스타트업 공통의 문제점에서 배우는 교훈
놓치면 아주 '비싼 이자'를 지불하게 되는 것들
원문 링크 : https://brunch.co.kr/@choihs0228/174
읽어보니 와 닿는 좋은 문구들이 많아서, 포스팅을 남겨보았음
요약하면, 아래의 4개로 함축된다.
1. '기본을 잘 지키는 것'을 만드는게 시스템이고 조직 문화의 가치
2. 비전, 로드맵으로 방향을 일치시켜서 한 방향을 보게 해야한다.
3. 제한된 리소스로는 더더욱 선택과 집중을 해야한다.
4. 사업의 방향, 성장성에 대한 '기본 원칙'을 생각 해야함.
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1. 스타트업의 문제는 디테일이 아니라 기본이다
보통 초도면담을 하면 거의 모두 현장에서 일어나는 문제점에 대한 해결을 원하지만 그건 대부분 ‘현상’이지 ‘원인’이 아니다. 원인을 찾아 내려가다 보면 결국은 기본적인 부분이 안 되어 모순이 발생하는 게 대부분인데, 보통은 전략 방향이 잘못된 경우가 가장 많다. 현상 해소는 근본적 문제 해결이 되지 않는다. 회사가 어려울수록 더더욱 기본에 집중해야 한다.
2. 스타트업에 필요한 것은 자율이 아니라 규율이다
스타트업이라고 하면 대부분 수평적 문화, 자유로운 근무 환경, 좋은 복지 혜택 등을 먼저 떠올린다. 그러나 그것은 수단이지 목적이 되어서는 안 된다. 회사 조직에서의 경험이 많지 않은 젊은 창업자의 경우 자율성을 강조하는 문화를 만들고 싶어 하지만 그 결과는 방임이 되는 경우가 많다. 직원들은 무슨 일을 어떻게 해야 할지 모르고 대표는 어떻게 지시해야 하는지 모른다.
정말로 지시 없이 자율적으로 움직이는 조직을 만들고 싶다면 업무의 프로세스를 시스템으로 돌아가게 하는 규율 및 규칙을 만들고, 그것을 준수하게 하는 문화를 만들어야 한다. 수평적 문화는 커뮤니케이션이 수평적이라는 것이지 직급을 없애자는 것이 아니다. 불필요한 규정과 소통의 단계가 있으면 문제지만 자유롭게 운전할 권리를 위해 신호등을 없애자는 논리는 말이 되지 않는다.
3. 방향성만 일치시켜도 대다수 문제는 해결된다
회사의 방향성은 ‘왜(Why)’를 말한다. 이는 창업자의 철학에서 시작되어 명문화된 회사의 사명(Mission)과 비전(Vision)으로 선언해 모든 조직원에게 내재화되어야 한다. 사명과 비전의 수직선 위에 전략(Strategy)과 운영 계획(Operation plan), 업무 내용이 일직선으로 같이 가지 않으면 새나가는 자원이 넘쳐나게 된다.
회사가 친환경을 지향하는데 매장에서 플라스틱 컵을 쓰면 어떻게 될까? 테이블을 깨끗이 닦으라는 사장의 지시로 손님들이 식사하는 중간에도 걸레질하고 다니는 직원이 있으면? 전체 큰 그림을 못 보고 자신의 업무만 근시안적으로 보는 경우다. 실제 기업 조직문화 컨설팅을 가보면 이런 전략 방향성의 정렬(aligning)이 커뮤니케이션과 더불어 가장 많이 수행되는 사례다.
5. 화살은 두 개인데 다섯 개의 과녁을 맞출 수는 없다
자원의 재배분(Resource allocation)이 경영전략 수립의 핵심이다. 초기 스타트업은 필연적으로 자원에 제약이 있기 때문에 이 리소스를 어디에 선택과 집중을 해야 할 것인지 정하는 것이 전략의 핵심이다. 기업에서 자원이라 함은 보통 자본(capital), 시간(time), 인력(man-power)을 말한다.
몇 명 되지도 않는 사람이 모여서 모든 연령대의 B2C, B2B, B2G와 제조-유통-판매-마케팅을 다 하고 제품 라인업도 엄청 많이 갖춰 놓는다? 이건 물리적으로 불가능한 모델이다. 설령 가능하다 하더라도 효율성이 굉장히 낮다.
브랜드 포지셔닝 타깃을 하나의 키워드로 정리하고 그 시장을 먼저 선점한 뒤 확장하는 전략이 정석이다. 리스크를 분산하기 위해 여러 개의 씨앗을 뿌려놓는 심리를 모르는 것은 아니나 이런 전략이 성공하는 경우는 매우 희박하다.
6. 유통 네트워크는 절대악이 아니다
유통의 단계를 줄여 생산자와 소비자를 직접 연결하겠다는 아이디어가 굉장히 흔하다. 즉 자신의 플랫폼 하나만 이용하게 하겠다는 전략. 복잡한 유통의 단계가 문제인 것은 사실이다. 그러나 그렇게 유통이 되는 배경도 알아야 한다. 유통의 단계가 복잡해지는 이유는 그만큼 단계별 최적화가 되어 있다는 뜻이다. 3~4단계의 네트워크를 1단계로 줄이려면 내가 그 3~4단계의 일을 모두 해야 한다는 것을 의미한다.
유통은 단계를 줄이는 것만이 능사가 아니라 단계를 ‘최적화(optimization)’ 하는 것이 핵심이다. 유통과 물류에서 규모의 경제를 이룰 수 있을 정도의 볼륨이 아니라면 병목 현상이 생긴다. 품질에 조금 차이가 있으나 거의 똑같은 과일을 제주도에서 서울로 3만 원에 가지고 오는 사람과 동남아에서 서울로 5,000원에 가지고 오는 사람 중 누가 더 실력 있는 사람일까?
7. 주문 생산 방식은 사치품에서나 유효
패션이나 공예품 등 기타 제조업을 하는 스타트업 중 “우리는 주문을 받으면 그때 제작을 하기 때문에 재고 부담이 없다”는 이야기를 하는 곳이 굉장히 많다. 그럼 삼성전자나 애플은 바보도 아니고 왜 재고가 있겠는가?
오더 메이드의 가장 큰 문제는 제조 시간과 제조 비용이다. 고가의 사치재가 아닌 공산품의 경우 주문에서부터 고객이 받는 순간까지의 시간이 고객 경험에 있어서 굉장히 중요한 요소이다. 더욱이 산발적으로 들어오는 주문의 경우 공정의 스케줄 관리에도 어려움이 있다.
더 큰 문제는 비용이다. 생산비용은 생산물량에 반비례한다. 보통 최소 주문량(MOQ) 1만 단위 넘어가는 제품의 경우 1개를 만드나 100개를 만드나 개별 단가는 별 큰 차이가 없다. 왜 제조업이 양산에 그렇게 목을 매는지는 경험을 해보면 안다. 따라서 적절한 수요를 예측하고 이에 따라 적정 재고를 관리하는 것이 기술이다.
재고 없이 최대한 빠르게 합리적인 품질과 가격으로 고객에게 전달하는 건 최소 유니클로나 ZARA 정도 규모가 돼야 가능한 일이다(이들도 재고는 있지만 궁극의 수요예측으로 매우 적은 재고만 유지한다). 5만 원 하는 디자인 티셔츠를 몇 군데 입점몰에만 공급하는 사람과 5,000원 하는 티셔츠를 하룻밤 만에 동대문 전체에 1,000벌을 공급해 파는 사람 중 누가 더 실력 있는 사람일까?
