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계정을 잊어버리셨나요?

by 이종범 Jan 20. 2018

#45. 실패를 계획하는 사람은 없지만...

실패의 10 계명

“실패를 계획하는 사람은 없다. 하지만 실패하는 사람은 많다.”

확실하게 실패할 수 있는 10가지 방법

① 새로운 일에 도전하지 말 것

가진 것에 만족하면서 새로운 변화의 파동을 원하지 않을 때 보이는 모습의 전형이다. 지금도 괜찮은데 굳이 모험을 감수할 필요가 있는가? 있는 것을 잘 지키고 관리하는 것이 최선의 방책이라고 생각하는 집단이 당신이 속한 곳이라면 적신호가 켜졌다고 볼 수 있다.

② 고집불통이 될 것

“건의한다고 될 것 같았으면 벌써 했을 걸”

“한두 번도 아니고 언제 자신의 생각을 접고, 밑에서 건의한 것을 수용한 적 있어?”

“까라면 까는 거지, 토 달지 마, 그랬다간 한 순간에 찍히는 건 유도 아니야. 그냥 해”

혹시라도 이와 유사한 문화가 형성되어 있다면 역시 적신호가 켜진 집단이라고 보아도 좋다.

③ 내가 최고라고 생각하고 외부와 담을 쌓을 것

세상은 독불장군이 살아남을 수 없는 구조다. 완벽한 사람이 어디 있는가. 타인의 지혜와 경험을 빌리는 것은 지극히 상식적인 것이다. 그런데 자기도취에 빠져 무엇이든 자신이 해결할 수 있다는 호기는 자만일 수 있다. 아무리 전문지식과 경험으로 무장되었어도 혼자 살아가는 세상이 아니다. 노출된 경쟁자는 무섭지 않다. 하지만 노출되지 않는 고수들이 넘치는 세상에서 자기 실력을 과신하고 타인의 것을 배우려 하지 않는다면 이 또한 적신호가 켜진 것이다

④ 잘못은 나에게 없고 항상 다른 사람에게 있다고 생각할 것

언젠가 이와 똑같은 현상을 경험한 일이 있다. 일을 하다 보면 파트너가 존재하기 마련이다. 일이 잘 되었을 땐 묻어갈 수 있지만 결과적으로 일이 잘 못 되거나 말썽이 생길 때는 왜 그런 일이 생기게 되었는지 원인을 분석하게 된다.

유발된 문제의 원인을 파악하는 과정에서 이해 당사자에게 몇 가지 질문을 했는데 그중 한 가지 질문이 그 사람을 판단하는데 중요한 단초를 제공한 적이 있었다.

“이런 일이 발생한 것에 대해 본인은 아무런 잘못이 없다고 생각하나요?”

“네 저는 잘못하지 않았습니다. 무엇을 잘 못 했는지 모르겠습니다”

이상한 것은 관계된 모든 사람들과 각각 이야기를 나누었을 때 조목조목 납득할 수 있는 사례를 들어 들어 그 사람이 잘못한 것을 지목했다. 그리고 앞과 뒤 정황을 퍼즐 맞추듯 맞추어도 답은 하나로 귀결되었다. 그런데 당사자는 이를 인정하지 않는 것이다.

물론 한 가지 사건 만으로 판단한 것은 아니다. 그 사람과 같은 일을 경험했던 사람들이 하는 말에도 공통점이 있었다.

“그는 잘못을 인정하지 않는다. 항시 타인에게 그 잘못을 전가하려 한다. 어떤 방식으로든”

만일 이런 행위에 편승한 사람들이 아무렇지도 않게 생활하는 조직이라면 그 회사는 심각한 적신호가 켜진 것이다.

⑤ 법을 아슬아슬하게 피하면서 사업할 것

각 부처별 장관을 인선하는 과정을 보면 반드시 국회 청문회를 거치게 되어 있다. 청렴한 공직자를 뽑는 것이 얼마나 어려운 일인지 실감하게 된다. 결국엔 법적인 문제에 부딪히거나 도덕성이 의심받는 일로 인해 낙마하는 예가 비일비재하다. 흔히 말하는 성공자의 대열에 가까울수록 청렴, 결백, 원칙, 정도 등과 같은 사회적 규범은 여지없이 무너진다. 한마디로 깨끗하지 않은 것이다. 결국엔 중요한 일의 길목에서 덜미를 잡히고 만다.

기업도 마찬가지다. 세계 최대 자동차 회사 중 하나인 독일의 폭스바겐이 배출가스 저감 장치를 조작하는 사기극이 발각되면서 전 세계적으로 뭇매를 맞은 것은 물론이고 신뢰도의 하락을 피할 수 없게 된 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다.

⑥ 깊이 생각하지 말 것

고민의 흔적이 느껴지지 않는 제안이나 결과물에서 허점을 발견하는 일은 쉬운 일이다. 깊이 생각하지 않는다는 것은 거꾸로 상대를 무시한다는 것과 맥이 닿는다. 조그마한 물품 하나를 만들어도 혼을 집어넣으려 애쓰는 사람이 있는가 하면 상품의 질을 개선하기보다는 있어 보이게 포장할 것을 고심하는 사람도 있다. 무엇이 중요한 본질인지 착각하는 기업이나 사람은 역시 적신호가 켜진 것이다.

⑦ 외부 전문가에게 전적으로 의존할 것

외부 전문가는 내부인이 아니다. 그들에게 자문을 구할 순 있지만 그것이 항상 옳은 처방을 제시한다고 보는 것은 위험하다. 내부적인 문제를 가장 잘 알고 있는 내적 진단을 무시하고 외부인의 시각을 전적으로 수용하는 회사엔 미래가 없다. 그런 조직은 내부적으로 개선하려는 시도를 하지 않는다. 어차피 외부의 자문대로 회사를 이끌 것이 뻔한데 뭣 하려고 머리 아프게 제안을 하겠는가?

⑧ 관료화될 것

무슨 설명이 더 필요하겠는가? 경직되고 수직적인 문화에서 창의력은 말살될 수밖에 없다. 우리가 남인가를 외치면서 내편과 네 편을 가르는 끼리끼리 문화에서는 미래가 없다

뿐만 아니라 눈치 없이 줄을 잘 못 서기라도 하면 그 조직에서 출세하는 것은 기대하지 말아야 한다

만일 당신의 조직문화가 이와 같거나 유사하다면 역시 미래는 암울하다고 볼 수 있다.

⑨ 혼동되게 메시지를 보낼 것

하라는 것인지 하지 말라는 것인지 뜻을 전하는 것이 어려운 일은 아니지 않은가? 그런데 간단한 것을 어렵게 전하는 사람이 적지 않다. 사공이 많으면 배가 산으로 가듯 부연설명이 과하면 핵심은 묻히고 만다. 말했지만 들리지 않았고 들었지만 무엇을 말했는지 정리되지 않는다면 말하지 않은 것과 다를 바가 없다. 어차피 듣는 사람 맘대로 해석할 테니까 말이다. 당신의 조직이 이런 문화에 편승하고 있다면 큰일이다

⑩ 미래를 두려워할 것

미래를 두려워하는 것이 나쁜 습관이라고 할 수만은 없다. 다만 매사에 과하다 싶을 만큼 지나치게 움츠리고 경계하는 것은 문제다. 그런 분위기에서 도전하는 조직 문화는 기대할 수 없다.