전사적 업무방식 변경 실패 회고

자주 조금씩 전진하는걸 최우선 변화 목표로 한다.

지난번 글로 부터 약 일주일이 지나 적는 작년 하반기의 두번째 반성 회고,

몇 몇 회사들이 한번쯤은 도입 시도 했다가 포기한 '자기조직화된 팀 운영'에 대한 부분이다.

지난 3분기-4분기 동안에는, '스쿼드 방식으로 진행되는 자율적 목표 설정 및 빠른 달성'을

 시험 운행 했었고, 1분기가 절반 정도 지난 지금은 작년 2분기 말 방식으로 완전히 돌아갔고,

'바뀌고 난 후의 결과는 참 좋아보이는데, 그 과정이 준비되어 있지 않았다.'를 배운 걸로 끝났다.

지금 돌아가는 형태는 반점개를 빌린 탑다운 방식이긴 하니까, 바텀업 애자일 1차 실패 사례.

가장 큰 사유는 지난번 글에 길게 풀어썼긴 했는데  핵심만 요약해보면 아래의 이유였다.

1. 하이 레벨에서 공유된 비전을 실행할 합의된 일정 로드맵 및 명확한 단기 실행 목표가 없었음

2. 새로운 비즈니스를 밑바닥에서부터 새롭게 만들어 내는 업무에 대한 업무 경험치 공백이 있었음

3. 변화된 방식을 간접 코칭하려고 했지, 실무에서 리딩하는 누군가가 없어서 익숙하지 않았음

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여기엔 내 실수 지분도 많이 집어넣고서 뼈아프게 배운 깨달음들.

시도하기 전에 더 깊게 생각해봤어야 할 사항들 :

- 조직이 변화된 모습이 최초에 기대했던 수준보다 못 미칠수도 있고 변화에 실패할 수도 있음을 인지

- '변화 성공'이라는 결론 키워드만 꺼낼 수 있다면 참 좋겠지만, 그 과정에서 수많은 시행 착오나 시간 낭비를 겪고서 실패할 상황에 대한 적절한 대비책을 준비하고서 진행 했어야 했다.

- 조직이 변화하는데는 충분한 인내가 필요하다. 나조차도 변화에 100% 적응한건 아니었던 것 같다.

- 사람을 갑작스럽게 변화시키는건 본인 스스로가 변하려는 의지를 강하게 갖는 경우 외엔 단기간엔 어렵다.

   

* 단, 새로운 영입 인재를 통한 변화도 쉽지 않은 것이 이 상황 해결이 어렵게 되는 딜레마에 한 몫 한다.

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향후 다시 한번 개선을 시도할 시에 이번에 배운 것들을 기억하기 위해 남겨두는 내용

1. 최소 절반 이상의 구성원이 변화할 준비가 되었을때야 비로서 새로운 방식으로 움직이기 '시작한다.'
   그럼에도 불구하고, 기존의 익숙한 방식 보다 더 잘 움직일런지는 한동안은 알 수가 없다. 
    > 이슈가 잘 안돌아가는걸 빠르게 감지하고, 여차하면 되돌아갈 수 있는 플랜도 존재해야 함.

  기존 구성원들은 익숙한 시스템에서 성과를 냈던 경험만 있지, 새 방식에 대해서는 검증이 안된 상태

 * 변화를 시험하는 기간에 대한 매몰 비용이 크기 때문에 대부분의 초기 기업들은 감내 할 수 없는 수준이다

-> 변화의 씨앗을 틔웠다가, 자라는걸 인내하며 기다리다가 단기적인 성과 압박 때문에 포기하게 되기 마련,
  이걸 지켜봐서 성장과 성공의 열매를 맺었더니 대박이 났더라...라는건 매우 특이한 성공 사례에 더 가깝다.
  

2. 자기조직화가 불가능한 일부 인원에게, '긴 피드백 주기를 두고, 달성 목표나 평가 장치 없는 높은 자율성 부여' 방식은 '방임'과 동의어라고 본다.

누가 시키지도 않았는데, 스스로 찾아서 공부하는 아이, 청소년을 본 적 있는가? 아주 극소수였을 것이다.

이와 마찬가지로, 자기조직화가 안되는건 사실상 대다수 인간의 본성에 거스르는 '당연'한 상황이다...

   

-> 비전, 로드맵 공유 레벨이 아닌, 실행 레벨에서 도달 가능한 목표를 제시하고 - 성공/실패의 기준을 명확히 공유 해야하며 하며, 이에 대한 성과 보상과  실패의 책임 등에 대한 부분이 역시나 다 정의 되어 있어야 한다.

이에 대한 준비 없이 전적인 자율성을 부여하는 방식을, 'top-down으로 성장한 구성원이 많이 섞여 있는 곳에서 섯불리 시작하면' 절대 안된다.

2-1. (추가) 만약에 자기조직화를 잘 하는 개별 구성원을 외부에서 새로 데려왔는데, 기존에 팀이 운영되고 있던  방식을 전혀 뒤집을 수 없는 경우라면, 표면적으로는 다른 사유를 강조하겠지만 실제로는 

조직의 발전 가능성이나 본인의 성장 가능성에 대한 한계를 느끼고서, 유능할 수록 더 빨리 이탈 할 수 있다.

> 회사 성장/유지에 큰 동력이 되었던 뛰어난 분들을 올해 초에만 몇 분들을 떠나 보내게 되었음.

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결론 및 중장기 지향점 :

혹자는 타고난 리더십, 책임감이 있는 경우도 극소수 있겠지만

빠른 성장, 성공한 조직에서의 성장 마인드셋은 어쩌면, 자연스럽게 길러졌던 것 같다.

 극 초기 단계의 회사가 나아가야 할 조직 운영 방식은 실행과 학습의 '빠른 반복, 이를 통한 성장'이고,

당장은 눈 앞의 주어진 목표를 달성할 수 있는 더 효과적인 방법과 생존에 대한 부분을 치열하게 고민하자.

반복되는 작은 성공을 통한 성장형 가치관이 조직 내에 자연스럽게 생기기 시작할 때쯤엔

경영진/리더의 권한과 책임을 나눠서 운영 할 수 있는 순간이 올 수도 있을 것이다.