#7. 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정
훌륭한 팀은 권한을 부여받고 영감을 받은 평범한 사람들로 구성됩니다.
시작하며.
역설적이게도 좋은 결정을 가장 빨리 내릴 수 있는 방법은 결정을 내리지 않아도 되는 환경을 만드는 것입니다. 젊은 제품 관리자로서 우리는 일반적으로 결정을 직접적으로 빠르게 내리고 싶어 합니다. 그것은 강력한 힘이며, 스스로의 자아에 긍정적 영향을 주며 변화를 만들어 내었다고 느끼게 해줍니다. 그러나 우리 모두는 성장하고 성숙해짐에 따라 누가 결정을 내리느냐가 성공의 척도에 있어 중요한 요소가 아니라는 것을 이해하기 시작합니다. 당신의 조직이 관료적인 문화가 아니라면요.
좋은 제품은 좋은 결정에서 만들어집니다. 즉 누가 결정하는 것이 아니라 모든 구성원들이 올바른 질문을 할 수 있는 문화적 환경이 조성되어 있고, 의사결정을 내림에 있어 충분한 질과 양을 담보한 데이터에 접근할 수 있어야 합니다. 이는 무척 어려운 일입니다. 그렇기에 답이 아니라 그 과정에서 우리 모두를 성장시키게 만들어 줄 위대한 여정이라 불릴 수 있다고 봅니다.
01. 리더십의 공간
대부분의 리더가 자율적인 팀에 권한을 부여했다고 말하지만 이러한 팀의 일부 사람들은 항상 권한이 부여되거나 자율적이지 않다고 불평합니다. 이런 일이 발생할 때마다 저는 팀이 결정할 수 있는 것이 무엇인지. 없는 것이 무엇인지, 또는 그들이 제약을 느끼는 포인트 지점이 어디인지. 구체적으로 파악하려고 노력합니다. 대부분의 경우 아래의 두 가지 경우 중 하나에 해당됩니다.
1️⃣ 첫 번째 경우,
경영진에 의해 팀은 아직 신뢰받지 못하며, 경영진은 팀에 너무 긴 시간과 리소스를 주기를 꺼려 합니다.
2️⃣ 두 번째 경우,
팀은 경영진이 비즈니스 모델의 뼈대 - 기초의 일부라고 가정한 것을 부정하거나 변경하려고 합니다.
건강한 팀과 조직에서 PM 제품 관리자가 일반적으로 갈등과 이슈를 조정함에 있어 다루는 두 가지 코어 원투 펀치는 다음과 같습니다. 첫 번째는 '제품의 비전'이며, 두 번째는 '각 팀에 할당되는 목표'입니다. 목표를 달성하기 위해 해결해야 될 문제를 테이블 위에 올려서 충분히 팀과 구성원 모두 논의될 수 있어야 합니다. 이 지점에서 본격적인 진짜와 가짜를 나누는 리더십의 공간이 열리게 됩니다. 이 두 가지 중요한 맥락에 대해 명확성을 제공하지 않으면 탐은 문제가 발생합니다. 성공하는 PM과 실패하는 PM의 주효한 차이도 바로 이 지점에서 발생하게 됩니다. 팀이 결정할 수 있는 것과 할 수 없는 것에 대한 모호함을 없애주는 것이 바로 리더십이 뿌리를 공고히 내리면서 자리 잡아야 되는 공간입니다.
02. 권한이 부여된 팀
훌륭한 팀은 권한을 부여받고 영감을 받은 평범한 사람들로 구성됩니다.
좋은 엔지니어들은 무엇을 어떻게 해야 하는지 마이크로 매니징의 영역의 그 어떤 일도 환영하지 않아 합니다. 그들은 창의적이고 훌륭한 아이디어들을 발현시키고자 하며, 주인의식을 가지고 있습니다. 이들의 시간과 업무를 매니징 하려는 순간 그들이 지니고 있는 신뢰와 열정뿐만 아니라 그들이 앞으로 만들어 낼 창의성 또한 잃게 됩니다. 결정을 내리고 내린 결정에 대한 자존심을 버릴 수 있어야 합니다. 누가 결정을 내리는지는 중요하지 않습니다. 당신의 임무는 바람과 파도의 힘을 활용하여 올바른 방향으로 배를 조종하는 것입니다. 가능한 발산의 프로세스와 아이디어 개선에 구성원을 최대한도로 참여 시켜야 합니다. 몇 가지 고려 사항에 대해서 설명드리겠습니다.
03. 고려사항
1️⃣ 팀 기술 수준 :
세 가지 상황이 존재합니다.
1) 좋은 선택을 맡길 수 있는 경험이 풍부한 창의적인 운용이 가능한 팀
2) 구성원들은 올바른 의도를 가지고 있지만 많은 경우에 좋은 결정을 내리는 데 필요한 경험 수준이 없거나 부족하며 약간의 도움이 필요한 팀
3) 아직 모르는 것이 무엇인지 모르는 주니어 팀이다. 이러한 팀은 상당한 코칭 없이 의도하지 않게 상당한 문제를 일으킬 수 있습니다.
2️⃣ 속도의 중요성 :
간혹 많은 팀들이 자동차를 만들어야 하는 목표를 두고 바퀴를 새로이 발명하는 데 시간을 소비합니다. 레버러지를 만들어 내는 데 있어 가장 중요하게 Focus 해야 할 명제는 단연코 속도입니다. 팀이 자율성이란 이름으로 일을 더디게 진행할 수 있도록 허용하고 인정하는 부분은 지양되어야 합니다. 비즈니스의 성공의 가능성은 이 레버러지를 얼마나 잘 활용할 수 있느냐에 달려 있습니다. 이점을 팀과 구성원 모두에게 같은 인식을 만들어 주어야 합니다.
3️⃣ 제약의 조건 :
현재 팀이 독립적인 제품 영역에서 특정 솔루션에 집중해야 하는지 회사 전체를 위한 통합적 관점의 최적화를 필요로 하는지. 제약의 조건를 결정하는 목표에 따라 각기 다른 조건과 환경. 각기 다른 해결방안에 대한 접근을 필요로 하게 됩니다. 목표와 목표를 달성함에 있어 제약조건이 무엇인지 논의되어야 합니다.
4️⃣ 회사의 규모 & 현재 스테이지 :
회사의 규모와 조직의 형태에 따라 각기 다른 접근을 필요로 합니다. 특히 대규모의 조직에서 자율성과 관련된 Factor들은 많은 문제로 귀결됩니다. 기업이 성장하고 분화된 팀과 조직을 보유함에 따라 이를 적재적소에 활용하는 것이 경쟁력의 원천으로 떠오르고 있습니다. 회사의 규모와 현재 스테이지는 필수적으로 고려되어야 할 목표 달성의 첫 번째 토대입니다.
5️⃣ 회사 문화 :
자율성과 레버리지에 대한 강조는 팀 문화가 형성됨에 있어 가장 첫 번째로 인식하게 만들어야 할 중요한 규칙입니다. 회사가 레버리지를 추구하는 스펙트럼에서 더 나아가 팀의 독립적인 움직임을 시도하고 장려하게 만드는 것은 리스크의 증가로 이어질 수 있습니다. PM은 적절한 범주 내에서 브레이크와 악셀을 밟으며 이를 조율해낼 수 있어야 합니다.
6️⃣ 기술의 성숙도 :
매우 일반적인 문제 중 하나는 시작과 동시에 공통 기반을 표준화하려고 하는 것입니다. 공통된 기반을 표준화하려는 시도는 빠르게 움직이는 모든 것에 제약을 걸게 됩니다. 레버리지 측면에서 아직 황금 시간대를 맞이할 준비가 되지 않은 상태에서의 표준화는 바람직하지 못합니다.
7️⃣ 책임 수준 :
팀의 기술 수준과 신뢰의 척도에 따라 권한 부여와 자율성에 대한 책임 수준은 각기 다를 수밖에 없습니다. 팀이 충분한 실력으로 뒷받침되고 현재 도전하고자 하는 바에 대해 그 결과와 리스크를 완전히 이해하고 있으며, 현재 당면한 목표의 핵심 구성요소를 무시하거나 교체해야 한다고 판단한다면 그 팀이 만들어낼 lesson learned 대한 결과는 경청할만한 가치가 있을 겁니다.
04 제품 관리자는 무슨 일을 해야 할까.
제품팀을 성공으로 이끄는 방정식의 또 다른 기둥은 바로 PM 제품 관리자입니다.
대다수의 PM 제품 관리자는 일상 업무에 너무도 바쁘다는 것을 늘 보게 됩니다. 시종일관 모든 영역의 걸쳐 회의에 참석하며, 모든 영역의 담당자들과 긴밀히 소통하며 시간을 분 단위로 쪼개가며 동분서주합니다.
'빠르면서도 느린 PM 제품관리방법' 을 살펴보시기를 권장 드립니다.
훌륭한 그림은 캔버스 앞에 현미경으로 들여다보며 그릴 수 없습니다. 발코니에 올라 전체의 모습을 조망하며 어떤 그림들로 펼쳐지고 있는지 살펴볼 수 있어야 합니다. 많은 제품 관리자들이 자신의 모습을 전 영역에 걸쳐 중복되게 위치시키는 패착을 만들어 냅니다. 역설적이게도 구성원들이 제품 관리자를 필요로 하지 않게 만드는 것이 제품팀을 성공으로 이끌게 만들 수 있습니다. 이는 당신과 함께 일하는 훌륭한 팀이 있다는 것을 증명하는 것이며, 그들과 함께 멋진 프로세스를 구축하고 있다는 것을 의미하는 것입니다. 이는 당신으로 하여금 일상적인 반복적인 일들에서 한발 떨어져 보다 근본적인 전략적인 기회들을 창출해 낼 수 있는 일을 수행할 수 있는 환경을 만들어 줄 겁니다. 구성원 모두에게 각자의 업무에 보다 더 집중하고 더 큰일을 성취할 수 있도록 도와주고 방향을 제시하며 만들어 갈 수 있어야 합니다. 제품관리자의 영역은 리더십의 공간에서 경쟁력을 만들어 가야만 합니다.
05. 결론
열심히만 일해서는 성공할 수 없다는 이야기는 아닙니다. 여전히 끈기와 집념, 집중력, 치열함은 문제 해결에 있어 중요한 요소들입니다. 그렇기에 열심히 일해서는 안된다는 말이 아닙니다.
목표달성을 위해서 우리가 똑똑하게 일해야 할 이유입니다.
“권한 부여의 동반자는 자율과 책임입니다”
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