세스고딘의 마케팅이다 (2)

대중이 아닌 팬을 만들어라.

Chapter 8. 최소유효시장을 찾아서

좋은 고객은 다른 고객을 데려온다. 팬을 만들어라. 1,000명의 팬만 만들어도 먹고 살수 있다. 

진정한 팬은 당신이 만드는 모든 것을 사는 사람을 말한다. 

해리포터도 2.1만개 리뷰 중 12%는 별 1-2개의 평가를 받았다. 베스트셀러는 최소 두 부류의 독자가 있다. 책을 희망하는 독자와, 싫어하고 반감을 나누는 데서 만족감을 얻는 독자.   

마케터는 이 문장을 통해 공감 능력을 키워야 한다.

"당신이 원하는 __ 을 원하고, 당신이 믿는 __을 믿는 사람들에게 __에 대한 당신의 선택은 옳다." 

마케터는 공감 능력을 발휘하여 "죄송하지만 이건 당신에게 맞지 않아요! 여기로 가보세요" 라고 말할 수 있어야 한다. 그 때 중요한 작업에 전념할 자유도 얻는 법이다.

Chapter 9. 우리 같은 사람들은 이런 일을 한다. 

모두는 언제나 내면의 내러티브에 따라 행동한다. 

사람들이 스스로 원하지 않는 일을 하게 만들 수는 없다. 사람들이 원하는 일은 내면의 내러티브를 강화하는 행동이다.

대다수 사람들은 동화되려는 욕구 (우리 같은 사람들은 이런 일을 한다.) 와 위상에 대한 인식 (연대와 지배)에 이끌려 행동을 바꾼다.

2가지 힘은 종종 현재 상태를 유지하게 만들기 때문에 바꾸려면 긴장이 생긴다. 

마케터는 평범한 사람을 위해 평범한 물건을 만들지 않는다. 

마케터는 변화를 일으킨다.

그 방법은 새로운 행동을 일반화하는 것이다. 

이제 우리는 더 이상 모든 사람이 아니다. 

그래도 괜찮다. 문화와 미디어, 변화를 일으킬 때 롱테일은 더 이상 모든 사람을 필요로 하지 않기 때문이다. 그저 충분한 사람이면 된다. 

'우리'를 정의하고 거기에서 시작하라. 

1. 우리가 바꾸고자 하는 문화의 세계관을 파악하고 이해한다.

2. 모든 노력을 해당 집단에 집중한다. 다른 사람들은 모두 무시하라. 대신 우리가 바꾸고자 하는문화에 맞는 공감되는 이야기를 구축하고 실천하는 데 집중하라.

합리적 접근법으로는 멀리 나아가기 어렵다. 

'우리 같은 사람들'에 대해 동화하게 만들어라. 

정치적 변화의 핵심은 거의 언제나 문화적 변화와 맞닿아 있으며, 그 문화는 수평적으로 변한다.

사람에게서 사람으로. 우리에게서 우리로.  

엘리트 제도와 배타적 제도 사이에 차이가 있다. 

엘리트 제도는 특정 그룹을 선망하게 만든다.

배타성은 내적 기준이다. 우리와 그들, 내부자와 외부자로 가른다.

우리는 엘리트 제도를 통해 우리의 활약을 좋아하도록 만들어야 할 것 처럼 보이지만, 변화를 일으키는 힘은 배타성에서 나온다.

우리는 엘리트로서 우리의 위상을 제어할 수 없다. 순식간에 빼앗길 수도 있다.

그러나 배타적 조직은 구성원들이 소속되기를 바라는 한, 우리가 제어할 수 있는 일을 하는 한 지속된다. 

배타적 조직의 핵심에는 모든 구성원이 '우리 같은 사람들' 이라는 것에 있다.

그 점에 동의하면 위상을 얻고 반대하면 위상을 잃는다.

문화를 바꾸기 위해서는 외부로부터는 배타적이나 내부에서는 그들끼리 비슷한 생각을 하는 동류집단에서 시작해야 한다.

우리는 이 집단에 가장 큰 긴장을 제공하고, 가장 유용한 유대를 형성할 수 있다. 

Chapter 10. 신뢰와 긴장은 추진력을 창출한다. 

마케터는 패턴 부합과 패턴 단절, 둘 중 하나를 하게 된다. 

패턴 부합은 기존에 해오던 관행을 이어가는 것이다.

패턴 단절을 하면 약간의 동요가 일어난다. 긴창이 창출되고, 새로운 대상을 고려하기 위해 주의를 기울여야 한다. 정원사를 한 번도 고용한 적 없는 사람이 처음으로 고용하도록 만드는 일은 패턴을 단절시켜야 하는 일이다. 그러나 추진력을 얻으려면 패턴을 바꿔야 한다.

삶에 큰 변화가 생길 때는 새로운 패턴이 형성된다. 아이가 생긴 아버지, 이사한 사람들을 상대로 하는 마케팅이 수지 맞는 이유가 있다. 모든 것이 과거의 패턴과 단절된다. 

긴장은 패턴을 바꾼다.

패턴을 단절할 때는 긴장을 조성해야 한다. 그 긴장은 이미 깊게 자리 잡은 패턴을 바꿔야만 해소될 수 있는 것이어야 한다.

슬랙은 좋은 사례다. 동료들과 같이 쓸 때 더 나은 것이 되어서, 다른 사람들에게 권하고 싶은 강력한 이유가 된다. "안 쓰면 손해." 

슬랙을 쓰지 않으면 동료들이 뒤에서 수군대고, 당신 없이 프로젝트를 진행하고, 당신을 빼고 대화를 나눌 것이다. 

슬랙은 새로운 SW를 좋아하는 사람들에게 새로운 SW를 제공하는 패턴 부합부터 시작했다. 새로운 작업 방식을 찾는 사람들에게 새로운 작업 방식을 제공했다. 그다음에 도약을 이룬다. 이 집단에게 패턴 단절을 이룰 도구를 제공했다. 다른 동료의 패턴을 단절할 도구 말이다. "이 새로운 도구를 써봐요." 이런 수평적인 전이가 수십억 달러 규모의 소프트웨어 회사를 만들었다. 

전화가 발명되자 전신은 더 이상 메시지를 전하는 가장 빠른 수단이 아니게 되었다.

특별 초청 파티를 열면 초대받지 못한 사람들은 외부자가 된다. 

긴장은 뒤처지는 데 따른 불안을 유발하면서 온다. 

변화를 일으키는 마케터들은 이러한 긴장을 만들어낸다.

강압저긴 두려움을 초래하면 일을 잘하지 못한다.

긴장은 다르다. 긴자은 오히려 우리가 섬기고자 하는 사람들을 소중히 여기기 때문이 생기는 것이다. 두려움은 꿈을 억누른다. 사람들이 얼어붙고, 숨을 멈추고, 마비되어 앞으로 나아가지 못하게 만든다. 

우리는 경계를 지나려 할 때마다 긴장에 직면한다. 시도가 성공할지, 실패할지 모르는 데 따른 긴장. '새로운 걸 배우고 나면 달라진 내 모습이 마음에 들까?' 라는 긴장 말이다. 

앞으로 나아갈 수 있다는 사실을 배우지 못하면 두려움에 꼼짝도 못하게 된다. 그러나 출구가 보이면 긴장은 우리를 이끄는 도구가 된다.

효과적인 마케터는 과감하게 긴장을 만들고, 추구한다. 사람들을 캐즘 너머로 밀어주기 때문이다. 

당신이 일으키려는 변화를 중시한다면 그 변화를 대신하여 폭넓고 정중하게 긴장을 만들어야 한다. 

우리는 배제되거나, 뒤처지거나, 모르거나, 무력하다는 느낌을 원하지 않는다. 

방송국은 드라마가 어떻게 끝날지 알고 싶으면 토요일에 시청하라고 광고한다. 

앞서나가고 싶어 한다. 동조하고 싶어 한다. 우리 같은 사람들이 하는 일을 하고 싶어 한다. 

사람들은 자신이 어디에 서 있는지 신경 쓴다.

동류집단이 자신을 어떻게 생각하는지 신경 쓴다.

누가 잘나가고, 누가 뒤처지는지 신경쓴다. 

라스베이거스에 새로 지어진 화려한 카지노들은 수많은 여행객에게 긴장을 창출했다. 

1년 전만해도 인근 도시나 시내를 구경하는 것으로 만족한 여행객들은 2등이 된 느낌을 받는다. "내가 이렇게 낡은 카지노에 올 사람인가?" 

새로운 대안인 더 화려한 카지노의 존재 자체가 과거의 좋아했던 곳에서 얻는 경험의 질을 떨어뜨렸다. 긴장이 창출된 것이다. 이 긴장을 해소할 유일한 방법은 추진력을 얻는 것이다. 

현재의 상태는 당신이 옳기 때문에 변한다.

문화가 바뀌기 때문에 변한다.

그리고 문화의 엔진은 바로 위상이다. 

Chapter 11. 위상, 지배, 연대

언뜻 불합리해 보이는 결정을 자세히 살펴보면 위상이 영향을 미치고 있음을 알게 된다.

당신에게는 불합리하게 보일지 모르지만 당사자에게는 전적으로 합리적이다. 

우리는 위상을 신경 쓰는 데 많은 시간을 들인다. 

마케터가 제시하는 모든 새로운 아이디어, 기회, 변화에 대한 제안은 이미 존재하는 위상에 도전한다.

우리는 마케터의 제안을 받아들이거나 거절할 때 뒤따르는 긴장과 함께 살아간다. 

현명한 마케터는 위상이 변하는 것에 개방적이어서, 그러나 변화를 추구하는 사람이 있는 반면 위상을 유지하게 위해 맹렬하게 싸우는 사람이 있다는 사실을 간파한다. 

위상에 대한 6가지 사실

1. 위상은 언제나 상대적이다.

2. 위상은 보기 나름이다. 

3. 위상은 주의를 기울일 때 중요해진다. 보통 다른 사람들과 교류할 때 중요하게 고려된다. 다만 우리가 상대하는 사람이 위상을 중시할 때만 중요하다.

4. 위상은 관성을 지닌다. 우리는 위상을 바꾸려고 하기보다 그대로 유지하려 애쓰는 경향이 강하다. 

5. 위상은 학습된다. 우리가 속한 집단은 우리가 인식해온 위상에 금세 영향을 끼친다.

6. 수치심은 위상을 무너뜨린다. 다른 사람에게 수치스러운 일을 당하면 상대적 위상에 대한 내러티브 전체가 무너진다. 

연대와 지배는 위상을 측정하는 다른 방식이다. 

연대 : 연대를 중시하는 사람들은 자신과 주위 사람들에게 이런 질문을 한다.

누가 당신을 아는가?

누가 당신을 믿는가?

세상을 더 낫게 만들었는가?

당신은 어떤 집단에 속해 있는가?

당신은 동류집단 안에서 어떤 위치에 있는가?

우리 모두가 잘 지낼 수는 없을까?

지배 : 지배를 중시하는 사람들은 자신과 주위 사람들에게 다음과 같은 말들을 한다.

이건 당신 것이 아니라 내 것이다.

누가 더 힘을 가졌는가?

이 일은 나 혼자 해냈다.

우리 가족은 지금 가진 것보다 더 많은 것이 필요하다.

우리 편이 당신 편보다 우위에 있으니 우리 리더가 이기는 한 나는 책임질 필요가 없다. 

공동체에서 나오는 위상, 기여, 관심, 다른 사람과의 공조에 대한 존중에서 나오는 위상.

현대사회, 도시 공동체, 인터넷 커뮤니티, 예술, 혁신은 대개 지배가 아니라 연대를 토대로 구축된다. 

이런 유형의 위상은 '내가 더 낫다.'는 것이 아니다. '나는 공동체와 연결되어 있다. 그들과 가족이다.' 라는 것이다. 

유행은 대개 연대와 관련된다.

경쟁이 심한 시장에서는 주도권을 가지기 위해 다툰다. 

그러나 유행을 이끄는 리더들은 사람들이 서로 연대하고 싶어하는 욕구를 알고, 이를 위해 일한다.

리더는 가치 있는 신호, 다른 모두가 동조할 것임을 알리는 소식을 제시한다.

목표는 이기는 것이 아니다. 집단의 일원이 되는 것이다. 

대개 하나의 세계관을 따르는 사람들은 다른 사람들이 다른 대안을 선택하는 이유를 잘 이해하지 못한다.

연대는 지배만큼 희소성에 초점을 맞추지 않는다. 

네트워크 효과를 중시하기 때문이다. 

연대의 규모가 커질수록 관련된 모두를 아우르게 된다. 풍성할 수록 좋다. 

연대에 초점을 두고 지렛대를 찾는 마케터는 정확히 딱 맞는 사람들에게 올바른 신호를 보냄으로써 나중에 쏟아질 마중물을 확보한다. 

투자은행의 경우 주식 공모 광고를 낼 때 '올바른' 기업들의 이름을 하단에 모두 실어내보내는 것을 뜻한다. 

B2B 판매 업체의 경우 추천을 통해 매출을 올리는 것을 뜻한다. 

지배는 위나 아래로 이동하는 수직적인 경험이다. 

연대는 누가 옆에 서 있는지 확인하는 수평적 경험이다. 

Chapter 12. 더 나은 사업계획 

현대의 사업 계획은 다음 5가지 부분으로 나뉜다.

1. 진실 : 도표, 시장점유율 분석, 세상이 돌아가는 방식에 대해 알아야 할 다른 모든 것 포함

2. 주장 : 당신이 상황을 어떻게 바꿀 지 설명, X를 하면 Y가 일어날 것이라든가, 얼마의 돈으로 얼마 만에 Z를 만들 것이라든가, Q를 출시하면 시장이 이런 식으로 반응할 것이라고 말하는 것. 

3. 대안 : 주장한 대로 일이 일어나지 않을 경우, 무엇을 할 것인지 제안. 

4. 사람 : 현재 팀에 누가 있는가? 중요한 것은 태도, 능력, 그리고 실적.

5. 돈 : 지금은 얼마나 필요하고, 어떻게 쓸 것인가? 현금 흐름, 손익, 재무제표, 마진, 출구 전략은 어떤가? 

"더 많은 사람들이 우리 제품을 사게 만들어야 해. 마케팅에 문제가 있어."는 경영자 중심적인 생각이다. 이는 자기 중심적인 사고다. 

고객을 기꺼이 돕고자 하는 서비스의 자세, 문화를 통해 변화를 일으킨다는 자세를 받아들이면 전환이 일어난다. 

"어떻게 해야 더 많은 사람들이 내 말을 듣게 만들고, 입소문을 퍼트리고, 팔로워를 늘리고, 잠재 수요를 매출로 연결하고, 더 많은 고객을 찾고, 직원들에게 급여를 줄까?" 묻지 말아라. 

"어떤 변화를 일으켜야 할까?"라고 물어라. 

Chapter 13. 기호, 상징, 방언

바쁜 사람들은 당신의 작업에 크게 신경쓰지 않는다.

그들은 뜯어보지않고 훑어본다.

훑어본다는 것은 '이것이 무엇을 연상시키는지' 묻는 것이다. 

당신이 사용하는 로고, 당신이 들려주는 이야기, 당신의 작업이 보여주는 모습이 모두 중요하다는 뜻이다. 

당신의 말이 그들의 공감을 얻는 이유는 그 의미뿐 아니라 그 어투와 용법 때문이기도 하다. 

예를 들어 전략 회의를 위해 회의장을 고르는 방식도 중요하다.

그 자리가 고등학교 교내 식당을 연상시킨다면, 우리는 그에 따라 행동한다. 

둥근 식탁에 둘러앉아 같이 통닭을 먹는 분위기라면, 우리는 그에 따라 행동한다. 

사람들은 당신이 얼마나 열심히 일했는지 신경쓰지 않는다. 

단지 그것이 자신을 위한 것이니, 진정한 가치를 지니는지 알고 싶을 뿐이다. 여기서 기호학이 개입된다. 깃발, 상징, 지름길과 약칭,

이것이 상기의 역할이다. 당신은 의도적으로 사람들에게 특정한 것을 상기시킬 수 있다. 

기호학은 상징을 만든 사람을 신경쓰지 않고, 상징은 보는 사람의 머릿속에 있다. (특정 성우의 목소리를 계속 쓰는 것은, 이전에 했던 작업들을 연상시키 때문이다) 

하나의 정답은 없다는 사실도 명심해라. 한 집단에게 통하는 상징이 다른 집단에게는 통하지 않을 수 있다. 

보그에 실리는 패션 광고는 낚시,사냥 잡지와 다르다. 보그만의 특유의 스타일이 있다. 당신은 서체, 사진 스타일, 카피 에서 예상하는 대로 말하지 않으면 우리 같은 사람이 아니다.

좋은 디자이너는 이 부분을 해결하고, 동화될 수 있는 기회를 제공한다.

때로 탁월한 디자이너를 고용할 수도 있다. 그들은 예상을 깨고 다르게 말하지만 당신이 소통하고자 하는 사람들이 공감하지 못할 만큼 너무 다르게 말하지 않는다. 

영화 1984를 모티브로 만든 애플 슈퍼볼 광고는, 대중에게 화자되지 않았지만 미디어에 익숙한 논평가들은 의미를 간파하고 미끼를 물었다. 그들은 애플 광고에 대해 이야기하기 시작했다. 애플 광고팀은 광고에 관심을 기울일 100만명만 필요했다. 그래서 그들은 신호를 보냈고, 다른 사람들은 무시했다. 이 아이디어가 100만명에서 모든 사람들에게 확산되는데 30년이 걸렸다. 이 변화는 기술이 아니라 기호학을 명민하게 활용했기 때문에 이뤄졌다. 애플은 모든 고비에서 신호를 보냈다. 적당히 튀는 단어, 폰트, 디자인을 써서 적합한 사람들이 메시지를 듣게 만들었다. 

브랜드는 무엇인가?

고객의 기대에 대한 약칭이다.

그들은 당신이 어떤 약속을 한다고 생각하는가?

그들은 당신의 제품을 사거나 당신을 만날 때 또는 당신을 고용할 때 무엇을 기대하는가?

그 약속이 바로 당신의 브랜드다.

당신에게 진정한 팬들이 존재하는 유일한 이유는 그들이 앞으로 당신에게 가치 있는 것을 기대한다고 알리며 당신과 교류했기 때문이다. 

일용품에는 브랜드가 없다. 

마케팅 자산을 구축하고 싶다면 유대감은 물론이고 옮겨갈 수 없는 차별화된 속성에 투자해야 한다. 사람들이 신경쓰면 브랜드를 가진 것이다. 

뛰어난 마케터들은 이미 가진 것에 만족하는 사람들을 고객으로 만들려고 힘쓰지 않는다. 

출발점은 얼리 어답터야 한다. 

그들은 당신이 지금 해결할 수 있는 문제에 관심을 가질 사람들이다. 

배울 의지가 없는 사람을 가르치는 일은 거의 불가능하다. 

가장 좋은 방법은 스스로 배우고 싶도록 만드는 것, 참여를 이끌어 내는 것이다. 

게으른 마케터는 요란한 광고로 사람들의 참여를 사려한다. 

최고의 마케터는 변화하기를 원하는 사람들을 찾아서 그들의 참여를 이끌어낸다. 이를 통해 변화를 원하는 여러 사람들을 서로 연결해준다. 그 변화는 바로 마케터가 추구하는 것이다. 

사람들은 저마다 다른 것을 원하낟.

얼리 어답터들은 가장 먼저 나서고 싶어하고, 새것이 통하는 것에서 얻는 흥분과 위험을 원한다. 혁신을 타인에게 보이는 즐거움을 원한다.

평범한 직장인들은 상사 앞에서 곤경에 처하지 않으려 한다. 문제가 생기면 확실한 알리바이와 책임을 피할 좋을 방법을 원한다. 

사람들을 모두 다르게 대하라. 그렇게 하지 않으면 그들은 그렇게 해줄 다른 사람을 찾을 것이다.