인사평가의 시기
조직을 죽이기도 하고 살리기도 하는
연초가 되었으니 작년 성과에 대한 평가와 보상 그리고 올해의 목표를 세우는 시기이다.
조직을 계속적으로 운영하기 위해서는 다양한 요소 중에 적절하고 공정한 평가와 보상이 매우 중요하다.
그래야 자신의 능력을 온전히 사용하여 회사라는 조직에 도움이 되도록 선순환을 만들 수 있기 때문이다. 만약 평가와 보상이 온당치 않다고 느낀다면 그런 사람은 일을 할 때 열심히 할 동기도 없고 회사에 로열티를 가질 필요도 못 느끼게 된다.
그런 아우라는 개인에서 그치지 않고 마치 바이러스마냥 사람에서 사람을 타고 조직 전반으로 전염되기 마련이라 이런 일을 미연에 방지하려면 평가와 보상에 많은 노력을 기해야 함이 분명하다.
회사에 대한 부정적 감정과 잃어버린 동기가 전염성이 있는 바이러스라면
그것이 회사를 좀먹기 전에 사전예방을 위한 방법이 바로 올바른 '인사평가'인 거다.
그런데 여전히 목격되는 사례를 보면
대한민국의 평가와 보상이란 것은 과연 '공정'한가 란 생각을 하게 만든다.
('공정'의 정의에 대해서는 이후로 미루자)
고개를 갸우뚱하게 만든 대표적인 사례가 성과를 생애주기에 맞춰서 할 때이다.
부장이 사원에게 와서 이렇게 이야기한다.
' 김대리는 결혼도 하고 이과장은 아이가 있으니까 이번에는 박사원이 이해 좀 해. '
' 이번엔 최사원이 대리 승진해야 하니까 박사원이 양보 좀 해.'
한 걸음 더 가면 이런 사례도 여전하다는데
' 박대리는 올해 임신 중이었잖아 내년에 출산휴가도 갈 거고. 그러니까 고과는 C로 할게.'
모든 사람의 생애주기는
20대에 취업해서 30대에 결혼을 하면 아이를 낳고 그러면 여직원은 육아 휴직 후 퇴사를 할 거라는 20세기 산업화 시대 가부장제 마인드.
덕분에 젊은 직장인들이 충격을 받고 회사를 떠날 때면
관리자란 사람들이 이런 말을 한다.
'요새 애들은 끈기도 없고...'
평가란 평가할 요소만을 대상으로 하고
그 외의 것은 모두 배제되어야 한다.
그 외에 개인적인 것들은 고려의 대상이 아니다.
그런 것은 회사의 복리 후생 등으로 보전할 일이다.
그리고 중요한 것은 적절한 피드백.
평가의 속성 때문에 결국 고과의 고하가 달리 될 수 있는데
그렇다면 어떤 이류로 이런 평가가 되었는지
다음에 더 나은 평가를 받기 위해서는 무엇을 해야 하는지
더불어 피평가자가 바라는 것은 무엇인지 듣고
그에 대한 가능한 지원 방안 등,
일련의 피드백이 필요한데,
이런 게 잘 되지 않으면 뭘 해야 할지 모르니
인사평가자의 환심을 사기 위해 엉뚱한 짓을 하는 부작용을 겪게 된다.
한 때 '집합'을 하는 문화가 국내 회사에 있었는데
(지금도 있을걸)
뭐가 된장이고 고추장인지 알지도 못하고 그저 위의 인사평가자의 환심을 사기 위한 행동이었을 뿐이다.
그러면서 '집합'을 주도한 당사자는 본인이 회사에 기여한다는 잘못된 믿음을 갖게 되고 그 아래 있는 직원들은
언젠가 떠나겠다는 생각만 강하게 갖게 되는 악순환이다.
그래서 평가와 피드백이 중요한데
그리고 나면 바로 보상이다.
보상이란 그 평가의 결과에 맞추어 적절히 되어야 한다.
나의 평가가 저 사람보다 좋음에도 보상은 그 반대라면
이건 회사를 망하게 하려는 배임행위라고 할 수밖에 없다.
보상이라 함은 단순히 돈에 머무는 것이 아니라 승진, 업무 범위 확대, 다양한 기회 제공 혹은 그 외의 유무형의 모든 것이 될 수 있는데 이에 대한 고민을 인사관리자들은 끊임없이 해야 할 거다.
그러니 회사의 '윗사람'들은 직원들 사기 진작한답시고 간담회를 하거나 행사를 열거나 쓸데없는 거 하지 말고 회사는 지금 직원들에 적절하게 평가하고 보상하는지부터 살펴볼 일이다.
