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Feb 27. 2024
다 타버린 리더, 무엇이 필요한가..??
Mindfulness Based Professtional Coach
어느 기업에 보낼 '마음챙김 코칭' 제안서를 친구 진이에게 먼저 보냈습니다.
친구에게 제안서에 대한 피드백을 받아볼 요량이었습니다. 제안서에는 리더의 마음에서 시작해서 스스로를 돌보고 감정을 관리하며 조직의 공동목표를 추구하는 경로가 담겨 있었습니다. 그래서 조직에서 팀을 이끌고 있는 친구 진이가 제안서에 대한 냉정한 피드백을 해줄 것이라고 생각했습니다.
40년 지기 내 친구 진이는 20대 중반 국내 기업에 입사해서 줄곧 한 길을 '내달려'왔습니다. 그리고 지금은 고위 리더의 자리에서 자리 값을 톡톡이 하고 있답니다. 마음챙김 코칭 제안서를 보내자 그가 전화를 걸어왔습니다. "야! 이거 내가 들어야겠어!!, 나를 위한 거네~~ 그런데 우리 회사는 이런 거 안 해...ㅠㅠㅠ"
상위 리더로서 자기 정체성을 다시금 세워가는 친구는 요즘 부쩍 힘들어합니다.
일의 의미도 이전과는 다른 관점에서 보고 싶고, 너덜 해진 몸과 마음도 살피고 싶어 합니다. 리더십에서도 새로운 변화를 주고 싶어 합니다. 첫 아이는 다 커서 군대를 갔고, 둘째는 대입을 준비하고 있습니다. 내 친구 진이는 지금 삶의 전환기를 맞이하고 있습니다. 지금의 삶에 와닿기까지 지나온 시간을 다시 돌아보고, 앞으로의 삶도 차근히 내다보고 싶어 합니다. 그런데.... 시간이 없다 합니다. ㅠㅠㅠ.
오랫동안 헌신해 왔고, 소진을 경험하는 동시에 삶의 전환기를 맞이하고 있는 리더에게 조직은 무엇을 제공해야 할까요? 당장의 성과에 초점을 두고 밀어붙이는 것이 효과적인 방안일까요? 다 타버렸으니, 삶의 전환기에 도달했으니 조직을 떠나야 할까요?
소진 Burnout은 Burn-Out, 즉 '다 타버려 없어진'이란 의미를 갖고 있습니다. 조직심리학에서 소진 현상은 세 가지 요인으로 구성되어 있다고 하는데요, 가장 큰 현상은 정서적으로 메말라 버리는 것입니다. 삐쩍 마른 나뭇가지 끝에 위태롭게 매달려 서걱거리는 나뭇잎 같다고 해야 할까요, 혹은 풀풀 날리는 겨울바람 흙먼지 같다고 해야 할까요..!. 정서적 고갈은 그런 느낌입니다. 두 번째 현상은 타인을 냉담하게 대하는 것입니다. 다른 사람이 '사람'으로 여겨지기보다 '대상'으로 여겨지면서 나의 목적을 이루는데 '필요한 수단'으로 여겨지는 것입니다. 혹시 나 자신이나 주변인이 예전에는 안 그랬는데, 냉담해지고 비인간적으로 변해가고 있다면 그는 번아웃을 경험하고 있는 것이죠. 세 번째 현상은 일에 효능감이 떨어지는 것입니다. 일을 잘 해내고 있다는 감각이 떨어지면서 자신감도 저하됩니다.
정서적 고갈, 상대에 대한 비인간성, 일에서의 효능감, 이것들이 번아웃의 특징인데요, 이 중에서 가장 도드라지게 나타나는 것은 감정을 다루는 정서적 역량이 고갈되면서 냉담해지는 현상일 것입니다. 리더가 정서적으로 메마른 상태에서 구성원을 단지 '수단'으로 여기며 조직을 이끌게 되면 성과가 높아질까요? 리더는 수시로 크고 작은 의사결정을 수행해야 하고 구성원에게 비전을 제시해야 합니다. 리더는 구성원들이 새로운 경험을 하도록 이끌어여하며 그듵이 성과를 내도록 해야하지요. 그런데 리더가 소진되고 있다면 조직은 다른 누구로 대체해야 할까요? 부품을 교체한듯 그렇게 해야할까요?
그리고, 소진되고 있는 리더 본인은 스스로에게 무엇을 제공해주어야 할까요? 소진으로부터 자신을 보호하기 위해 무엇을 해야할까요?
리더의 소진 책임을 리더 본인에게로만 돌려야할까요?
코로나 이후 직장의 일이 온라인을 타고 개인의 일상공간으로 들어와버렸습니다. 직장생활과 개인의 일상생활에 대한 경계에 구멍이 난거죠. 그래서 조직은 리더뿐만아니라 구성원의 마음관리를 개인에게만 맡겨서는 안됩니다. 더욱이 Goleman(2001)은 조직의 성과는 리더의 정서지능에 달려있습니다고 강조합니다. 직장에서 좋은 성과를 내기 위해 필요한 능력의 3분의 2가 감정과 관련된 능력이라고 합니다. 더욱 눈여겨보아야 하는 것은 리더인 경우에는 그 비율이 거의 90%까지 증가한다고 합니다.
훌륭한 리더는 긍정적인 감정을 조직 내 전파하고 심리적 안전감을 제공함으로써 팀을 통제하고 관리하는 능력을 갖추게 됩니다. 좋은 리더십에는 자신의 감정을 조절하는 능력뿐만 아니라 구성원의 감정을 이해하고 극복하는 능력을 포함하죠. 구성원과의 정서적 교류는 리더와 구성원을 심리적으로 연결하고 신뢰를 형성하는데 주요한 역할을 합니다. Goleman(1998)은 정서지능이 높은 리더일수록 조직이 목표를 달성하기 위한 소통과 관심을 유도하고 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있다고 제안합니다.
직무 성과에 직접적인 영향을 미치는 리더의 감정은 조직의 자산(Asset)입니다. 따라서 조직은 리더의 마음이 건강하도록 관심을 기울여야 합니다. 조직은 리더의 마음관리를 위해 점진적이고 체계적인 마음공부에 대한 고민을 시작해야 합니다. 지금까지의 코칭과 교육이 성과에 초점을 둔 것이라면, 이제는 리더의 마음에서 시작해 성과로 나아가는 방법론을 고려해야 합니다.
그것에 '마음챙김 코칭'을 제안합니다. 마음챙김으로 리더의 초조와 불안을 잠재우고, 편도체 활성화를 내리면서 감정을 차분히 가라앉힙니다. 공감과 연민compassion 훈련으로 관계성을 높이며, 성찰력을 키워 의사결정에도 긍정적인 효과를 가져올 수 있습니다.
마음챙김 코칭은 여기에서 끝나지 않고, 코칭 대화를 통해 지금 필요한 것을 수행하고 성과행동으로 나아가도록 돕게 됩니다. 마음챙김 코칭을 통해 마음을 관리하는 방법을 천천히 그리고 체계적으로 익혀서 일상에 적용하게 되면 앞에 나열된 유익이 지속되어서 팀 내에도 긍정적인 영향을 미치게 되지요.
