요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ③
대한민국의 OKR, 그리고 변화의 필요성
▶ 지난편 보기 [요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ① : 역사로 알아보는 성과관리 1.0 & 2.0]
▶ 지난편 보기 [요즘 시대 성과관리, OKR이 진리일까? - ② 성과관리 3.0과 4.0, 그리고 OKR]
대한민국 OKR은 어디까지 왔을까? OKR을 대표하는 기업들은 정말 잘하고 있는 것일까? 나아가, 대한민국을 선도하는 삼성, LG, 현대부터 카카오, 쿠팡, 네이버 등의 기업들은 잘하고 있을까? HR담당자라면 누구나 궁금해할 것이다. 우리가 선호하는 '네카라쿠배당토'는 어떻게 성과관리를 해오며, 인사평가를 진행할까? 직급파괴를 외친 삼성은 어떻게 하고 있을까?
OKR로 대표되는 요즘 시대의 성과관리는 아직 <과도기>임이 분명하다. 다음 세대로 나아가기 위한 성과와 경영방식의 변화가 일어나고 있기 때문이다. 현재 대한민국 기업들은 1세대와 2세대를 거쳐, 3세대의 시대가 열렸다. 경제의 토대를 마련한 1세대, 눈부신 경제발전을 이룬 2세대, 그리고 안정된 경제 속에서 글로벌 시장으로 나아가는 3세대가 바로 현재이다.
<HR Trend Institute 메인페이지 이미지>네덜란드 HR 연구 기업인 HR Trend Institute 에서 발표한 2022년 HR 트렌드의 가장 첫 번째 화두는 '복잡하고 복합적인 HR'이었다. 뻔한 말이지만, 경영환경과 시장상황을 본다면 'NO 1' 으로 나온 것이 이해된다. 산업의 경계가 무너졌고, 어제의 적이 오늘의 동료가 되는 세상이 되었다. 금융업은 핀테크 기업들을 경쟁사로 재정의하고, 그들의 방식을 차용하고 있다. 유통업은 e-커머스라는 새로운 경쟁상대를 맞이했고, 고도화된 AI, Big Data를 활용해 고객에게 맞춤 쇼핑이 가능한 알고리즘을 개발해내고 있다.
이 가운데 기업의 구성원들의 업무환경도 변하고, 기업에서 요구하는 것들의 수준도 높아졌다. 앞서 말했던 것처럼, 생산성 중심이 아닌 구성원의 고차원적 지적 능력을 선호하고 생각해내지 못한 새로운 수준을 요구하고 있다. 모든 부서에 공급자 관점에서 수요자 관점으로의 생각전환을 요구하고 있다. 수요자 관점의 생각전환, 말 그대로 '사람의 마음'을 읽으라는 고차원적인 목표를 주고 있는 것이다. 이제 기업의 성과란 100만원을 썼을 때 110만원의 '효율(마진)'을 뽑아내는 것이 아닌, 100만원을 썼을 때 110만원의 '가치(파급효과)'를 만들 수 있도록 요구하고 있는 것이다.
요즘에는 '브랜딩'이라는 말이 굉장히 익숙해졌다. 불과 몇년 전까지만해도 '브랜딩'은 '마케팅'이라는 말의 하위개념으로 해석되었다. 그러나 브랜딩은 어느 순간 '기업의 목표'가 될 정도로 강력한 도구가 되고 있다. 왜일까? 바로 기업의 목표가 단순 생산과 효율에서 벗어나 고객의 인식과 가치를 새기는 것으로 변화했기 때문이다. 이는 기존보다 훨씬 고차원적인 상위 레벨의 목표임이 분명하다.
기업 구성원들에게 원하는 목표가 바뀌었다면, 관리 방식은 당연히 바뀌어야할 것이다. 그러나 현재 대한민국 기업의 모든 목표/성과관리 방식은 과거와 크게 다르지 않게 '생산과 효율' 중심에 맞춰지고 있다. 더 높은 기대목표와 수준을 가지고 있음에도, '현재'에 집중하여 목표를 설정하고 KPI를 수립하는 것이다. 예를 들어, 과거 내가 있던 기업은 유통업으로 '전년 대비 110% 매출목표 달성'이라는 것이 영업 목표였다. 그러나 이것이 과연 10년 전, 30년 전의 목표와 얼마나 차이가 있을까? 정말 현 시대에 기업환경과 구성원의 일하는 방식, 그리고 기업들이 원하는 목표가 맞을까? 영업사원들이 정말 일하고 싶은 목표일까?
요즘 시대의 목표관리는 앞서 말했던 복잡하고 복합적인 것들이 융합되어 있다. 기업의 높은 기대수준(지적 창의력, 고객 중심 사고 등), 구성원들의 인식변화(일하는 방식, 성장환경 등), 시장환경의 변화(무경계, O2O, 플랫폼 산업 활성화 등)는 기존의 '생산과 효율' 중심의 목표관리와 맞지 않는다. 그렇다면 어떤 목표를 설정하고 관리할 수 있게끔 만들어야 할까?
OKR이 등장한 배경이 바로 이와 같다. 목표는 '가치' 중심으로 이뤄져야 한다. 도전적인 목표를 세우라는 것은 단순히 '매출 200% 달성'이라는 수치적인 것이 아니다. 매출 100%를 달성하더라도, 우리가 하는 일에 고객이 '가치'를 느껴야 하고, 구성원들 또한 이 '가치'에 공감할 수 있도록 만들어야 한다. 예를 들어, 영업사원 A씨가 영업목표를 수립할 때, 기존의 방식이었던 '매출 110% 달성' 이 아닌, '우리에게 감동하는 고객 100명 확보'라는 목표를 세웠다고 가정해보자. 여기서 중요한 것은 A씨가 스스로 기존의 틀에서 벗어난 새로운 방식의 목표, 바로 '고객감동'이라는 것에 초점을 맞춰 목표를 수립했다는 것이다. 기존의 매출 방식에서 얽메이지 않고, 본인이 중요하게 생각하는 목표에 가치를 부여해 스스로를 동기부여 한 것이다.
"사람은 나의 일을 할 때 더 스스로 동기부여 되는가? 남의 일을 한다고 생각할 때 더 동기부여 되는가?"로 말할 수 있다.
자기 스스로 세운 가치는 오히려 A씨에게 목표의 동기부여를 만들어줄 것이다. 단순히 회사의 제품에 감동하는 것을 넘어서 [회사에 대한 감동 = 나에 대한 감동]이라는 자연스러운 인식을 심어줄 것이다. 그리고 충성고객 확보를 위한 노력은 회사의 매출상승과 함께, 영업활동의 활발함을 만들어낼 것이다. 목표 설정은 단순히 회사의 이익창출이라는 생각에서 벗어나, '나에게 가치를 줄 수 있는 것'이라고 판단된다면 훨씬 빠르게 목표에 도달할 수 있고, 매출 상승에도 기여하기 때문이다.
이 방식을 과거의 목표 달성 방식에 적용해본다면 '인센티브제도'일 것이다. "100개에서 10개를 더 만들면, 10개의 수익은 자네 것일세" 라는 말은 '더 잘하면 나에게 그만큼의 가치가 부여된다'라고 생각하게 만들기 때문이다. 그러나 아쉽게도 이 방식은 너무나 통용된 말이고, 요즘 세대와 기업환경에서도 맞지 않게 되었다. 앞서 말했던 것처럼, 언제든지 퇴사할 수 있고 어디서든지 돈을 벌 수 있는 세상이 되었기 때문이다. 그렇기 때문에 '목표'에 가치를 부여하는 것이 중요하다. 이 목표달성은, [지금, 여기]에서만 얻을 수 있는 것처럼 말이다.
<우리 기업의 고객, 구성원들의 중심이 되는 MZ세대의 소비 패턴>대한민국 OKR을 담당하고 있는 HR 혹은 CEO 분들에게 더욱 나은 목표관리를 위해서는 다음과 같은 4가지가 필요하다고 생각한다.
① 회사 목표 설정은 가치 중심인가?
② 회사 목표에 구성원/경영진의 '가치 공감'을 위해 노력하는가?
③ 구성원들이 '가치공감'을 통해, 스스로의 목표를 설정하는가?
④ 회사 목표와 구성원 목표가 Align 될 수 있도록 노력하는가?
위 네 가지에 대해 답하지 못하거나, 뜸을 들이고 있다면 다시 목표를 설정할 필요가 있다. 적어도 우리 구성원들이 보다 높은 수준의 목표를 달성하게 만들고 싶다면 말이다. 위의 4가지를 달성하려면 무엇이 필요할까?
1. CEO, 경영진이 목표에 스토리를 심어 가치를 부여하라.
→ 회사 목표 설정은 가치 중심인가?
기업이 고객에게 브랜딩 하는 이유는 간단하다. 지속적으로 우리 브랜드를 찾게 만들기 위함이다. 그리고 더욱 깊숙히 들어간다면, 그 사람의 머릿 속에 '각인'되기 위함이다. 제품에 특정한 가치가 없다면 고객에게 각인될 수 없다. 회사의 목표도 마찬가지이다. 구성원에게 강렬하게 각인되지 않는 목표는 결국 잊혀지기 마련이다. 강렬하게 목표를 각인할 수 있도록 가치를 부여해야 한다. 그리고 가치는 늘 '스토리'를 갖고 있다.
목표설정 과정에서 경영진이 '목표'에 가치를 부여하는 행위를 시작해야 한다. CEO가 먼저 목표에 대한 가치를 정의할 필요가 있다. 만약 이번 우리회사의 목표가 '매출 200% 달성'이라고 가정해보자. 그렇다면, 경영진 회의에서 '매출 200% 달성'에 대한 아이디어를 받는 것이 아니라, 이번 목표인 매출 200% 달성이 우리 회사에 어떤 의미를 담고 있는지, 왜 이런 목표를 설정했고 무엇이 구성원들에게 도움이 될 지를 '쉽게', '간결하게' 표현할 수 있어야 한다. 경영진들은 구성원들에게 또 다른 전파자로서의 역할을 하는 굉장히 중요한 인물들이다. 이들이 목표에 '가치'를 이해하지 못한다면 구성원들은 결코 알 수 없다. 이를 전문용어로 <인터널 브랜딩>이라고도 말할 수 있다. 인터널 브랜딩이 되지 않는다면, 구성원들은 '내 이야기가 아닌 남의 이야기'라고 생각하며 목표 달성 과정을 남 일 보듯 생각할 것이다. 이는 OKR의 본질이자 핵심이며, 향후 성과관리에 있어서도 굉장히 중요한 부분이라고 말할 수 있다.
2. 목표가 갖고 있는 가치를 공감시켜라.
→ 회사 목표에 구성원/경영진의 '가치 공감'을 위해 노력하는가?
내가 알고 있는 S회사는 해당 활동을 위해, 경영회의를 열고 전사 구성원 대상으로 방송을 진행한다. 1~2시간 동안 경영진이 열띤 토론을 하는 모습을 라이브로 지켜보기도 한다. 전사 목표가 '왜 이렇게 수립되었나?', '어떤 과정을 거쳤나?' 에 대해 참여하고, 공감하기 위함이다. IT기업들은 타운홀 미팅을 통해, 해당 행위를 진행하기도 한다. 구성원들이 경영진들의 목표수립 과정에 간접적으로나마 참여하고, 그에 대한 자신들의 의사표현을 할 수 있도록 참정권을 보장하며 함께 하고 있다는 것을 지속적으로 말해가고 있는 것이다.
과거 회사의 목표 수립 이후, CEO의 일장연설을 통해 "목표 달성을 위한 의지를 다지자!" 정도로 목표 공감과정이 끝났다. 하지만 공감은 말 그대로, 나의 감정을 온전히 100% 이해할 수 있도록 하며, 상대방이 납득할 수 있어야 가능하다. 같은 감정으로 접근하지 못한다면, 그것은 공감이 아니다. 왜 이런 목표가 수립되었고, 어떤 가치를 지니고 있고, 구성원들이 어떤 가치를 받을 것인지에 대해 명확히 하지 않는다면 구성원들에게는 '내 이야기가 아닌 남 이야기'로 끝날 가능성이 높다.
공감의 방식은 다양하지만, 핵심은 '나의 생각'이 어디서부터 왔는지 명확히 이해하지 못한다면 '100% 공감'은 일어날 수 없다. 그리고 단순히 '이벤트'로 끝나는 것이 아닌, '지속성'과 '일관성'을 중요하게 가져야 한다. 예를 들어, 신입사원이 처음 입사했을 때 '우리 만의 10가지 일하는 방식'에 대해 교육했다고 가정해보자. 하지만 실제 현업에서 이렇게 10가지 일하는 방식은 아무도 기억하지 못하고, 그 어디에서도 찾아볼 수 없다면 어떤 생각을 하게될까? "그냥 말 뿐이네."라고 생각할 것이다. 회사에 대한 신뢰도 떨어지는 것은 당연하다. 이를 위해 지속적인 활동들이 필요하다. 우리 회사가 갖고 있는 목표, 가치, 생각을 계속 노출 될 수 있도록 노력해야 한다.
심리학에서 인간의 편향과 편견에 대해 말한다. <사람은 보이는 것을 믿고, 판단한다.> 라는 것은 이미 너무 유명한 말이다. 그렇기 때문에 지속적이고 일관적인 메시지의 노출은 구성원들의 목표에 대한 공감을 더욱 강하게 만들 수 있다. 반면, 지속성과 일관성을 갖지 않은 메시지는 오히려 구성원들에게 혼란을 주거나 '믿지 못하는 존재'로 인식을 심어줄 수 있다. 그렇기에 이 부분을 HR부서, CEO, 경영진은 늘 경계해야 한다.
3. 구성원 목표를 공감하고 실패와 도전을 지향하라
→ 구성원들이 '가치공감'을 통해, 스스로의 목표를 설정하는가?
회사 목표에 대한 구성원들의 가치공감을 이끌어냈다면, Next Step은 구성원들의 목표설정 또한 동일한 방식으로 진행되어야 한다. 구성원들이 스스로의 목표에 가치를 부여하고, 스토리를 설정하게 만들어라. OKR에서 중요한 것은 구성원 스스로가 목표에 동기를 부여하고, 열정을 불어넣는 것이다. 분명 구성원들이 회사 목표에 가치공감을 했다면, 본인이 생각했을 때 현재 실무에서 자신이 해야할 가장 중요하면서도 도전적인 행동들을 목표로 수립했을 것이다. 그러나 이런 이해없이 CEO나 경영진이 생각한 목표에 도달하지 못했거나, 현실가능성과 너무 동떨어졌다고 생각된다면 가차 없이 Top Down 형식으로 바뀌어버리게 된다. 결국 다시 목표는 <내 일 아닌 남 일> 이 되어버리는 것이다.
회사는 구성원들의 목표 설정 과정에서 '공감'을 위한 준비과정이 필요하다. 왜 구성원들이 그런 목표를 설정했는지를 이해하려고 노력하며, 해당 목표가 우리 회사에 어떤 가치를 줄 수 있는지를 들여다 볼 수 있어야 한다. Bottom Up 목표 수립의 가장 큰 문제점은 윗선의 불신이다. "이게 말이되?", "대체 생각이 있는거야?", "현실을 전혀 고려하지 않았네."라는 말로 재수정을 요청한다. 정작 그들이 어떤 생각으로 이런 목표를 수립했고, 설정하여 가져왔는지에 대한 것들은 알려하지 않는다.
OKR에서 늘 나오는 이야기는 <실패를 용인하고, 도전을 지향하라>이다. 이 말의 숨은 뜻은 <구성원에게 신뢰를 가져라>라는 말과 같다. 최근 조직에서는 심리적 안정감이 필요하다고 말한다. 심리적 안전감이 높을 수록 새로운 아이디어를 제안하거나, 학습조직이 활성화되고 구성원과 경영진간 의사소통이 활발히 일어나 조직 성과에도 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 목표 설정 과정에서 오히려 업무몰입감을 가져갈 확률이 높다. 반면, 심리적 안전감이 낮을 수록 실수나 실패에 대해 불안감과 두려움이 생겨난다. 이는 조직에서 소통을 없애게 되고, 침묵을 만들어낸다. 목표 수립과정에서도 수동적이게 되고, 회사 성장을 위해 더 큰 목표를 가져야 하는 구성원들은 점점 보수적인 목표를 만든다. 결국, 회사는 구성원을 무능한 사람으로 만들고 유능한 인재를 잃어버리게 되는 것이다. (무플보다 악플이 낫다는 말이 있지 않은가?)
구성원들만큼 실무를 잘 아는 사람도, 고객을 잘 이해하고 있는 사람도 없다. 구성원들이 설정하는 목표에 대해 지지하고 믿음을 가져야 한다. 비록 목표 달성이 어렵더라도, <다음을 기약하자>라는 말로 실패를 성장의 걸음으로 만들어주어야 한다. 많은 HR 담당자나 경영진은 이렇게 말할 것이다.
그렇다면 평가는 어떻게 해?
<미국 심리학자 맥클랜드 교수, 한국 경영학자 최동석 박사의 '성취지향성'에 대한 정의>목표 수립과정에서 평가를 고민하는 것은 다시금 목표에 대한 '가치'가 아닌, '생산과 효율'을 고려하는 것과 같다. 지난 마이다스아이티에서 주최하는 HR 세미나인 HRev Talks Ep. 01 <성과에 미친사람들 : OKR로 성장을 경험하는 법>에서 리박스컨설팅의 정태희 대표는 이런 말을 했다. "OKR에서 평가를 한다면, 목표를 달성한 사람이 아니라 목표를 누가 더 도전적으로 잡고, 그것에 대해 노력했는가에 중점을 두어야 합니다."
구성원 스스로가 회사 성장을 위해, 더 높은 목표와 방향을 잡고 노력한다면 그것이야 말로 '1인 CEO'가 된 것이 아닐까? 오히려 HR부서나 CEO는 높은 목표 수립과 보수적 목표 수립에서 어느 정도의 보상수준을 채택하는가를 고민하고, 해당 구성원의 노력을 어떻게 평가할 수 있을지에 대해 고민하는 것이 바람직할 것이다.
4. Top Down과 Bottom Up의 타협점을 찾아라.
→ 회사 목표와 구성원 목표가 Align 될 수 있도록 노력하는가?
구성원 목표가 도전적이라고 하지만, 회사의 목표와 너무 다른 것은 문제가 있다. 이를 위한 목표 Align 과정이 중요한데, 이는 일방적인 방식으로는 절대 이뤄질 수 없다. 어느 한쪽의 의견이 강하면, 한쪽의 의견이 부러지기 마련이다. 결국 타협점을 찾는 것이 중요하다. 타협점을 찾기 위해서는 많은 <인내>가 필요하다. 회사의 목표와 구성원의 목표가 서로 가치부합할 수 있도록 노력하는 과정이기 때문이다.
많은 회사들이 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 중요하게 생각한다. 이를 위해 DSU(Daily Stand Up Meeting)을 하거나, 주간 스크럼 회의, 수상시 피드백 등을 활용한다. 이 행동은 결국 '목표'를 수상시적으로 관리하기 위함이지만, 회사와 구성원의 목표를 일치시키기 위함이다. 회사가 말하는 가치와 방향성이 어떤 것인지 구성원에게 지속적으로 설명하고, 구성원은 실무에서 어떤 점들이 문제이고, 회사가 가야하는 방향과 얻을 가치가 무엇인지 끊임없이 이야기하는 상호작용이 필요하다.
생각을 일치시키는 일은 무수한 인내와 시간이 필요하다. 연애에서도 서로 살아온 환경과 방식이 다른 상대방의 생각을 이해하는데도 얼마나 많은 시간이 걸리는가? 그렇기에 끊임 없이 소통하고, 이해하는 과정이 필요하다. 그 과정 속에서 자연스럽게 회사와 구성원의 목표를 일치시킬 수 있는 방법을 찾아나가게 만들어야 한다. '리더십 교육'을 통해서 진행될 수도 있고, 회사의 가치를 지속적으로 노출 시킬 수 있는 '물품', '이벤트' 등이 될 수도 있다. 특히, 회사는 조금 더 큰 목표를 지향하고 있기 때문에, 작은 목표를 지니고 있는 구성원들을 이해시키는데 더욱 노력해야 한다. 회사의 목표와 구성원의 목표가 일치된다는 것은, 구성원이 회사의 Fan 이 된다는 것과 다름 없다. 그렇기 때문에, 더 큰 꿈을 꾸고 있는 쪽에서 구성원들이 더 큰 꿈을 꿀 수 있도록 만들어주어야 하는 것이다.
목표 Align을 위한 것은 바로 <인터널 브랜딩> 과정이다. 구성원들에게 목표의 가치를 지속적으로 상시기키고, 이것이 자신의 목표라고 동일시 하고, 진정으로 달성하기 위한 방도를 강구하도록 유인해야한다. 이 과정이 없다면, 회사는 성장할 수 없고 제대로 된 목표관리는 이뤄질 수 없게 된다. 만약, 우리 회사가 이런 과정을 위해 심도깊게 고민하지 않고, 단순 이벤트성으로만 진행하고 있다면 반드시 확인하길 바란다. 회사 성장을 저해하는 것은 다른 것이 아닌, 바로 이런 일련의 활동을 skip 하는 과정에서 벌어지고 있기 때문이다.
마지막으로, 요즘의 성과관리 OKR은 진리일까? 라는 질문에 대해서 나는 No 라고 말하고 싶다. OKR은 만능이 아니다. 그저 요즘 시대를 잘 대변한 하나의 정리된 이론이라고 말할 수 있다. 한치 앞도 알 수 없는 세상을 살고 있고, 오늘의 정답이 내일의 오답이 될 수 있는 세상이다. 중요한 것은 OKR이 나온 배경과 원리를 명확히 이해하는 것이지, 그것을 무턱대고 성과관리 툴로 활용하는 것은 의미가 없다고 생각한다. 원리를 이해하면 변형도, 활용도 쉽다. 만류귀종(萬流歸宗)이라는 말이 있다. 모든 것은 만가지의 흐름으로 흐르되, 하나로 종결된다는 의미이다. 기업마다 경영방식은 천차만별 다양하다. 하지만 결국 경영은 하나의 본질로 귀결된다. 구성원들을 열심히 일할 수 있도록 지원하고, 회사는 그것을 바탕으로 성장의 발걸음을 내딛는다. 구성원의 성장이 곧 회사의 성장으로 느껴질 수 있도록 최선을 다한다. OKR도 그 중 요즘 시대를 대변한 하나의 경영방식인 셈이다.
이번 글을 쓰면서, 스스로도 성과관리 방식과 OKR, 그리고 회사의 목표관리 방법에 대해 많은 고민을 하고 정리할 수 있게 되었다. 생각이 정리되지 않은 상태에서 쓴 두서없는 글이지만, 명확한 것은 목표관리 방식인 OKR의 본질을 이해할 수 있었고, 어떻게 하면 조금 더 잘할 수 있을까를 생각하게 되었다. 사람이 사는 방식은 모두 같다. 결국 누군가와의 관계 속에서 이해하고 공감할 수 있어야 하고, 스스로 더 잘할 수 있도록 동기부여 될 수 있어야 한다.
<반지의제왕 : 왕의귀환 中 로한의 왕 세오덴 연설>나는 역사를 좋아하기 때문에, 역사와 비유하는 것을 좋아한다. 과거의 기업은 생산과 효율을 중시하는 중세시대였다. CEO 및 경영진은 중세시대 봉건영주로서, 어진 영주가 되기 위해서는 백성을 풍요롭게 만들기 위해 많은 생산을 만들어내야 했다. 그러기 위해서 중요한 것은 '카리스마 리더십'이 중요했다. 그러나 오늘 날의 기업은 달라졌다. 더 이상 기업은 중세시대가 아니다. 세상이 한 곳에 머물러 있지 않고, 모두가 연결된 세상이 되었기 때문이다. 르네상스와 근현대 시대로 넘어오면서, 물질의 풍요를 기반으로 성장한 사회가 예술과 창의성, 인간으로서의 가치 중시, 참정권에 대한 요구 등 민주 사회로 변화한 과거처럼 기업도 마찬가지가 되었다.
국정연설 중인 전 미국대통령 버락 오바마생산 중심이 아닌 가치 중심으로 성장하는 고객들을 대상으로, 기업의 CEO 및 경영진은 보다 창의적인 생각을 구성원들에게 요구하고 있다. 구성원은 기업의 부속품이 아닌, 함께 회사를 일궈가는 일원으로써 느껴지길 희망하고, 경영 환경에 참여하기를 원한다. 민주사회가 된 기업은 여러 사람들이 모여, 특정한 목표에 대해 이해하고 공감하며 제각기 다른 역할과 생각을 가진 사람들이 스스로 잘할 수 있도록 스스로 동기부여 할 수 있도록 하는 방식을 강구해야 한다.
역사가 그러했 듯, 이제는 기업도 마찬가지이다. 자연스러운 시대 흐름 속에서, 이것이 앞으로 HR과, 기업의 경영진들이 해야할 역할이 아닐까 생각해본다.
