'Product Vision & Roadmap'
제품/서비스 지속 성장의 알파요 오메가
서비스의 성공과 성장을 견인하는게 Product라고 본다면, 이 Product을 관리 하는 제품 관리자(PM)로서
중장기적인 관점에서 이러한 Product의 성장을 위해서 가장 필요한 것이 무엇인가 ?
이에 대한 답변은 '명확한 Product Vision & Roadmap을 기반으로 좋은 제품을 만든다' 임
---- 비전
다른 제품이 해결하지 못한 걸 해내는 서비스의 가장 큰 차별화된 요소는 명확한 'Vision'일 수 있다.
올해 - 2021년에 미 증시 상장을 앞둔 쿠팡의 경우,
2015년 어느 시점에 아마존향 'SDP'라는 아주 어렵고 중요한 미션에 대한 달성 목표를 가지고서
추진 하는 과정에서 번번히 예상 못한 장벽을 만나고, (담당 실무자가 수없이 갈려나가며ㅠㅠ) 장벽을 부수고,
또 전진하기를 반복했었고, 그 전략이 '실 사용자 관점'에서 숨은 가치를 인정받기 시작한 시점이 2018년즈음 부터 빛을 발하기 시작해서 마침내 지금의 성장 고지를 달성한 듯 싶다.
이는 11번가, 지마켓, 네이버 가격비교 검색, 에누리 등이 각자 다른 방식으로 몇 년간 해결하려고 했던 숙제인데, 이 숙제를 기술 관점으로 답을 찾던 곳이 그나마 네이버 가격 비교였으나
한국의 국가적 표준 의식 부족 덕분에, 답이 안보이는 수준의 - 무진장 꼬인 복잡한 숙제였음
(참고 : 이 과정에서 bom님은 길을 막으면 길을 부수고 가지 마인드로 밀어붙여서 온갖 문제가 터졌다)
저 과제를 잘 해냈고, 해결 상태를 계속 유지할 수 있다는 사실 만으로도 쿠팡의 성공은 충분히 예견 되었고
이를 어떻게든 끝까지 해결 해낸 옛 동료분들께 찬사를 드릴만 하다.
그리고 이 쿠팡의 비전은, 다른 사람이 아닌 '김범석' 대표가 직접 팔 걷어 붙이고 지시하고 이행을 확인했음.
(봄님의 동생분이신, 유님도 운영 인력 관리 PM으로서 이 업무의 1선에서 활약하셨던 기억이 난다.)
그 밖에도 다른 성공의 요소는 더 찾아보면 많겠지만, 우선은 성공한 비전의 사례로서 남겨본다.
----- 로드맵
그리고 두번째 요소인 '로드맵' 작성 및 관리, 그리고 이를 Product로 연결시키기까지의 과정에서
고객 관점의 제품화를 잘 리드 하느냐 못하느냐에 따라 서비스의 완성도와 고객 만족도가 달라지는데
이를 해낼 수 있느냐 없느냐가 국내 한정, product manager과 기획자 역할을 가르는 지점이 아닐까 싶다.
(반면에 pm이 기획자가 잘 챙기는 영역을 커버 못하는 것도 많아서 비교 우위인건 절대 아니라고 생각한다)
실무 PM의 1차 핵심 역량은 - 잘 세운 로드맵을 잘게 쪼개고 나눠서 개발 가능한 Iteration으로 구성해서
개발팀이 이를 토대로 예측 가능한 작업 범위를 토대로 업무를 할 수 있게 해 주는 것
2차 핵심 역량은 - Product팀이 달리는 속도에 맞춰서 로드맵을 잘 보정(Adjust)해 가면서
비전을 달성하기 위한 명확한 로드맵을 그려내는 것 (시니어 이상 역량) 이다.
2차 부분은 과거부터 현재까지 실무 관리자로서도 주로 담당했던 역할이니 만큼 좀 더 구체적으로 적어보면
비젼을 실제로 구현 가능한 부분 집합으로 쪼개서 하나씩 달성해 가는 과정을 만들어가는 부수적인 행위인데
'어떻게 경영진의 비전을 잘 쪼개서 실행할까?' 라는 형태로 반기, 연 단위의 로드맵을 설계하는게 나름 주요한 중간 관리자의 역할로 보이긴 한다.
(과거 쿠x, SKx에서도 내가 주로 신경 써서 진행 했던게 이쪽 업무였으니)
다만, 요즘 시대 같이 IT 기술의 변화가 엄청 빠르고, 미래 예측이 불가능한 상황에서는
빡빡하게 세워둔 1년치 계획이 대게 한 반년쯤 뒤에는 쓸모 없어지는 경우가 참 많아서
(경쟁사의 액션, 시장 자체의 변화, 신 기술의 등장 등? 다양한 요소에 영향을 받는다)
대게는 Next 2개월 치 정도를 어느정도 상세하게 목표를 계획하고,
이를 몇 주 단위의 iteration으로 중간 점검 해가면서 - 목표에 점진적으로 도달하는 형태의 애자일 실행법이
각광 받는 중이고, 나도 이 방법을 선호 하는 쪽.
그리고 이 로드맵은 지속적으로 위로도 아래로도 Sync를 맞춰 가면서
실무 팀원들에게는 - 어디를 향해 가고 있는지 / 경영진에게는 - 지시 사항이 현재 어떻게 진행 되고 있는지를
보여주는 것이 아주 중요한 업무 프로세스의 일환으로 보이고,
1) 반년 치 정도의 하이레벨 로드맵은 연초, 반기 단위로 경영진과 협의된 목표를 기반으로 구성한다.
2) 제품 리더는 - 최소 2개월치 로드맵을 작성하고, 주간 단위로 현행화 시킨다.
그리고 매주 경영진과의 1:1 시점에서 이를 공유 하는 것을 기본으로 한다.
3) 이렇게 2개월 단위로 작성된 로드맵은 스프린트 플래닝 전후로 제품 팀에도 공유를 해서
플래닝 시에 적어도 2달치 목표에 대한 goal 을 짚고 넘어가는 것이 좋겠다.
4) 이후 1주일에 1번은 '로드맵과 as-is 진행사항을 비교 해서 확인 하는 짧은 보고 일정'을 권할 만 하다.
이는 경영진 + 실무진과 함께 보면 더 좋다. (큰 조직 : 사업부나, 서비스 본부 단위, 작은 조직 : 팀 단위)
--- 여기서부터는 나도 역량과 경험을 더 길러야 하는 영역으로 여기고있지만서 발전할 부분을 남겨본다.
더 나아가면 - 어떤 자원이 현재 부족하고, 내부 역량 개선이 필요한지 / 영입이 필요한지의 영역인지를 알고서 적절한 시점에 리소스를 갖추고, 필요 역량을 스스로 갖춰 나가게끔 적절히 감성 코칭 하는 것
(실무 관리자 역량, 지금도 기르는 중)
