어떻게 CEO급 8명 중 6명을 중국에 보냈을까?

인재배치 원리 3가지

Sep 30. 2023

인사결정보다 최고 경영자의 마음을 드러내는 것은 없다. 특히 기업에서 가장 뛰어나고 비중 있는 인재들을 어떻게 배치하는가를 보면 그 기업의 철학과 가치를 알 수 있다.

이랜드가 대중에게 많이 알려진 것은, 스파오, 뉴발란스, 애슐리와 같은 브랜드 때문이기도 하지만, 중국에서의 성공도 한 몫 했다고 본다. 중국 이랜드는 진출 이후 비약적인 성장을 했고, 국내외에서 여러 차례 성공사례로 소개되었다. 어떻게 그런 결과를 얻었을까?

가장 큰 성공요인은 바로 인재배치에 있었다. 이랜드는 한중 수교 후 가장 먼저 중국에 진출한 기업 중 하나이다. 처음에 진출할 때 중국에 뼈를 묻을 각오를 한 사람들을 보냈고, 사스(SARS, 중증급성 호흡기 증후군)로 해외 기업이 대부분 철수하는 공포의 시기에도 현장을 떠나지 않고 비즈니스를 유지했다. 그들은 현지인과 현지 고객에게 헌신했다.

2007년, 최고경영자는 그룹의 CEO급 8명 중에서 6명을 전격적으로 중국에 보내는 또 다른 결정을 한다. 국내에서 대형 M&A로 사업을 확장하던 시기였으나 중국의 가능성을 보고 결정한 것이다. 그들이 중국 이랜드 비약적 성장의 토대가 되었다. 아래 3가지 인재 최적배치 원리를 기억할 필요가 있다.

(1) 우수 인재는 기회가 큰 곳에 배치해야 한다.

대부분 이 원리를 이해한다고 생각하지만 현실에서는 문제사업부에 보내는 경우를 더 자주 목격한다. 결과적으로 우수인재가 재능을 펼 기회도 얻지 못하고 실패자로 사라질 때가 많다.

기회가 큰 곳에 배치해야 하는 이유는 명확하다. 상위 20%의 사업부가 이익 80%를 내기 때문이다. 큰 기업도 대표 브랜드나 사업부 하나에 의해 성과가 결정된다. 가령 5개 브랜드를 보유하고 있는 기업은 가장 실적이 좋은 한 브랜드가 전체 성과를 주도한다.

기회가 큰 곳에 우수 인재를 배치하여 성과를 거두면 경영자는 다른 브랜드가 좋지 않아도 여러 실험을 해볼 수 있는 자유도를 확보할 수 있다. 그리고 새롭게 시도한 것 중에서 좋은 결과가 나오는 선 순환 구조에 들어가곤 한다.

(2) 경영자 후보 발탁 전에 어려운 사업부를 통과하게 해야 한다

오래된 기업일수록 선대 경영자나 임직원들이 혁신하여 만든 사업모델에 힘입어 돌아가는 경우가 많다. 특히 크고 성공한 기업일수록 그런 편이다.

다음 세대를 이을 경영자들은 현재의 성공에 이르기까지의 지식이나 치열함을 모르기 쉽다. 어려움이 발생했을 때 버티거나 극복하는 힘을 갖추기가 쉽지 않은 이유이다.

이들에게 필요한 것은 바로 의도적 결핍과 창업자 정신이고, 이것을 가장 잘 배울 수 있는 곳은 적자 사업부나 어려운 곳이다. 거기서는 혁신하지 않으면 생존할 수 없다. 스타트업 창업자처럼 스스로 해결하지 않으면 망한다는 것을 몸으로 익힌다. 현금은 혈액과 같다는 것을 처절하게 느끼고, 직원을 해고하면서 인재결정의 중요성을 배운다.

경영자 후보로 발탁되기 전에 미리 이 과정을 거치게 한 후 통과 기록을 남기고 발탁의 중요 점검 포인트로 삼아야 한다.

(3) 회사 생활 초기에 바닥을 경험하게 해야 한다.

이는 고객중심사고와 현장중심 경영을 위해 반드시 필요하다. 많은 기업이 입사 초기에 우수 인재를 전략, 인사, 기획 같은 중앙 스태프 부서로 데려간다. 처음에는 멋있고 힘도 있어 보이나, 자칫하면 우수한 경영자 재목을 가둬버리는 결과를 낳는다.

우수 인재는 3년, 아무리 늦어도 5년 안에는 반드시 라인부서로 보내 고객과 시장, 그리고 바닥을 경험 하게 해야 한다. 미국 백화점 노드스트롬 창업자의 자녀인 사장 3명 모두 신발 물류창고나 점포 현장 등 바닥에서부터 출발한 공통점을 갖고 있다.

한니발 장군의 군사들이 기강이 서 있고 역사상 가장 강한 군대 중 하나가 될 수 있었던 것은 병사들이 그들과 함께 먹고 함께 자는 리더의 모습을 늘 보았기 때문이다. 리더가 현장을 모른다는 인식이 한번 박히게 되면 직원들의 공감이나 추진력을 얻기가 매우 어렵다.