후계자 발탁
K대표는 당해 연도에 경영실적을 잘 내지 못했다. 마음이 편하지는 않았지만 나쁜 평가 피드백 통보를 받은 것을 당연한 결과로 받아들였다. 1년 더 경영자 역할을 더 할 수 있다는 것에 위안을 삼고 다음해 계획을 세우고 있었다.
(1) 최종 평가가 바뀌다
그러던 중 그는 최종 평가결과를 다시 받고 깜짝 놀랐다. 지난번 보다 두 단계 높은 평가통보를 받았기 때문이다. 그 이유인즉 4분기에 그가 발탁한 두 명의 본부장들이 단기간에 변화의 가능성을 숫자로도 보여주기 시작했다는 것이다.
더군다나 그 본부장 2명은 인사책임자를 포함한 다른 사람들은 전혀 예상하지 못했던 인재들이었다. (실제로 그 중 1명은 다음해에 큰 성과를 내고 승진했다) 이로 인해, 정량성과는 미흡했지만 인재발탁 인정을 받아 평가가 오른 것이다. 하위 평가에서 상위 30% 안에 드는 평가로 바뀌었다. (참고로 이 기업은 단기 평가 때에는 조직 평가와 경영자 평가를 달리 했는데 경영자 투입 후 성과를 내고 조직에 변화를 주는데 들어가는 시간을 고려했었기 때문이다)
그런데 이런 평가가 이번이 처음은 아니었다. 이 회사에서는 매년 정기적으로 각 경영자들의 직장생애공헌 평가를 해왔는데 핵심 항목 중 하나가 인재영역이었다. 핵심인재를 발탁했으면 인사 기록에 누구 누구의 추천, 혹은 후계자라고 표시를 해두었다.
위 사례는 간과하기 쉬운 인재경영 성과를 실질평가에 반영한다는 면에서 진일보한 것이라고 할 수 있다. 말로만 인재가 중요하다고 하는 것이 아니라 실제로 인재에 힘쓴 경영자들을 인정하는 것이 중요하다. 인사는 어떤 경우에도 숨길 수 없고, 내 외부에 주는 메시지요, 기업의 경영고백이다. .
(2) 발령 후 첫 미팅 질문, ‘당신의 후계자는 누구인가?’
C기업은 리더로 발탁되고 업무 보고를 하는 첫 번째 미팅에서 ‘당신의 후계자는 누구인가?’ 라고 묻는다. 이 질문을 받으면 대부분 당황해 한다. 이제 출발인데 종착점을 묻는 것 같기 때문이다.
한 단계 더 들어가 보면 이 질문을 하는 이유는 두 가지다. 실제로 후계자가 중요하기 때문이고, 또 다른 숨겨진 하나는 당신을 임명하는 힘을 누가 갖고 있는지 생각하라는 것이다. 드러내지 않고 위협하는 방법이다.
그러나 조직 관점에서는 연속성과 안정성 확보를 위해 후계자를 중요시 한다는 것을 알리는데 필요한 조치이기도 하다. 위의 C기업처럼 임명 후 첫 보고 때는 아니더라도 매년 상하반기 한 차례씩은 후보에 대해서 진지하게 논의하는 것을 정례화하여 경영스켸쥴에 반영해야 한다.
(3) 후계자 발탁, 전임 경영자의 가장 중요한 성과 중 하나로 인정해야 한다
"돌이켜 보면 내가 회사에서 일생 동안 가장 잘한 일은 이 사람을 내 후계자로 선발한 것이다." CEO가 자신의 CEO 시절을 마무리하면서 할 수 있는 가장 바람직한 고백 중 하나가 위의 말이라고 한다. (경영의 실제, 14장 피터 드러커, 2006, 한국 경제 신문사)
영속기업이 되기 위해 CEO가 할 가장 중요한 과업 중 하나가 미래 경영자를 준비하는 것이기 때문이다. CEO는 의사결정을 통해 성과를 내는 사람인데 미래를 생각할 때 후계자를 준비하는 것보다 더 중요한 일은 없다.
그러나 일반적으로 기업은 CEO의 임기가 끝나면 그에 대한 모든 것을 잊어 버리거나 털어 버리고 새로운 CEO에 집중하고 미래를 기대한다. 후계자 임명을 성과로 고려하는 곳은 거의 없다. 사업에 대한 피드백은 하면서 투자 대비 레버리지가 큰 인재에 대해서는 피드백을 하지 않는 것이다.
리더 한 사람의 중요성을 고려할 때 기업은 후계자 선정 잘 한 것을 반드시 전임자의 성과에 반영해야 한다. 1년, 2년이 지난 후 후계자가 좋은 성과를 내고 있다면 어떤 방도로던 그의 성과 인정을 해주는 것이 기업의 관례로 들어와야 한다. 말과 행동이 일치해야 한다는 말이다.
적용 질문
1) 당신 기업에서는 인재경영을 평가에 어떤 식으로 반영하고 있나? 경영실적과 비교하여 어느 정도 어떻게 반영하면 좋을까?
2) 당신은 후계자에 대한 질문을 받아본 적이 있는가? 그때 당신의 대답과 느낌은 무엇이었나?
3) ‘후계자 발탁을 성과로 인정해 주어야 한다’는 것에 대해 어떻게 생각하나?