소홀히 해서는 결코 안된다는 것입니다. 꼭 한번 생각해 보시길 바랍니다. "나는 지금 업의 본질을 완성하기 위해 노력하고 있는가"를 말이죠.
우리가 알고 있었던 기업과 조직의 리더로의 모습을 다시 한번 재평가해야 할 시간이 찾아왔습니다. 기존의‘리더의 역할’에 대해 한번 정리해 보겠습니다.
∙ 업무측면 : 목표와 평가-보상이 연계된 시스템 구축
∙ 대인관계 측면 : 상호 커뮤니케이션과 육성 프드백 제공
∙ 개인내면 측면 : 리더로서의 일에 대한 생각과 태도의 변화
∙ 조직구조 측면 : 개인의 역할과 업무분장의 명확화
이와 같은 4가지 측면에서 리더들은 경험이 많거나 적음을 떠나 기존의 직원들과의 업무적 어려움과 함께 신규 직원들과의 소통의 어려움으로 정말 많은 수고를 다하고 있습니다. 세상의 모든 리더들에게 박수를 보냅니다.
저는 기존의 리더의 역할을 좀 더 간단하게 정리하여 드리고자 합니다. 기업의 리더로서 갖춰야 할 역할과 책임은 3가지입니다. 첫째, 육성(Coaching) 둘째, 비즈니스(Business), 셋째, 관리(Management)입니다. 리더로서 수많은 역할과 해결해야 할 과업(task)이 있지만 그 모든 것들이 이 3가지로 통합될 수 있음을 소개해 드리고자 합니다. 특히, 이 3가지 부분을 영업적 관점으로 접근하여 보겠습니다.
리더의 역할에서 육성(Coaching)이 왜 필요할까요? 최근 기업에서 코칭을 기반으로 한 임원급 리더십 육성을 강화하는 노력을 많이 펼치고 있습니다. 리더와 구성원 간의 커뮤니케이션의 이슈를 해결하고 동기를 부여하며 구성원과 조직의 목적을 적합하게 연결하고자 하는 사내코칭제도를 도입하고 있습니다. 대표적으로 AK 애경그룹의 사내코치 제도 운영 및 코칭문화 확산 사례는 널리 알려져 있는 성공사례이기도 합니다. 그러나 성공하는 기업들도 있지만 실패하는 사례도 있습니다. 그 이유를 살펴보면 사내코칭제도가 직원 육성을 지향하는 것이 아니라 평가/티칭(Teaching)을 목표로 설계되어 있기 때문입니다. 혹시 우리 기업과 조직은 그러하지 않은지 되돌아보시길 바랍니다.
리더에게 있어서 육성(Coaching)은 또 하나의 나를 만들어 내겠다는 마음가짐으로부터 시작되는 것이 필요합니다. 누군가가 시켜서 억지로 참여하는 것이 아니라 나와 같은 인재가 한 명 더 함께한다면 우리 기업은 더 좋은 방향으로 나아갈 수 있을 것이라는 확신에서 출발해야 합니다. 여기서 잠깐 지금과 같이 이야기한다면 기존의 리더로서의 역할과 무슨 차이가 있느냐라는 의구심을 가지시게 될 것입니다. 우리가 지금 함께 이야기 나누고 있는 주제는 영업적 역량을 갖춘 리더의 모습을 이야기하고 있다는 사실을 다시 한번 상기하여 봅시다.
영업적 리더에게 있어서 육성(Coaching)은 무엇이 다를까요? 가장 중요한 것은 집중하고 있는 관점과 행동이 어디로 향하고 있는가입니다. 저는 육성에서 만큼은 ‘라떼 대화기법(“나 때는 말이야”라고 하는 기성세대를 일방적 경험을 강조하는 대화법)’이 필요합니다. 그동안 우리가 걸어온 길, 성장하여 온 길에 대한 고객과 시장에 대한 반응을 이해시키고 적용하도록 이끌어내는 힘이 필요한 것입니다.
∙ 영업적 육성(Business Coaching)의 모습 : 과거, 현재, 미래를 연결하는 핵심을 이해하도록 지도하고 새로운 방향 또는 조직, 팀이 나아가고자 하는 방향으로 이끌어내는 리더.
영업적 육성은 조직구성원들에게 반감을 줄수도 있습니다. 여기서 우리가 주의할 점은 디지털전환, 새로운 비즈니스 환경, 세대 간의 차이점 등을 무시하거나 소홀히 여겨서는 안 됩니다. 그 모든 것을 아우르고 포함하면서도 우리의 경험과 노하우를 포기하면 안 된다는 것입니다. 최근에 직무코칭을 하였던 28세 청년(남)과의 코칭 스토리를 소개해드립니다.
직장생활 3년 차이며 31세 남성이었던 P씨는 좋은 학교와 스펙을 가지고 유명기업에 입사를 성공했지만 이직을 결심하고 다른 기업으로 재취업을 준비하고 있었습니다. 저는 P씨에게 재취업을 하고자 하는 동기를 물었습니다. 그에 대답을 다음과 같았습니다.
“함께 근무하는 모두가 저보다 우수하고 뛰어나서 상대적으로 제 스스로에 대한 자신감이 약화되는 모습을 견디기가 힘듭니다. 기업 내에서 여러 교육과정을 제공하여 열심히 참여하고 있지만 실제 직무수행에 적용하기가 쉽지 않아 어려움이 많았습니다. 그래서 보다 사내 코칭제도가 잘 갖춰진 기업으로 재입사하여 하나씩 배우고 싶습니다.”
이와 같은 P씨의 목소리에 여러분께서는 어떻게 생각하시나요?
P씨의 경우에는 학벌과 스펙에만 의존하는 것이 아니라 직무수행에 대한 현장경험을 갖추도록 지도해 주는 것이 필요할 것입니다. 하지만 스스로 부족함을 느낀다면 주변에 적극적인 도움을 요청하는 것이 선행되어야 합니다. 오히려 도움을 요청하지 않으면서도 책임을 주변에 돌리는 것은 올바르지 않은 행동일 것입니다.
정확하게 분석하고 평가하여 주셨습니다. 그렇다면 여기에서 리더의 역할에서 무엇이 부족하였나요. 대부분‘동기부여, 코칭, 구성원 간의 협력 촉진’등을 해결방안으로 제시하실 것입니다. 저는 P씨의 사례를 영업적 육성관점에서 살펴본다면 우선적으로 리더로서의 조직 문화를 전수하는 것과 조직 구성원들의 특성을 소개하는 것이 필요하다고 제시해 드릴 것입니다. P씨가 3년 동안 근무하면서 얼마나 조직에 잘 적응하였는가는 업무수행에 대한 것도 있겠지만 가장 기본이 되는 사람에 대한 적응 하였는가를 우선 평가해야 할 것입니다. 누구나 새로운 환경과 사람에 적응하면 좋겠지만 반드시 그럴 수는 없겠죠. 우리는 기업과 조직의 리더로서 사람에 대한 인수인계를 챙겨주는 것도 중요합니다.
두 번째로 영업적 비즈니스 관점에서도 살펴보겠습니다. P씨는 단기(6개월~1년), 중기(2년~5년), 장기(6년~10년) 업무/ 역량강화 계획에 대해 갖추고 있었을까요? 3년이라는 재직기간에 업무강화 성과를 달성할 수 있지만 실질적으로 3년 차부터 배울 수 있는 직무수행 요소들이 더 많은 것도 사실일 것입니다. 사원~주임급에서 경험하는 것보다 대리급(또는 과장급)에서 경험하는 실무경험이 더욱 활용가치가 있으니까요. 영업적 비즈니스 관점의 리더십은 매출이 아니라 얼마나 적합한 목표설정을 연결하도록 지도하여주고 있는가에 있습니다. 또한, 그 목표를 달성해 나가는 액션플랜(Action plan)을 점검하고 지속적인 피드백을 주는 것도 중요하죠. 어쩌면 당연히 해야 하는 것을 업무가 바쁘다는 이유로 소홀히 하고 있는 것은 아닌지 살펴보아야 합니다.
∙ 영업적 비즈니스(Business)의 모습 : 환경과 개인에 적합한 목표설정을 연결하고 목표 달성을 위한 적절한 행동계획(Action plan)을 토대로 점검, 피드백을 상호 협의하에 진행하는 리더.
세 번째로 영업적 관리(Business Management) 차원도 함께 살펴보겠습니다. P씨의 사례 같은 경우를 영업적으로 관리한다면 어떻게 할 수 있을까요? 가장 먼저 해야 할 것은 어디에 기회가 있는지를 세분화해 보는 것입니다. 기회는 어디에나 있지만 구체적인 영역, 범위를 설정하는 것이 중요하겠죠. 과거-현재-미래에 대한 구분을 해보는 것도 좋습니다. 각 영역에서의 강점과 단점을 정확하게 분석하도록 하여 다음 단계에서 무엇에 집중(target) 해야 하는지를 연결해 보도록 해보세요. 영업적 관리라는 것은 성과를 잘 내기 위한 것이 아니라 '성과가 연결되도록 이어나가는 과정을 관리하는 것'입니다. 일상에서 로또가 당첨되면 너무나 행복하겠지만 확률적으로 희박한 것에 투자하는 것이 아니라 높은 확률로 위험관리(risk management)를 효과적으로 실행하는 것이 영업적 관리의 한 축이 될 수 있습니다.
∙ 영업적 관리(Management)의 모습 : 단편적 상황에 한정되지 않고 기회를 찾기 위한 세분화, 타겟팅을 활용하여 성과의 연속성을 이끌어 내도록 지도하는 리더.
어쩌면 이미 여러분은 좋은 영업적 리더일 것입니다. 당신이 고민하고 실행하고 해결하는 모든 과정에 영업이라는 가치가 숨겨져 있을 테니까요. 저는 여러분이 더 좋은 리더가 되기를 바랍니다. 그것이 설령 멋있는 여정이 아니더라도 결국 여러분은 리더이니까요.
