기업이 사업다각화에 실패하는 이유 3가지
IBK 중소기업 CEO REPORT 3월호 기고글
IBK 중소기업 CEO REPORT
중소기업 CEO를 위한 국내 유일의 경제·경영 월간지입니다.
기업은 새로운 성장 동력을 만들거나 미래 먹거리를 준비하기 위해 사업 다각화를 추진한다. 사업 다각화란 쉽게 말해 기업이 새로운 제품이나 서비스로 새로운 사업 분야에 진출하는 것을 말한다. 기존 비즈니스 영역에서 상품 라인업을 확장하는 관련 다각화와 새로운 분야에 진출하는 비관련 다각화로 나눌 수 있다. 사업 다각화의 주요 목적은 시너지 창출, 지속적인 성장 추구, 시장 지배력 강화 등이 있으며 내부에 신규 사업 조직을 만들어 추진하는 방식과 진출하고자 하는 사업 영역의 주요 플레이어를 인수하는 방식 등이 있다.
문제는 막대한 자금과 인력을 쏟아부은 사업 다각화가 수익 창출은커녕 반대로 독이 되는 경우가 많다는 것이다. 특히 무분별한 사업 다각화를 통한 급속한 기업 규모의 확대는 기업의 생존 자체를 위태롭게까지 하기도 한다. 사업 다각화가 실패하는 이유는 다양하지만 크게 3가지 정도로 정리할 수 있다. 첫 번째는 M&A 전략의 부재이다. 단순히 외형을 키우는 것은 전략이 아니고 당연한 결과인데 외형이나 기업가치를 키우는 것이 전략으로 오인되고 있다. 둘째로 사업다각화를 통해 수익성이 개선되어야 하는데 비용과 비효율의 증가로 그 반대의 결과를 초래하는 경우이다. 끝으로 사업 다각화 이후에 기업 간 문화를 통합하지 못하여 커뮤니케이션 코스트가 많이 발생하고 핵심 인력이 이탈하는 등의 역효과가 발생하는 것이다.
Case 1 M&A 전략의 부재
카카오는 사업 다각화의 대표 주자로 생활 밀착형 서비스를 강화하기 위해 매우 적극적인 M&A 전략을 펼치고 있다. 김기사로 유명한 록앤올(현 카카오 네비) 외에도 로엔엔터테인먼트(현 카카오M), 엔진(현 카카오 게임즈), 포도트리(현 카카오페이지) 등을 인수하면서 전방위로 사업 영토를 넓혀가고 있다. 2021년 1월 기준으로 카카오의 계열사는 총 97개로 2016년 45개에서 규모가 두 배 이상 커졌다. 하지만 카카오라고 해서 모두 성공한 것은 아니다. 카카오는 2015년에 전자제품 전문 중고거래 플랫폼 ‘셀잇’을 인수하여 중고거래 사업에 진출하려고 하였으나 셀잇은 2017년에 카카오에서 번개장터로 매각된 후 2020년 서비스를 종료하였다.
실패 요인 분석
셀잇은 판매자가 스마트폰을 이용해 판매할 제품 사진을 올리면 국내 주요 중고 사이트의 실시간 시세를 반영해 자동으로 시세를 결정한다. 해당 제품이 2주 동안 판매되지 않으면 회사가 직접 제품을 구입한다. 중고거래 절차의 복잡함과 사기거래 위험을 최소화한 사업모델이라는 평가를 받으면서 인기를 끌었다. 카카오는 '셀잇'을 인수하면서 기존의 카카오 선물하기나 스토어 기능 등과 시너지가 날 것으로 예상했으나 결과는 그러지 못했다. 구체적인 중고거래 플랫폼이나 이커머스 강화 전략이 부재했던 사례로 평가된다.
CASE 2 수익성 개선 실패
유나이티드 항공사는 1987년에 사업 다각화를 통해 항공 비즈니스뿐만 아니라 복합 여행서비스 회사로 확장하려는 시도를 했다. 항공사 운영을 통해 축적해왔던 경험을 바탕으로 여행 서비스와 교통 서비스를 통합한 세계 최고 수준의 여행 서비스를 제공한다는 전략이었다. 이러한 전략을 추진하기 위해 2년 동안 약 23억 달러를 들여 렌터카 회사부터 호텔, 여행 관련 에이전시를 적극적으로 인수하였다.
실패 요인 분석
결국 유나이티드 항공사는 높은 인수합병 비용으로 인한 자금난과 시너지 창출 실패로 인한 수익성 악화로 사업 다각화에 실패하고 말았다. 사업 다각화가 성공하기 위해서는 사업 자원이나 역량 측면에서 상호 시너지가 나면서 비용을 줄이고 수익성이 증가하도록 해야 한다. 하지만 유나이티드 항공사는 M&A를 통해서 외형을 키우는 것에만 집중하고 더욱 중요한 M&A 이후의 과정이나 수익성을 강화하기 위한 노력이 부족했다. 사업 다각화의 목적은 기업 가치나 외형의 확대가 아니라 미래 먹거리를 발굴하고 수익성을 향상시켜 지속적인 성장이 가능하도록 하는 데 있음을 명심해야 한다.
CASE 3 기업 문화 통합의 실패
옐로모바일은 벤처 연합 모델로 세간의 관심을 받으며 승승장구했다. 수천 억대의 투자를 받았고 유망한 스타트업이나 중소기업의 지분을 맞교환하는 방식으로 단기간에 140여 개의 기업을 인수하면서 창업 2년 만에 기업가치 1조 원 이상을 기록했다. 하지만 영광은 오래가지 않았다. 무분별한 사업 확장과 M&A로 인해 비용이 증가하는 반면 인수한 회사들 간의 시너지가 발생하지 않았고 핵심 인력들이 이탈하면서 현재는 계열사들을 대부분 처분했거나 사업 정리 중이다.
실패 요인 분석
옐로모바일은 140여 개의 회사가 모여 있음에도 불구하고 모든 회사가 각자의 방식으로 운영하는 것으로 유명했다. 통합하지 않는 것이 전략이라는 말까지 했다. 하지만 두세 개의 회사만 모여도 통합하기 어렵고 시너지가 나기 힘든 것이 현실인데 100개가 넘는 회사가 따로국밥처럼 운영해서는 의도했던 시너지가 나기 힘들다. M&A 자체도 중요하지만 M&A 이후가 더욱 중요하다. 특히 회사의 가장 중요한 자산인 사람에 대한 세심한 배려와 회사 간에 부드러운 기업문화 통합이 필요하다. 다양한 연구에서 말하듯 조직 자체를 통합하는 것은 실패할 확률이 높기 때문에 회사 상황과 인력 구조 등에 따라 탄력적인 방법을 찾아야 한다. M&A를 통해 기대하는 긍정적인 효과는 결국 사람과 조직에서 나올 수밖에 없다. M&A 이후 무리하게 조직을 통합할 필요는 없으나 기업 간의 문화를 통합하거나 커뮤니케이션 구조를 단일화하여 핵심 인재들이 떠나지 않고 지속적으로 최고의 성과를 낼 수 있는 조직과 환경을 만들어줘야 한다.
강의 및 멘토링 연락처: junsme@gmail.com
작가 도서 - 예스24
작가 동영상 강의 - 인프런
