100. 팀 빌딩
성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드
팀빌딩은 다양한 환경, 배경, 동기를 가진 프로젝트 팀원을 이끌어 응집력 있는 팀워크를 만들고 지키기 위한 활동이다. 상품개발팀은 고정조직이 아니라 상품개발을 위해 한시적으로 운영되는 조직이기 때문에 팀 빌딩이 어렵고 중요하다.
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1) 팀빌딩 개요
상품개발팀의 팀빌딩을 위해서는 팀원들이 훌륭한 상품을 개발한다는 비전에 공감하고, 팀원들이 상품개발에 몰입할 수 있는 환경을 제공해야 한다. 상품에 대한 상품관리자의 열정이 상품개발팀에 전염된다면 팀빌딩의 절반은 완성된 것이다.
우수한 팀은 효과적인 동시에 효율적이다. 효과적이지만 효율적이지 못한 조직은 목표를 향해 더디게 나아간다. 효율적이지만 효과적이지 못한 조직은 바쁘게 우왕좌왕한다. 그런 상태에선 효율이 커질수록 목표로부터 더 멀어지게 된다. 운영조직에서는 효율성이 중요하지만 프로젝트 조직에서는 효과성이 중요하다.
다음은 비효과적인 팀(ineffective team)의 대표적인 징후이며 조치를 취하지 않으면 성공적인 상품개발은 힘들어진다.
• 상품의 성공보다 팀원이 속한 부서의 성공이 우선일 때
• 잘하려고 하는 사람보다 잘못하지 않으려는 사람이 많아 질 때
• 상품기획자들이 고객을 만나는 시간보다 보고서 작성시간이 많아질 때
• 목표가 불명확하거나 팀원 사이에서 수용되지 않을 때
• 회의가 비생산적이며 갈등이 많이 발생하고 팀원의 사기를 저하시킬 때
• 팀원들이 책임을 회피하고 남 탓만 할 때
• 회의 시 해결해야 할 갈등을 외면하고 회의 후 험담이 무성할 때
구글은 2012년부터 2016년까지 4년에 걸쳐 우수한 팀의 특징을 분석하는 ‘아리스토텔레스’ 프로젝트를 수행했다. 프로젝트 결과 다섯 가지 특징을 도출했는데 ‘심리적 안전감‘, ‘신뢰성’, ‘조직 구조와 투명성’, ‘일의 의미’, ‘일의 영향력’이 그것이다.
① 심리적 안전감(Psychological Safety)
아리스토텔레스 프로젝트에서 도출된 다섯가지 특징 중 생소하지만 중요한 개념이 심리적 안전감이다. 심리적 안전감이란 팀원이 본인의 발언으로 본인이나 다른 사람들이 피해를 보지 않을 것이란 믿음이 있는 상태를 의미한다. 심리적 안전감을 확보하지 않으면 상품개발팀원간 상호작용을 기대하기 힘들다. 회의는 수직적 지시사항만 전달되고 팀원은 침묵한다. 침묵하지 않는 경우는 본인을 방어하는 발언을 할 때이다. 조직문화가 심리적 안전감을 제공하지 않는다면 상품개발팀의 리더들은 각종 회의체에서 팀원들이 심리적 안전감을 손상하지 않도록 배려 해야 한다.
② 신뢰성(Dependability)
신뢰성은 상대방이 주어진 업무를 제시간에 정확하게 해낼 수 있다고 믿는 것이다. 상품개발과정에서 상대방에 대한 신뢰 없이 협력이나 협업을 하기 힘들다. 상대방을 신뢰하지 않는 상태는 나도 상대방에게 신뢰감을 주지 않겠다고 마음먹은 상태이기 때문이다. 야구의 더블 플레이. 축구의 패스와 같이 상대를 믿는 플레이를 해야 한다.
③ 조직 구조와 투명성(Structure & Clarity)
조직구조와 투명성은 팀원이나 각 부서가 명확한 책임과 역할을 가진다는 것을 의미한다. 이는 신뢰성과도 관련된 개념이다. 상품개발팀에 참여하는 여러 역할자들이 어떤 책임과 역할을 수행하는지 모든 팀원이 명확하게 이해해야 한다.
④ 일의 의미(Meaning)
일의 의미는 내가 수행하는 일이 다른 팀원 누가 필요한 일이라고 믿는 것이다. 내가 수행하는 일이 다른 사람들에게 필요하다는 믿음이 없다면 그 일에 정성을 다하기 힘들다. 내가 진 짐이 가장 무겁게 느껴지듯이 남의 일보다 나의 일이 다른 사람의 일보다 중요하고 우선순위가 높다고 생각하기 쉽다. 나의 일만큼 다른 사람의 일도 중요하고, 다른 사람의 일을 위해 내가 일을 해야 한다고 믿고 행동할 때 상호작용의 수준이 높아진다. 일종의 업무 공감능력이라고 할 수 있다.
‘일의 의미’는 조직내부 팀원을 기쁘게 하는 일을 의미하고, 뒤에 설명하는 ‘일의 영향력’은 조직 외부 즉 고객을 기쁘게 하는 일을 의미한다.
⑤ 일의 영향력(Impact)
각자가 수행하는 일이 사회나 고객을 기쁘게 만든다면 일의 좋은 영향력이 있는 것이다. 상품개발팀원에게 일의 영향력은 상품의 비전이다. 상품관리자는 상품개발팀원에게 상품의 비전을 명확하게 설명하고 납득시킬 수 있어야 한다. 경영층이 지시했다는 이유로는 상품개발팀의 마음을 설레게 할 수 없다.
2) 팀빌딩 향상을 위한 실전 팁
팀빌딩을 위한 실전 팁은 다음과 같다.
- 회의를 효율적으로 진행한다
비효과적인 팀일수록 회의진행이 비효율적이다. 팀원들은 회의에 많은 시간을 소비하기 때문에 효율적인 회의진행은 팀빌딩에 중요하다. 회의문화는 프로젝트 착수 초기에 바로 잡는 것이 중요하다. 비효율적인 회의진행의 주요 특징은 다음과 같다.
• 한 번 생긴 회의체가 없어지지 않고 주간일정이 회의일정으로 가득 차 팀원들의 시간을 잡아먹는다.
• 회의시간은 긴 반면, 의사결정이 불명확하여 회의 전후가 달라지는 것이 없다.
• 간단히 전자우편으로 공유할 수 있는 의제들을 토의주제로 삼는다.
• 회의 의제대로 진행하지 않고 생각이 흐르는 대로 주제를 건드리는, 갓길로 빠지는 토의가 많다.
• 잡담시간으로 둔갑한다.
• 혼자서만 떠드는 직원이 회의를 장악한다.
• 완벽한 정보가 있을때까지 의사결정을 보류한다. 보류를 하면서 구체적인 시기를 정하지 않는다. 최악의 회의에서는 아무 결론 없이 다음 회의일정만 결정한다.
효율적 회의진행을 위한 유의사항은 다음과 같다.
• 회의 시작 전에 무엇을 결정할 것인가를 확인하고, 회의 끝날 때 의사결정 내용을 확인한다. 특히 마무리 때 회의결과를 정리하여 누가, 언제, 무엇을 하기로 했는가를 확인한다.
• 회의를 준비하는 사람은 회의에 참석하는 사람들의 시간을 소중히 여긴다. 준비하는 사람이 1시간 더 준비하면 모든 참석자의 시간을 줄일 수 있다.
• 회의전 자료를 공유하여 참석자가 안건에 대한 의견을 준비해오도록 하는 것이 좋다.
• 중요한 결론을 도출하는 회의라면 핵심인물과 사전에 협의하여 회의를 원만하게 진행하도록 한다.
• 회의 진행자는 활발한 토의는 장려하되, 주제에 집중하도록 주제와 다른 방향으로 흐르지 않도록 조정한다.
• 중요한 회의에서는 사전에 휴대전화를 꺼놓도록 하여, 회의 집중도를 높인다. 회의 도중 전화로 속삭이거나 자리를 이탈하면 분위기가 산만해진다.
• 회의 참석자를 신중하게 결정한다. 정보 공유라는 명분으로 필요 이상의 사람들이 회의에 참석하지 않도록 한다. 상품관리자와 프로젝트 관리자는 팀원들이 불필요한 회의에 불려 다니지 않도록 해야 한다.
• 회의는 짧게 자주 하는 것이 바람직하다. 설계문제와 같은 기술적 이슈는 일상의 회의와 구분하여 진행한다.
- 업무를 적절하게 위임한다
관리자 입장에서는 팀원들이 꼭 해야 하는 일, 하면 안 되는 일, 알아서 해야 하는 일이 있다. 마지막 업무 유형인 ‘알아서 해야 하는 일’이 많을수록 업무위임 영역이 넓은 관리자라 할 수 있다. 관리자가 모든 의사결정을 하면, 의사결정 시간이 지연될 뿐 아니라 관리자의 업무 부하가 높아져 의사결정 품질이 낮아지거나 의사결정 시기를 놓칠 수 있다. 적절한 업무 위임은 프로젝트 팀의 성취동기를 높일 뿐 아니라, 관리자 스스로를 위해서도 바람직하다. 그러나 많은 관리자가 팀원들이 믿음이 가지 않는다는 이유로 관리자가 직접 의사결정을 한다. <시간을 지배하는 타임 매니지먼트, 2008>에서는 다음 사항 중 해당 내용이 많다면 경고신호로 받아들여야 한다고 설명한다.
• 수신함은 본인이 의사결정 해야 할 내용으로 가득 차있다.
• 당신만이 할 수 있는 업무 때문에 정기적으로 잔업을 하고 있다.
• 팀원들의 의사결정을 신뢰하지 못해서 그들이 한 일을 자주 손본다.
• 팀원들이 과제를 완수하기 위한 권한이나 자원이 부족하다고 느낀다.
• 팀원들이 자신이 맡은 업무를 수행하기 위한 준비가 덜 되어있다고 느낀다.
정해진 기한에 중요한 업무를 처리해야 하는데 팀원의 역량이 낮으면 불가피하게 관리자에게 많은 업무가 집중될 수 있다. 그러한 상황이 지속된다면 교체를 고려하여야 할 것이다.
효과적인 업무위임을 위하여 유의할 사항은 다음과 같다.
• 위임하는 업무의 내용을 팀원에게 명확히 설명하여 재 작업을 피한다.
• 쉬운 일은 아니지만, 팀원이 흥미를 가지는 업무를 위임한다.
• 조직에서 주목 받을 수 있는 업무를 위임하여 경력개발 기회를 제공한다. 사안에 따라 시행착오 시간을 고려하여 사전에 충분한 시간을 두고 위임한다.
• 위임한 업무가 제대로 진행되고 있는지 파악할 수 있게 위임 시 보고시기를 알려주도록 한다. 예를 들어 중요한 보고서라면, 목차를 잡은 뒤 함께 체크하고 나서 초안을 검토하도록 지시한다.
• 위임한 업무의 완료기준을 명확하게 설명하고, 작업성과에 대한 피드백을 한다. 관리자가 코치 역할에만 집중하고, 심판 역할에는 소홀할 수 있는데 팀원들의 성장을 위해서는 작업결과에 대한 중간 피드백이 중요하다.
Agile 2016컨퍼런스의 기조연설에서 위르헌 아펄로(Jurgen Appelo)는 위임의 일곱단계를 설명하였다. 관리자는 본인이 어떤 단계의 위임을 주로 하는지, 개인이나 상황에 따라 어떻게 달라지는지 확인하고 보다 나은 위임방법을 생각해 보기 바란다.
① 지시(Tell) – 관리자가 결정을 내린 다음 팀원에게 지시한다.
② 설득(Sell) – 관리자가 결정을 내린 다음, 팀원에게 결정내용을 설득시킨다..
③ 상담(Consult) – 관리자는 팀원의 의견을 물어본 다음, 그 의견을 존중하여 결정한다.
④ 합의(Agree) – 관리자는 팀원들과 협의하여 합의를 도출한다.
⑤ 조언(Advice) – 관리자는 팀원이 올바른 의사결정을 내리도록 조언한다.
⑥ 설명요청(Inquire) – 관리자는 팀원이 의사결정 하도록 하고 의사결정 이유를 설명해달라고 요청한다.
⑦ 위임(Delegate) – 팀원들이 의사결정 하도록 하고 자세한 내용까지는 알려고 하지 않는다.
- 실행력을 강화한다
비효과적인 팀은 장밋빛 계획에 집중하고, 효과적인 팀은 실행에 집중한다. 고스톱에서 2점과 3점의 차이가 크듯이 업무를 ‘거의 완료’한 것과 ‘완료’한 것은 다르다. 2점과 3점의 차이는 1점이 아니다. 2점을 얻기 위해 노력한 것의 몇 배를 해야 1점을 더 얻을 수 있다.
실행력을 높이기 위한 팁은 다음과 같다.
• 보고서보다는 직접 실물을 확인
보고서에 의존한 상황 파악보다 실물을 직접 확인하는 것이 중요하다. 왜냐하면 보고서는 불편한 진실은 숨기고 말하고 싶은 것만 선택하기 때문이다. 실력 없는 관리자일수록 보고서에 의존한다.
• 디테일한 관리
디테일한 관리를 위해서는 업무를 체계적으로 분할한 뒤 육하원칙에 따라 확인해야 한다. “일이 마무리되어 간다”라고 막연하게 보고하는 프로젝트 팀에서는 실행력이 있을 수 없다.
무슨 일을 언제까지, 누가, 어떻게 했으며 어떻게 할 계획인지 상세하게 파악해야 한다. 관리자가 좀스럽게 사소한 것까지 챙긴다고 할지 모르지만, 디테일하게 확인한다고 해서 권한 위양을 하지 않는 것도 아니다. 관리자가 벙벙하게 폼만 잡고 있는 조직에서는 실행력을 기대할 수 없다.
• 완전한 것은 없다. 실행하면서 변경
프로젝트를 진행하면서 의사결정을 위한 완벽한 정보가 주어지지 않는다. 각 시점에서 내리는 의사결정이 어떤 영향이 미칠지 여러 가지 시뮬레이션을 해보고 가설을 세워보지만, 불확실성은 프로젝트 관리자의 의사결정을 주저하게 만들고 조직의 실행력을 저하시킨다.
실행과정에서 생각하지 못했던 것을 느낄 수도 있고, 예상외로 잘될 수도 있다. 두려움 때문에 한 걸음도 내딛지 못하는 것보다, 실패의 위험부담을 안고서도 과감히 실행하는 것이 좋다. 일단, 실행하기로 결정했으면, 확실한 실패를 확인하기 전까지는 끝까지 추진하는 것이 팀 빌딩을 위해서 좋다.
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