지난 반년간의 업무 회고 및 반성

같은 실수를 하지 않기 위한 정리

브런치에 글을 적기 시작한지도 거의 반년이 더 지나서 많은 부분에서 후회도 하며 새롭게 깨달은 것들이 있었다.

그간에는 '지난 몇 년간의 내가 쭉 생각 해 왔던 것들'을 체계적이지 않은 순서로 마구마구 풀어냈었다면,

최근의 내가 경험하고, 배우는 것들을 다시 적어볼 만큼 내용이 쌓여서 21년 새 시즌을 시작해볼까 함.

그 시작은 지난 반년간의 회고로 부터 발전하는 방향으로 진행 해볼까 한다.

작년 여름쯤부터 CPO라는 역할을 부여 받고서는, 의식적으로 내 역할을 변화하려고 했는데

'A급 인재를 뽑고, 각자 역량을 살릴 수 있게 자율에 맡기고 코칭하는 실리콘 밸리 관리자를 '지향' 했으나,

안타깝게도 이 부분에 대한 반년간의 결론은 - '준비 안된 상태에서 진행했던, 예견된 실패'였다고 보인다.

약 몇 달간의 일에 대한 반성 및 회고를 통해 얻은 해답을 살짝 남겨본다.

---- 수행 했던 일과, 잘 하지 못했던 일 ----

기존의 Product 실무 리더 겸 개발 리소스를 조율하고 합의를 이끌어내는 역할을 약간 내려놓고,

좋은 기술 인재를 찾아서 설득해서 데려오고 / HR관점에서 여러가지 조직 문화 변화를 이끌어내고자 했고  

조직 내부 관찰자 + advisder의 시점으로 새롭게 역할을 맡게된 스쿼드 리더분들을 지지 및 성장시키고 
OKR을 통한 방향성을 합의해서 Shared Goal에 도달해보자 - 라는 목표를 가지고 움직여 봤었음.

유-무형의 기여를 할 수 있었던 부분은, 이 정도로서 - 시행착오 기간을 줄이는 역할을 수행 했다고 본다

1. 기술 채용 / HR쪽 업무 (랜딩, 기본 교육) / 기타 지원 업무의 공백을 직접 메웠음  

2. 스쿼드 리드를 처음 맡은 중간 매니저분들에게 내가 경험했던 것들을 베이스로 빠른 길을 알려드리기

3. 새로 만들어진 스쿼드에 대한 - 체계 없던 운영 프로세스를 가시화 하고, 시스템화 할 수 있게 정비해서
    10x 성장이 가능한 준비 상태로 만들어보기까지, (그 후 실제로 성장 방정식을 통해 빠른 성장을 목도)

4. 기존에 내가 맡고 있던 제품 개발 리드 역할에서는 Product와 Tech의 중간에서 애매하게 걸쳐있던 입장에서 - 보다 Tech 입장에서 이해 관계 대변을 할 수 있었던 부분?이 있었다. (B2C 서비스에 대해서는 참관해서 기술 관점에서 내 의견을 내는 역할이었지, 의사 결정자 역할이 아니었음)

그리고 지난 반년간의 성과가 별로 훌륭하다고 생각하지 않는 사유를 당장 떠오르는 3개를 적어보면 

1. 공통의 합의가 된 로드맵과 OKR을 그리고서 스쿼드 조직을 출범한게 아닌,
기존의 기능 조직을 스쿼드로 바꾸면서, '각자 목표 설정부터 직접 하고, 성과를 가져오게 하는' 형태의
특히나 국내 IT 관점에서는 '아주 운영되기 어려운' 고 수준의 조직 문화가 필요한 단계의 재량을 부여함으로서, 각 스쿼드가 준비가 안된 상태에서 - 맞이한 업무 방식의 변화 덕에 시행착오를 많이 겪었음. 

    

해답 : '사업부 단위의 합의된 공통의 목표가 있는 상태'에서, 시작해야 했고,

          초기 스쿼드는 작은 성과를 빠르게 여러번 달성하는 성공 경험을 쌓게 했어야 함

2. 런칭 초기부터 몇 개월간 - 시니어 TPM & PM 역할자던 내가 실무에서 빠짐으로서, 생긴 문제

- 몇 달간 스프린트 방식으로 100%로 운영하던 개발팀 리소스를 적재 적소에 사용하지 못했음.
(단, 기능 단위 개선은 상당부분 수행되었고, UX적으로는 많이 개선되었다, 다만 속도를 내지 못했음)

- 구성원들이 불명확한 로드맵, 목표에 대한  사업의 방향성에 대한 Challenge를 하게 만들었음.

3. 각자 잘 하는 역할, 역량이 있는데, 스쿼드 조직으로의 개편 과정에서 이를 살리지 못했음

- 역할에 대한 모호함이 생겼음, 위계가 모호해서 빠른 의사 결정 기반의 실행에 Blocker가 많이 생겼음

- 스쿼드 리더에게는 생각보다 막중한 책임이 주어지는데, 권한은 어떻게 사용해야 할 지 모호하고
 목표는 뚜렷하지 못한 상태의 생소한 경험을 하게 만들었음
- 잘 하는 역할이 아닌, 전혀 생소한 새로운 역할을 하는 과정에서, 아까운 시간을 많이 썼음

해답 :  현재 시점에서는 '약간 돌아가더라도 작게 자주 -라는 반점개식 성장'을 가장 중요시하기. 

수평해서 아무것도 결정 못하는 것 보다는 - 강력한 위계를 두고서, 단위 업무에 대해서만

이를 가장 잘 할 수 있는 사람에게 책임을 부여하고 맡기고, 필요시 역할자를 충원한다.

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그리고 하나 더 사족을 달아보면,

'감성 기반의 역량 성장 코칭 역량'은 쉽게 길러지는 부분이 아닌 것 같아서, 이 부분도 참 어렵다.

당장은 이 정도의 교훈을 가지고, 반년치의 회고를 마무리 하면 되지 않을까 싶다.