독보적인 저널리즘, NYT 보고서의 방향
뉴욕타임스 <2020 보고서>의 의미와 전문번역
2014년 3월에 공개된 뉴욕타임스의 혁신 보고서. 97페이지에 달했던 혁신 보고서는 뉴욕타임스를 디지털 우선주의(digitial-first) 전략의 기치를 내건 언론사로 부각시켰습니다. 국내외에서 뉴욕타임스의 혁신 보고서는 디지털 전략 수립을 위한 교과서처럼 여겨졌습니다. 뉴욕타임스의 당시 시장 환경이나 내부 역량 등은 다른 언론사와 달랐지만 참고하지 않을 수 없었죠.
뉴욕타임즈의 혁신 보고서 표지그로 부터 3년이 채 지나지 않은 2017년 1월, 또 하나의 뉴욕타임스 미래 전략을 담은 보고서가 공개됐습니다. "Journalism that stands apart". 우리 말로 옮겨보면 '독보적인' 저널리즘 정도랄까요. 저널리즘의 우위를 통한 독자의 유입, 그리고 이를 통한 저널리즘의 성장이란 선순환을 강조하는 뉴욕타임스는 성장을 위한 화두로 '독보적인' 저널리즘을 제시했습니다.
뉴욕타임스는 이 보고서에 "2020 report(2020 보고서)"라는 별칭을 붙였습니다. 이 이름은 보고서의 온라인 버전을 연결시켜주는 링크에 활용됐습니다( https://www.nytimes.com/projects/2020-report/ ). 사실 이 보고서를 만든 조직의 이름이 'the 2020 Group(2020그룹)' 입니다.
시장 내에서 차별화 된 무언가로 조직을 시장 내에서 위상 정립을 하고, 조직을 성장을 위한 체계로 변모하겠다는 것은 뉴욕타임스가 외부에 지속적으로 전달해 오던 메시지였습니다. 공교롭게도 '2020 보고서'의 제목에 등장한 'apart(구별되는)'는 혁신을 통한 뉴욕타임스의 브랜드 강화 방안을 언급하고 아래 메시지에도 주요 단어로 쓰였습니다(출처: 뉴욕타임스의 2015년 사업 보고서). 그래서, 뉴욕타임스의 '2020 보고서'가 "기존의 디지털 퍼스트 전략 강화를 앵무새처럼 반복한 것에 불과하다"는 평가를 받기도 합니다.
Our priority is to maintain the high-quality and robust news-gathering operation that sets our Company apart, while at the same time positioning our organization for growth. We continue to focus on innovations in our digital products, particularly our mobile platforms, that enhance our journalism.
그렇다면, 이번 '2020 보고서'는 기존의 뉴욕타임스의 디지털 전략 메시지와는 어떤 측면에서 상이할까요? 그 내용은 보고서의 맨 앞에 나오는 동영상에 담겨 있습니다. A4용지로 출력하면, 총 38페이지에 달하는 2017년도판 뉴욕타임스의 미래 전략 보고서 내용은 제목 밑, 그리고 본문의 가장 앞머리에 배치된 43초의 동영상에 압축 정리되어 있습니다. (※ 38페이지 중 30페이지가 본문이며, 나머지 8페이지는 '2020 그룹'이 수행한 편집국 기자 대상 조사 결과의 일부를 발췌한 내용입니다.)
동영상에서 같은 뉴욕타임스 콘텐츠인데 종이 신문보다 스마트폰과 태블릿PC 등 모바일 디지털 기기가 중심에 놓인 점이 눈에 띕니다.
뉴욕타임즈의 '독보적인' 저널리즘 보고서의 내용 중뉴욕타임스 미래 전략 보고서의 골자는 "2020년까지 디지털 기반의 저널리즘이 자생력을 확보하기 위한 디지털 구독자 수의 확보"입니다. 동영상에서 보여주듯 모바일 기기 중심으로 미디어 레퍼토리(media repertoire)가 바뀌는 트렌드를 분명하게 인식합니다. (※미디어 레퍼토리는 미디어 이용자가 주로 이용하는 매체들의 조합을 의미합니다.) 디지털 시대에 모바일 콘텐츠는 더이상 신문의 보완재가 아닙니다.
현재 미디어 시장에서는 누구도 뚜렷한 차별화에 성공하거나 우월한 시장 지위를 확보하지 못하고 있는 것으로 보입니다. 뉴욕타임스는 미디어 시장에서 '독보적인' 뉴스 혹은 뉴스 매개 방식이 시장점유율 혹은 매출에서 중요한 요인이라고 봅니다. 이번 보고서는 그 부분에서 '엣지(edge)'를 만들고자 하는 미래 전략으로 '종이신문 보다 디지털로 집중한다’는 의지를 재확인합니다. 이러한 정책은 뉴욕타임스의 수익화 전략으로 향후 구현될 것으로 예상됩니다.
뉴욕타임스가 차이를 만들어 내서, 도달하고자 하는 방향은 "목적지(destination)"입니다. '2020 보고서' 안에 'destination'이란 단어는 총 10번 반복됩니다. 뉴욕타임스는 이 단어를 독자들이 희망하는 뉴욕타임스의 상(像)으로 규정하고 있습니다. 목적지로서의 포지셔닝을 강조한 뉴욕타임스의 전략은 디지털 미디어 시대의 대표적인 역기능인 정보의 홍수 속에서 뉴욕타임스가 확보하고자 하는 엣지를 드러냅니다. 뉴욕타임스는 "홍수 때는 정작 먹을 물이 없다"는 말처럼 콘텐츠가 과도하게 넘치는 디지털 세상에서 방황하지 않도록 오롯한 등대 역할을 지향합니다. 믿을 수 있고, 미래의 통찰력을 확보한 뉴스 등대인 셈입니다. 사실, 이 목표는 저널리즘 기반 미디어 비즈니스를 하는 모든 이들의 공통된 지향점이지만, 진입 장벽이 낮아지고 독자들과 접점이 늘어난 환경에서 더욱 어려워진 역설적 상황입니다.
이번 보고서는 "3년 전(2014년)의 ‘혁신 보고서’와 2015년 10월 공개된 ‘우리가 나아갈 방향(Our Path Forward)’의 연장선상에서 나온 것"으로 풀이되기도 합니다. 아래 김익현 지디넷 미디어연구소장님의 글에 잘 나옵니다. 맥락을 보면 2014년, 2015년, 그리고 이번 '2020 보고서' 는 뉴욕타임즈의 '자기 확신' 혹은 '내부의 결단에 대한 재확인' 과정으로 해석됩니다.
사실, 역사를 반추해 보면, 뉴욕타임스는 디지털 전략을 확신을 갖고 밀어붙인 언론사는 아니었습니다. 언론사가 디지털에서 승부를 보겠다는 입장은 디지털을 통해 돈을 벌어보겠다는 전략, 즉 '디지털 콘텐츠 유료화' 전략의 도입 여부로 분명해집니다.
주요 매체 중 디지털 콘텐츠 유료화 정책을 택한 언론사는 월스트리트저널이었습니다. 월스트리트저널의 도전은 1997년에 시작됐습니다. 뉴욕타임스는 이 보다 8년 늦은 2005년 9월 디지털 콘텐츠 유료화를 도입했습니다. 당시 뉴욕타임스는 칼럼, 개인 맞춤 기사의 이메일 알림 서비스, 그리고 1981년부터의 기사 아카이브로 구성된 타임스 셀렉트(Times Select)를 출시했습니다. 당시 구독료는 월단위로 7.95달러, 연 단위로 49.95달러였습니다. 그러나, 타임스 셀렉트는 콘텐츠 유료화로 얻는 수익이 트래픽 기반 광고 수익에 미치지 못한다는 판단 하에 2007년 무료로 전환됐습니다. 뉴욕타임스가 디지털 콘텐츠 유료화를 재개한 시점은 2011년 3월입니다. 이는 종이신문 수요가 줄고, 모바일 기기의 콘텐츠 사용 인구가 늘어나는 시대 변화에 대한 대응은 ‘선택’이 아니라, ‘의무’로 여겨지면서 디지털 유료화가 하나의 트렌드를 이룰 때의 결정이었습니다.
뉴욕타임스가 저널리즘 강화를
차별화의 핵심으로 둔 배경
'2020 보고서'에서 나타난 뉴욕타임스의 위기 의식과 이것을 타개하기 위한 전략적 방향 수립 내용은 뉴욕타임스의 '2015년 사업보고서' 내 위기 요인(risk factors) 항목을 통해 명확하게 확인할 수 있습니다. 위기 요인으로 서술한 처음 두 개의 소제목은 다음과 같습니다.
"우리의 모든 사업에서 심각한 경쟁에 직면해 있다. 우리의 성공은 기술과 소비자 행동 변화에 반응하여 적응할 수 있는 능력에 의해 결정된다."
뉴욕타임스의 2015년 사업보고서 중 위험요인 부분'2015년 사업 보고서'에서 격화되는 미디어 산업 내 경쟁에서 우위에 서기 위해 필요한 많은 요소 중 뉴욕타임스가 가장 우위에 둔 부분은 바로 고품질의 저널리즘과 콘텐츠였습니다. 뉴욕타임스는 저널리즘 그리고 콘텐츠의 본령에 충실한 전략이 변화된 환경에서도 생존할 수 있는 최선의 길이라 판단합니다.
뉴욕타임즈가 판단한 생존 전략뉴욕타임스가 광고와 구독자 측면에서 경쟁자로 설정하고 있는 대상은 다음과 같습니다. 저널리즘 외에도 콘텐츠 소비 시간을 대체할 수 있는 주체, 광고 플랫폼들은 뉴욕타임스의 경쟁 대상에 포함됐습니다. 미디어는 결국 한정된 시간을 소비하는 대상으로 선택되는 특성 때문에, 개인의 입장에서 미디어를 소비한다는 것은 자신의 시간을 할당하는 행위로서 해석되기도 합니다. 모바일 기기가 보편화되고 다양한 기기를 통해 끊김 없이 콘텐츠를 소비하는 N스크린 시대. 영역이 다른 콘텐츠 기업들이 모두 모바일 콘텐츠를 쏟아내면서 경쟁은 더욱 심해졌습니다.
뉴욕타임스가 생각하고 있는 경쟁자들웹사이트 트래픽(traffic)과 독자 수(readership)를 두고 결정하는 대상의 폭은 좁습니다. 경쟁자는 뉴욕타임스 소재를 기준으로 국내인 미국과 해외로 구분됐습니다. 미국 내에서는 월스트리트저널(WSJ.com), 워싱턴포스트(washingtonpost.com), 구글 뉴스(Google News), 야후 뉴스(Yahoo! News), 허핑턴포스트(huffingtonpost.com), 엠에스엔비씨(MSNBC) 그리고 CNN입니다(CNN.com). 해외에서는 영어 뉴스 생산자인 영국의 BBC(bbc.co.uk), 가디언(guardian.co.uk), 파이낸셜타임스(ft.com), 허핑턴포스트(huffingtonpost.com), 그리고 로이터(reuters.com)였습니다.
뉴욕타임스의 '2020 보고서'는
허울 뿐인 '디지털 전도사'의 반성이자 각오
뉴욕타임스가 새삼스럽게 ‘디지털 퍼스트’ 전략을 강조하는게 의아할 수도 있습니다. 2014년 보고서를 통해 뉴욕타임스는 '혁신 전도사'로 세간의 뇌리에 자리매김했기 때문입니다. 그러나, 뉴욕타임스는 허울 뿐인 디지털 전도사였을 뿐, 실속은 확보하지 못했습니다. 이는 보고서에도 자성의 내용이자, 보고서 작성 계기의 일환으로 소개된 아래의 실적 그래프를 통해 확인됩니다. (※ '2020 보고서에서 아래 그래프는 디지털 구독자가 늘어나는 모습을 근거로 뉴욕타임스 선전의 지표로 활용됐습니다. 이 글에서는 뉴욕타임스와는 다른 관점에서 연간 매출 추이를 바라본 것입니다.)
뉴욕타임스의 연간 매출 추이'2020 보고서'에서는 늘어난 구독료를 근거로, 자신들의 디지털 전략과 유관 사업의 성과를 자찬하고 있습니다. 그러나, 전체 실적을 보면 뉴욕타임스가 안심할 상황은 아닙니다. 뉴욕타임스의 전반적인 실적은 아래 수치를 통해 보다 간명하게 확인하실 수 있습니다. 2014년 디지털 퍼스트 전략을 밝힌 이후에도 매출 정체는 지속되고 있는 가운데의 성과라면, 영업이익률이 2014년 5.8%에서 2015년 8.6%로 증가한 것입니다. 허나, 2011년 8.2%, 2012년 6.5%, 2013년 9.9%를 떠올리면, 절대치 측면에서 2015년의 영업이익률이 뉴욕타임스에게 안위를 줄 수 있는 수준은 아닙니다.
뉴욕타임스의 최근 5년 간의 연간 매출액, 영업이익 추이시각 중심의 콘텐츠와 디지털의 접목에 주력
웹사이트를 팬들의 커뮤니티 공간으로 형성
뉴욕타임스는 일차적으로 보다 나은 저널리즘을 2020까지의 매출 두 배를 위한 목표로 설정했습니다. '2020 보고서'에서 제기된 전략은 다음과 같습니다.
보다 많은 시각 자료
디지털 방식의 적극적 활용
서비스 저널리즘의 강화
저널리즘 맥락에서 논의되긴 했지만, 독자와 관련하여 뉴욕타임스가 강조한 사업 모델 중 흥미로운 것은 "뉴욕타임스의 팬 커뮤니티화"였습니다. 뉴욕타임스가 독자들이 콘텐츠를 소비하는 공간 이외에, 모여서 독자 간 교류의 공간으로 변모하겠다는 것입니다. "팬이 웹사이트에서 놀게 해서, 네트워크 효과를 발생시켜 보자"는 전략으로 성공한 대표적인 예로는 영국의 더타임스(The Times)를 들 수 있습니다.
영국의 더타임스는 웹사이트 기사를 클릭하면, 뉴스 앞머리의 80～90자가 노출되는 경성형 유료화 체계를 2010년 도입했습니다. 더타임스에서 뉴스 앞머리 일부를 제외한 전체를 보려면, 유료 회원 가입 절차를 밟아야 했습니다. 더타임스의 경성형 체계는 단기적으로 극단적인 소비자 반응을 초래했습니다. 2010년 유료화 시행 후 3개월 만에 더타임스 웹사이트의 방문자 수는 90%가 줄었습니다. 타임스는 수익이 감소하는 어려움 속에서 버텼습니다. 더타임스는 다수의 대중이 아닌 충성도 높은 고객을 찾는 온라인 커뮤니티로 자신들의 웹사이트가 포지셔닝 되는 것을 목표로 삼았기 때문입니다. 더타임스는 유료 회원의 콘텐츠 소비 행위를 구독(subscription)이란 용어 대신, 회원권(membership)으로 표현했습니다. 더타임스의 ‘회원’들은 더타임스 웹사이트 혹은 애플리케이션에서 높은 체류 시간을 보였습니다. 예를 들어, 더타임스 아이패드 애플리케이션의 체류시간은 하루 평균 40분에 달했습니다. 충성도 높은 우량 고객이 사업의 기반이 되면서, 더타임스의 실적은 2009년 7200만 파운드 손실에서 2013년 600만 파운드 흑자로 전환됐습니다.
뉴욕타임스, "뉴스룸(편집국)을 바꾸겠다"
'2020 보고서'로 뉴욕타임즈가 가장 강조하고자 하는 내용은 뉴스룸(편집국) 그리고 기자 등 뉴스룸을 구성하는 구성원의 빠른 변화(rapid change)였습니다. 바로 이 지점이 이번 '2020 보고서'에 내포된 또 하나의 차별화 된 메시지입니다. '2020 보고서'를 작성한 '2020 그룹'은 보고서의 서론에서 바꿔야 하는 대상으로 세 가지를 꼽았는데, 보도 외 나머지는 뉴스룸의 구성원이었고 다른 하나는 일하는 방식이었습니다. '2020 보고서'는 진정한 디지털 중심의 뉴스 보도를 위해서 가장 필요한 '사람' 그리고 '일하는 방식'에 본격적으로 손을 대겠다는 뉴욕타임스의 의지가 담긴 선언으로 해석될 수 있습니다. 이제까지의 대부분의 디지털 전략이 콘텐츠 혹은 유통 중심으로 쓰여졌음을 감안하면, 이번 '2020 보고서'는 언론사가 보다 근본적인 변화의 시도에 진입하는 시기가 됐음을 알려주는 신호탄의 역할을 한다고 볼 수 있습니다. 아래 기사는 '2020 보고서'의 의미에 대해 뉴욕타임스의 기자가 상세하게 풀어 설명한 해설 기사입니다.
'2020 보고서'에 대한 뉴욕타임스 해설 기사의 일부 내용월스트리트저널(Wallstreetjournal) 역시 '2020 보고서'를 "편집국 구조 조정"으로 규정하고, 그것의 방향성을 "종이신문으로의 예산 삭감, 인력 감원, 그리고 디지털 뉴스로의 집중"으로 해석했습니다.
이밖에, '2020 보고서'에는 발전을 위해 뉴욕타임스 직원 간 공유하고자 하는 '6가지 일하는 방식'이 담겨 있습니다. 이 6가지는 너무나 구체적인 동시에, 태평양 건너의 국내 언론사에도 그대로 적용될 수 있는 사안들이기에 더욱 흥미롭습니다. '2020 그룹'이 보고서를 통해 뉴욕타임스 직원들에게 바라는 6가지 일하는 방식은 다음과 같습니다.
1. 모든 부서가 기자(직원)들에 의해 명확하게 이해될 수 있는 명쾌한 비전을 가져야 합니다.
2. 우리는 목표를 세워야 하고, 그것들을 따라서 발전해야 합니다.
3. 우리는 성공을 재정의해야 합니다.
4. 우리는 기획 실행 이전에 준비된 편집에 보다 집중해야 합니다.
5. 편집국과 상품팀 간 보다 긴밀하게 협업을 해야 합니다.
6. 종이신문의 품질은 높이되, 우리의 조직 내에서 종이신문의 절대적 지위는 낮춰야 합니다.
다음 두 문장은 '2020 보고서'를 관통하는 구절입니다.
뉴욕타임스가 변한다는 생각은
전혀 새로운 것이 아니다.
과거 수세기 동안, 조직의 위대한 성공은
그 조직이 변할 수 있는 능력에 의해 결정됐다.
뉴욕타임스의 '2020 그룹'은 "우리는 현재 최고의 조직이며, 최고의 저널리즘을 제공한다"는 자화자찬을 가득늘어 놓으면서도 변화가 가져올 공포로 부터 벗어나고자 하는 마음에서, 다음의 문장으로 보고서를 끝맺음했습니다.
우리는 한시라도 바삐 행동해야 한다.
(We must act with urgency.)
위 글을 쓰면서, 참고한 주요 문헌의 목록을 덧붙입니다.
김대원, 우혜진, 김성철. (2015.9) N-스크린 환경 도래에 따른 디지털 콘텐츠 유료화 전략: 해외 신문사의 뉴스 콘텐츠 사업 모델을 중심으로, 한국콘텐츠학회논문지, 15(9), 509-526.
이재현. (2005.4). 인터넷, 전통적 미디어, 그리고 생활시간 패턴. 한국언론학보, 49(2), 224-254.
The New York Times Company's 2015 Annual Report
