플랫폼 경제가 비즈니스에 미치는 4가지 혁신과 의의
KT엔터프라이즈 DX Insight (2022.7월호)
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플랫폼 경제, 디지털 생태계를 이끌다!
맥킨지(McKinsey)가 최근 발표한 보고서를 보면, 2025년 글로벌 디지털플랫폼 매출액은 약 60조 달러(약 7경 2,000조 원)로, 글로벌 전체 기업 매출의 30%를 플랫폼 비즈니스가 담당할 것이라고 기록되어 있다. UNCTAD(2020)도 ‘데이터’와 ‘네트워크 효과’에 기반을 둔 디지털플랫폼 경제가 갈수록 더욱 영향력이 커질 것이라고 강조했으며, 그 외 수많은 글로벌 기업들의 발표도 이와 다르지 않다. 기존 경제의 패러다임이 이제는 디지털 기술을 앞세운 플랫폼 기반으로 전환되고 있다는 것은 이견이 없는 명백한 현상이다.
플랫폼은 디지털 기술이 낳은 ‘가장 혁신적인 경제 요소(Economic Element)’다. 플랫폼은 자신의 공간에 최대한 많은 이들이 모이도록 하기 위해 디지털 기술 기반의 다양한 서비스를 제공한다. 주지하다시피 플랫폼 성패는 일차적으로 ‘네트워크 효과’의 발생 여부로 결정되기 때문에, ‘연결’과 ‘몰입’, ‘편의’의 가치를 제공하는 것이 최우선이다. 오늘날 글로벌 경제를 좌우하고 있는 거대 플랫폼 기업들은 네트워크 효과의 극대화로 ‘승자독식’ 현상이 나타나는 디지털 특성의 수혜를 입은 것도 있지만, 수많은 이용자들이 즐길 수 있는 다양한 가치와 즐거움, 편의를 제공하고 있다는 점에서 세계 경제에 공헌한 바가 크다.
글로벌 기업 시가총액 기준으로 했을 때, 세계 12대 기업 중 7개 기업이 디지털 플랫폼 기업이라는 것은 더 이상 놀라운 사실이 아니다. 심지어 이들 기업 중 메타, 알리바바, 구글 등 유명 빅테크 기업들은 20년도 채 되지 않았는데도 말이다. 실제로 아마존, 알파벳, 마이크로소프트 등 글로벌 디지털 플랫폼들의 ‘통합 지수(Index)’ 조사에서, 플랫폼 기업들의 통합시장 가치는 약 200% 이상 증가한 것으로 나타났다. UNCTAD의 디지털 경제보고서에서도 글로벌 디지털 서비스 무역규모는 2005년부터 2018년까지 7%의 연평균 성장률(CAGR)을 기록하며 전체 서비스 무역 규모(6%)를 앞질렀다. 이는 디지털 기술이 전체 비즈니스 세계에서 얼마나 빠르게 시장 점유율을 높였는지, 그리고 얼마나 빠르게 혁신을 가져왔는지를 암묵적으로 보여주는 수치다.
<그림1> 글로벌 디지털 플랫폼 지수(좌)와 디지털 서비스 연평균 성장추이 (우)이렇다보니 ‘플랫폼 경제(Platform Economy)’가 이제는 정통적인 경제 용어로 인정받는 분위기다. 플랫폼 경제는 디지털 네트워크를 중심으로 상품/서비스의 공급자와 수요자가 거래하는 경제활동으로, 플랫폼에 의해 행해지는 경제, 사회적 활동을 모두 포괄한다. 그러나 앞서 인용한 맥킨지 자료에서처럼, 2025년까지 디지털 플랫폼에서 발생하는 매출이 글로벌 매출의 30%에 육박할 것으로 추정되고 있음에도, 플랫폼 전략을 세우고 있는 기업들은 고작 3%에 불과한 상황이다(Mckinsey, 2022).
탈중앙화를 시도하는 웹3.0이 대두되고 있지만, 그렇다고 플랫폼의 영향력이 감소할 것이라고 전망하는 이들은 없다. 웹3.0 지지자들조차 중앙집권형의 2.0 플랫폼과 개인 중심의 3.0 프로토콜이 공존하는 ‘하이브리드’ 플랫폼 환경이 대세가 될 것으로 예상하듯(유진희, 2022.5), 플랫폼 경제는 갈수록 더욱 규모가 확장될 것이 확실시된다. 따라서 플랫폼 전략은 기업뿐만 아니라 사회, 국가적으로도 필수 명제여야 한다. 특히 4차 산업혁명이 진행되는 현재, 어느 나라도 예외 없이 사회, 정치, 경제 전반에서 기술 및 인프라 확장과 상호호환성 확보에 더욱 집중하는 모양새다.
그렇다면 플랫폼 경제는 비즈니스 생태계에 어떠한 영향을 미쳤을까? 플랫폼은 산업 및 비즈니스 구현에 있어 많은 부분에서 ‘혁신’을 가져왔는데, 그 중에서도 크게 4가지 관점에서 살펴볼 수 있다.
1) 기존 비즈니스 개념 및 패러다임의 재정의
플랫폼은 물리적 시장 뿐 아니라 기업의 전통적인 대응방식을 바꾸고 있다. 오늘날 우리는 디지털 플랫폼 중심으로 이종산업이 교차/결합되어 새로운 제품과 서비스를 선보이는 사례를 자주 목격한다. 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 테슬라, 텐센트, 넷플릭스, 알리바바, 네이버, 카카오, 에어앤비, 우버, 쿠팡 등 국내외 플랫폼 리더들은 물론이고, 무수히 많은 크고 작은 플랫폼들이 다양한 분야에서 새로운 가치를 창출하며 이전에 없던 시장을 열고 있다.
자타공인 ‘모빌리티 플랫폼’ 회사로 인식되고 있는 테슬라(Tesla)는 출범 초기부터 기업 아이덴티티가 자동차 회사로 포짓셔닝 되는 것을 거부했다. 이 전략은 매우 성공적이어서 오늘날의 테슬라가 빅테크 기업들과 어깨를 나란히 할 수 있는 기반이 되었다. GM, 벤츠, BWM, VW 등 유명 글로벌 자동차 회사들이 굳건히 시장을 형성한 상황에서, 한참 후발주자인 테슬라가 진입할 수 있는 시장은 거의 없었다.
그러나 테슬라는 자동차 사업을 기존의 ‘제조’ 중심이 아닌 ‘데이터’ 기반의 움직이는 거대 플랫폼 사업으로 재규정한 결과, ‘자동차’ 기업이 아닌 ‘모빌리티 테크 기업’으로 자리잡으며 기존 사업자들과 다른 시장을 개척하는데 성공했다. 최근 ‘스페이스 X’의 우주사업과 트위터 인수, 친환경 초고속 운송수단인 ‘하이퍼루프(Hyperloop)’ 등으로 사업 영역을 넓히고 있는 테슬라의 시도는 플랫폼 기반으로 비즈니스를 재정의하는 기업 특유의 DNA가 발현된 산물이다.
에어비앤비(Airbnb) 사례도 마찬가지다. 에어비앤비(Airbnb) 이전까지만 해도 ‘숙박 비즈니스 = 호텔 또는 숙소 운영’이 공식이었다. 그러나 에어비앤비는 이 시장에 진출하는 과정에서 ‘숙박 비즈니스 = 플랫폼’이라는 새로운 개념을 제시하여‘숙소’에 대한 패러다임을 바꾸는데 성공했다. 그 결과 에어비앤비는 창립 5년만인 2013년에 이미 2초마다 예약이 이루어지는 세계 최대 숙박공유 서비스 플랫폼으로 성장했고, 2020년에는 미국 ‘나스닥(Nasdaq)’에 상장하는 등 공룡 기업으로 도약할 준비를 마친 상태다.
국내에서는 카카오뱅크의 사례가 눈에 띤다. 본디 메신저 사업인 ‘카카오톡’에서 시작해서, 포털인 ‘다음카카오’로 발전했지만, 초기 카카오가 ‘금융’ 서비스로 사업영역을 확장할 것이라고 전망한 이들은 거의 없었다. 그러나 2016년 카카오뱅크 서비스가 출시된 이래 10년이 지나지 않은 현재, 카카오뱅크는 금융업계가 주목하는 주요 플레이어로 성장했다. 카카오뱅크의 사례는 금융업을 단순히 ‘자본의 거래’로만 보지 않고, 모든 거래 과정을 ‘데이터의 생성, 교환, 축적’으로 정의한 덕분에 가능했다.
본디 디지털 데이터란 개인들의 다양한 ‘행동’과 ‘디지털 여정’ 가운데서 발생하는 ‘로그 기록’이다. 게다가 금융 거래는 1대1, 1대다, 다대1, 다대다 등 서로 다른 주체들이 ‘연결’되는 과정을 포함하기 때문에 ‘데이터 거래’로 재정의하는 것은 카카오 입장에서 매우 현명한 선택이었다. 카카오뱅크 서비스는 상대의 계좌번호를 몰라도 송금이 가능하다.
여기에 송금 이후 취소도 가능하고, 각종 경조사나 일상에서 소소히 지출되는 비용들의 손쉬운 정산 등 다양한 편의기능이 포함되어 있다. 이러한 카카오뱅크의 서비스는 기존 금융권에서는 상상하지 못했던 모델이다. 금융 비즈니스를 ‘데이터’ 기반으로 새롭게 해석하는 순간, IT 기반의 ‘포털’ 사업자가 해당 시장에 진출하지 않을 이유는 없었다. 덕분에 카카오뱅크는 초반 소액결제로 시작했음에도 출시 직후부터 금융계의 돌풍을 이끌었고, 출시 6년지 지난 현재는 전통적인 금융사업자와 어깨를 나란히 하는 주요 금융사업자로 자리 잡았다.
<그림2> 기존 비즈니스 개념을 재정의한 플랫폼 기업들[연관 글 읽기]
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2) 통합 데이터를 활용한 새로운 ‘가치’ 창출 및 ‘개인화’ 구현
산업 간 경계를 허무는 플랫폼 경제는 그 반대급부로서, 이종산업 간의 융합을 활성화시킨다. 이 과정에서 기업이 필연적으로 고려해야 하는 부분이 ‘통합 데이터’이다. ‘통합 데이터’는 기업의 새로운 비즈니스 기회와 새로운 가치를 창출할 수 있는 전략적 자산이 되기 때문이다.
네이버, 텐센트, 알리바바, 구글 등 대형 포털 플랫폼 사업자들이 이커머스, 보험, 의료, 부동산 및 기타 산업의 전통적 기업과 디지털 기업(및 공급업체)을 연결하여 생태계를 확장하는 것은 일반적인 현상이다. 여기에 국내에서는 2022년 1월부터 ‘마이데이터’가 본격적으로 시행되면서, 금융기관에서도 고객의 이커머스 데이터를 활용할 수 있는 제도적 기반도 마련되었다.
공유경제 플랫폼을 표방한 ‘우버(Uber)’의 경우, 고객의 모빌리티 데이터와 우버 드라이버 데이터를 바탕으로 ‘지역 기반 비즈니스’인 배달서비스 ‘우버잇츠(Uber Eats)’ 서비스를 출시했다. 비슷한 사례로 ‘쿠팡’은 이커머스와 풀필먼트 데이터를 바탕으로 ‘쿠팡잇츠’ 서비스에, ‘배달의 민족’은 지역데이터와 배달데이터를 바탕으로 ‘커머스’ 사업에 뛰어들었다.
우버, 쿠팡, 배민의 사업 확장 사례는 확보한 데이터를 새로운 가치 창출이 가능한 방향으로 활용 방안을 수립한 결과다. 모든 것이 디지털 세상으로 바뀐 오늘날, 개인들의 모든 활동은 그 자체가 ‘데이터’로 치환될 수 있기 때문에, 이를 통합하면 개개인의 ‘니즈(needs)’를 충족시킬 수 있는 새로운 비즈니스 모델 수립이 보다 수월해진다.
이러한 흐름들은 융/복합 산업의 확산과 고객 데이터의 통합에 기반한 ‘개인화’ 구현을 가속시킨다. 이제 고객들은 온라인 쇼핑, 배달, 마트, 교통, 부동산, 모바일, 소셜미디어, 앱 스토어, 검색엔진, OTT 서비스 등 일상의 모든 부분을 디지털 환경에서 소비한다. 이 모든 고객 활동들이 디지털 경제를 구성하는 크고 작은 플랫폼 환경에서 진행되고 있는 만큼, 기업 간 협업을 통한 통합 데이터의 활용은 더욱 중요해질 것이다. 따라서 기업들은 통합데이터를 활용함으로써 동일한 고객이라도 ‘상황’과 ‘맥락’에 따라 맞춤형으로 ‘니즈’를 반영하는 ‘초개인화’ 고도화에 힘써야 한다.
전통 시장 환경에서 고객은 필요한 기능이나 제품들을 일일이 구매하여 스스로 조합해야 했지만, 디지털 플랫폼 환경은 고객이 필요로 하는 서비스와 기능의 최적화된 ‘조합’(a curated set)의 형태로 추천하는 점에서 고객 편의를 향상시킨다. 플랫폼이 서비스의 맞춤형 조합을 추천할 수 있는 것은 ‘데이터’에 기반하고 있기 때문이다.
수많은 고객 행동데이터를 확보할수록 플랫폼에 제공하는 맞춤형 서비스, 즉 ‘개인화’ 구현은 고도화되며, 이는 갈수록 취향이 세분화되고 까다로워지는 개인들 대상으로 반드시 전제되어야 하는 조건이다. 따라서 플랫폼 경제는 통합데이터를 활용하여 보다 고도화된 ‘개인화’를 구현할 수 있다는 점에서 충분히 혁신적이다.
3) ‘데브옵스(DevOps)’ 방법론에 기초한 조직 시스템 및 의사결정의 효율성 제고
플랫폼 경제는 융합 비즈니스를 실현시키는 플랫폼 경제는 신규 비즈니스의 기회와 기업이 새로운 시장을 만들 수 있는 가능성을 높인다. 그러나 기업의 비즈니스가 ‘플랫폼’ 기반으로 재편되려면, 조직은 비즈니스 전략 수립부터 의사결정에 이르기까지 모든 과정들 또한 효율성을 극대화 시키는 방향으로 재편하는 것이 필수다. 디지털 환경이 빠르게 바뀌는 상황에서 단일 시장 상황만을 고려한 전략 수립은 심각한 문제를 야기할 수 있기 때문이다.
최근 개발-운영-사업 부문의 협업 효율성을 높이는 ‘데브옵스(DevOps)’ 방법론의 중요성이 대두되고 있는 것은 기업들의 ‘플랫폼 경제’로의 재편 현상이 가속화되고 있는데 따른 것이다. 데브옵스는 시스템의 개발(Development)과 운영(Operation) 관리자들 간의 소통과 협업을 강조하는 업무 환경과 문화를 뜻하는데, 조직의 슬림화와 의사결정과정의 단순화를 지향하는 ‘디지털 전환(Digital Transformation)’의 필수 방법론으로 통용되고 있다.
<그림 4> 데브옵스(DevOps)의 개념과 운영원리 (출처: 플래티어 Company Profile)융복합 비즈니스는 보다 다양한 사업 가능성에 대한 ‘열린’ 사고와 태도를 요구할 뿐만 아니라, 빠르게 변화하는 디지털 환경을 유동적으로 반영하는 유연함과 스피드가 요구된다. 실제로 국내외 빅테크 기업을 비롯하여 이커머스, 금융, 제조, 미디어 등 다양한 시장의 기업들은 플랫폼 경제 수행의 일환으로 ‘데브옵스’를 적용하여, 의사결정과정을 단순화시키고 외부 환경변화에 민첩하게 대응할 수 있도록 조직별 협력 시스템을 개선하고 있다.
본사와 지사, 전국 또는 세계 각지에서 운영 중인 체인 매장 등 여러 조직을 관리해야 하는 경우에는 데브옵스 중요성이 훨씬 커진다. 아마존은 2017년 홀푸드 인수를 계기로 체인점을 단순히 ‘관리’ 대상이 아니라 전국 각지에 흩어져 있는 ‘플랫폼’으로 규정하여 데이터 통합을 시도하였다. 이 과정에서 아마존은 수많은 체인들을 효율적으로 관리하기 위해 내부 의사결정과 협업 프로세스를 쉽고 단순하게 개편하는데 주력한다. 이는 보다 많은 회사의 구성원들이 신규 프로젝트에 자유롭게 참여하는 문화를 장려함으로써 신규 비즈니스 창출의 기회를 생성하려는 계획이 반영된 결과이다.
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4) 워크플로우 자동화를 통한 비용 효율성 실현
플랫폼 경제는 개발부터 실행까지 모든 업무 과정의 ‘자동화(Automation)’를 구현한다. 그에 따라 기업은 조직의 핵심 인력을 아이디어 개발과 기획 등 보다 창조적인 분야에 활용할 수 있기 때문에, 효과적인 인력 운용이 가능해진다. 동시에 운영과 실행 과정에서 반복되는 업무들은 자동화 시스템으로 관리함으로써 처리과정시간과 비용을 줄일 수 있게 된다.
온라인 서점으로 시작했던 아마존(Amazon)은 이커머스 시장으로 비즈니스를 확장하는 가운데서, 오프라인에서는 ‘월마트(Walmart)’가, 온라인에서는 ‘이베이(eBay)’라는 기존에 강력하게 자리잡고 있던 두 공룡 사업자들과 경쟁해야 했다. 그러나 아마존은 당시 “누구나 아마존에서 판매할 수 있는” 써드파티 전략으로 승부했다. ‘제품을 파는 것’에 집중하기보다는 제품을 팔 수 있는 ‘인프라와 시스템을 파는 것’에 주력했던 것이다.
인프라와 시스템을 판매하는 것은 기존의 시스템보다 기능이나 가치면에서 ‘효율성’과 ‘편의성’이 극대화될 때 가능하다. 아마존에 입점한 수많은 셀러들 중에는 아마존 이전부터 이커머스 비즈니스를 하던 소규모 기업들이 많았는데, 이들 기업들은 플랫폼 개발 및 운영, 제품 소싱과 디스플레이, 개인화 마케팅, 주문/결제, 배송, 교환/반품, 고객응대까지 모두 스스로 감당해야 했다. 소규모 기업들이 이 모든 부분을 효율적으로 관리하기는 쉽지 않았고, 무엇보다 ‘데이터’ 활용이 일반적이지 않았던 당시로서는 이커머스의 단계별 관리는 비즈니스 수행에 있어 사업자들의 부담만 가중시킬 뿐 의미있는 ‘효율’을 발생시키기 어려웠다.
아마존은 도서 시장에서 얻은 방대한 ‘데이터’를 기반으로, 입점 셀러들에게 고객 취향을 고려할 수 있는 ‘맞춤형 메시지’를 전달할 수 있는 솔루션을 제공한다. 또한 여기에 포장, 배송, 반품, CS 등을 대신 관리해주는 FBA(Fufillment by Amazon) 서비스로 셀러들의 부담을 대폭 줄여주었다. FBA서비스는 이커머스의 가장 중요한 부분이지만 개별 기업들이 하기에는 상당한 부담이 따른다.
그러나 아마존은 이 부분을 '규모의 경제(Economy of Scale)'로 확대시키 자사의 인프라와 노하우를 활용함과 동시에, 셀러들에게는 ‘물류 자동화’ 서비스로 효율성을 높여주는 영리한 전략을 택했다. 덕분에 아마존은 강력한 리딩기업들과의 경쟁에서 단기간에 우위를 차지한 이후, 시장 독점력을 키워가는 중이다.
아마존의 이러한 전략은 디지털 생태계가 지닌 ‘기술의 모듈화’ 때문에 가능했다. 앞서 언급했듯 디지털 플랫폼은 산업간 경계에 구속되지 않기 때문에, 데이터 통합을 구현하면 얼마든지 다양한 서비스와 시장 개척이 가능하며, 조직의 슬림화를 통해 빠르고 유연하게 시장 대응이 가능하다. 이는 신규 비즈니스 모델을 실험함에 있어 리스크를 확연히 감소시키기 때문에 기업의 다양한 실험을 장려한다. 최근 부상하고 있는 ‘긱 이코노미(Gig Economy: 그때 그때 발생수요에 따라 임시로 계약하고 해체하는 경제 모델)’는 플랫폼 경제의 유연성에 기인한 것으로, 이 또한 기업들의 비용 효율성을 개선시키는 요인으로 작용하고 있다.
<그림 5> 아마존의 셀러들을 위한 주문처리 서비스 ‘FBA(Fulfillment by Amazon)’ (출처: 아마존)나가며
본 고에서는 플랫폼 경제가 기업 비즈니스에 가져온 4가지 변화를 혁신의 관점에서 살펴보았다. 플랫폼 경제는 기존 비즈니스의 패러다임을 전환시킴으로써 새로운 시장과 가치를 창출한다. 또한 이종산업의 융복합 현상을 발생시킴으로써 ‘데이터 통합’을 실현시키고, 그에 따른 ‘초개인화’ 구현을 앞당긴다. 조직의 의사결정과 업무 처리 속도의 효율성을 위한 ‘데브옵스’ 방법론의 확산과 외부 환경에 빠르게 대응하는 유연성의 개선, 그리고 ‘업무 자동화’를 통한 리소스의 효율적 배분 등도 플랫폼 경제가 창출한 의미있는 성과다.
이러한 덕분에 다양한 협력을 모색하는 과정에서 새로운 비즈니스 모델의 실험과 개발에 있어 기업들의 리스크 부담은 이전보다 확연히 낮아졌다. 하루에도 수백개, 수천개 이상의 새로운 비즈니스가 시장에 소개되고 사라지기를 반복하지만, 그 과정에서 발생한 데이터들과 사례의 성패들은 ‘의미있는 데이터’가 되어 넥스트 시장을 발전시키는 토대가 된다.
물론 플랫폼 중심의 ‘사고방식’을 채택한다고 모두 ‘플랫폼 경제’를 구현할 수 있는 것은 아니다. 플랫폼 경제를 위해서는 기업이 처한 상황과 보유 자산에 따른 심도있는 접근과 고민이 전제되어야 하며, 무엇보다 ‘타겟 고객’의 ‘니즈’를 어떻게 하면 가장 효과적으로 반영할 수 있는가에 대한 진지한 검토가 필요하다. 이런 고민이 없다면 ‘플랫폼 경제’를 구현하겠다는 명분 하에 시행하는 모든 노력들은 물거품이 될 가능성이 높다. 실제로 MIT 슬론 조사에서는 플랫폼 경제를 시도한 기업의 15%만이 장기적 성공을 거두었다.
플랫폼 경제는 고객을 내 플랫폼으로 끌어들일 수 있는 매력적 요소의 개발과 이 과정에서 확보한 데이터를 어떻게 활용할 것인가에 대한 계획의 수립, 유연성 제고를 위한 경직된 조직문화의 개선과 빠른 의사결정과정, 그리고 기업이 보유한 물적, 인적, 무형 자산의 냉정한 검토와 적용 방안 등을 종합적으로 고민하는 것에서 시작된다. 그래도 진지하게 이러한 고민을 하는 것만으로도 어쩌면 플랫폼 경제는 이미 기업의 ‘혁신’을 이끌어내는 역할을 감당하고 있다고 볼 수 있지 않을까.
<참고문헌>
유진희 (2022.5). <미래형 인터넷 '웹(Web) 3.0'의 특징과 과제>, KT엔터프라이즈.
Mckinsey (2018). .
M.Jacobides, A. Sundararajan & M. Van Alstyne (2019.2). , World Econoic Forum.
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