상품기획시 고려할 디커플링
이하내용은 디커플링(2019, 탈레스)의 내용에 필자의 의견을 보탠 것이다.
2020년 12월 6일 기준 글로벌 시가총액 10위에는 2개(사우디 아람코, 버크셔해서웨이)를 제외한 8개 기업이 모두 IT를 활용하는 디지털 기업들이다. 시각총액 순서로 글로벌 10개 기업은 다음과 같다. (국내는 21년 2월 13일 기준 10개 기업중 2개 기업이 IT기업이다. (네이버가 5위, 카카오가 10위))
월마트, GE, P&G와 같이 많은 직원을 고용하고 큰 투자를 하고도 성장할 때까지 오랜 시간이 걸렸던 전통적인 기업들은 10위 밖으로 밀려났다. 위의 디지털 기업들은 대부분 1990년대 후반에서 2000년대에 창업한 기업들로 전통적인 기업들에 비해 작은 투자로 빠르게 성장했다. 10위안에 있는 디지털 기업보다 더 작은 투자로 더 빨리 성장하는 우버, 에어비엔비 같은 스타트업이 늘어나자 그 이유를 ‘디지털 전환’, ‘디지털 혁신,’ ‘디지털 파괴’로 설명하는 사람들이 늘어나고 있다. 이러한 디지털 파괴는 정도의 차이는 있지만 월마트, GE, P&G와 같은 전통적인 기업들의 시장을 잠식하고 있다. 《디커플링》(2019)은 디지털 파괴에서 공통적으로 발견할 수 있는 원리를 디커플링이라는 개념으로 설명한다.
커플링(coupling)이 묶는 것이라면 디커플링(decoupling)은 반대로 분리하는 것이다. 디커플링은 고객이 상품을 소비하는 전 과정에서 고객이 불편을 느끼는 특정부분을 분리하여 고객에게 가치를 제공하고 대가를 받는 개념이다.
1) 디커플링의 개념
누군가 나에게 돈, 시간, 노력을 아끼지 않으면 그 사람의 진심이 느껴진다. 보통 사람들은 사랑하는 연인이나 자식에게는 돈, 시간, 노력을 아끼지 않는다. 세 가지중 한 가지도 주지 않고 사랑한다고 말한다면 그건 립 서비스이다. 비슷한 맥락에서 기업이 고객을 진심으로 위한다면 상품을 이용하는 과정에서 발생하는 고객의 돈, 시간, 노력을 줄여주려고 노력해야 한다. 기업의 생존을 위해서도 그렇게 해야 한다. 이것이 디커플링의 핵심개념이다. 동네 대형마트에서 고객이 구매한 상품을 배달해주는 것도 같은 맥락이다.
- 디커플링과 고객 가치사슬
디커플링을 이해하기 위해서는 상품의 구입, 사용, 폐기 전 과정에서 고객이 겪는 불편사항이나 욕구를 파악해야 하며, 이를 분석하는 도구가 고객 가치사슬(Customer Value Chain)이다. 이전의 기업들은 상품의 원가절감, 품질향상을 위해 아래그림과 같은 기업의 가치사슬 분석에 집중했다.
위의 그림에서 고객이 관심있는 단계는 상품을 직접 보고 구매하는 ‘유통’과 상품에 문제가 생겼을 때 이를 해결하는 ‘AS’뿐이다. 나머지 유통에 이르기까지의 단계들은 상품에 포함되어 있기 때문에 고객은 관심 없다.
아래 그림은 인터넷이 없었던 시절, 고객이 제품(서비스가 아니다)을 구매하고 사용하는 고객 가치사슬의 예이다. 고객의 불편이나 욕구를 파악하기 위해서는 고객 가치사슬의 각 단계에서 발생하는 고객의 돈, 시간, 노력을 분석해야 한다.
‘고객 가치사슬1’의 각 단계에서 고객이 경험 할 수 있는 불편함이나 욕구의 예는 다음과 같다. (인터넷이 활성화되지 않았던 시절인 2000년 이전으로 돌아갔다고 생각하자.)
• 욕구인지 : 생필품이 바닥나기 전에 누군가 알려주면 좋겠다.
• 매장방문 : 주중은 바쁘고 주말에는 집에서 쉬고 싶다.
• 상품평가 : 어떤 브랜드를 사야 할까 ? 더 싸게 파는 곳은 없을까?
• 상품구매 : 돈이 부족한데 할부로 구매할 수는 없을까? 이곳에서 상품을 자주 사는데 혜택을 받을 수 없을까?
• 상품운반 : 손목이 불편한데 집으로 배달을 해주는 곳은 없을까?
• 상품사용 : 설치가 어렵고, 매뉴얼은 알기 힘들고, 품질은 생각보다 나쁘다.
• 상품폐기 : 비용부담 없이 (또는 돈을 받고) 상품을 폐기 할 수 없을까 ?
만약 어떤 기업이 고객 가치사슬에 발생하는 한가지 이상의 문제를 해결해 준다면 고객은 구매하는 상품을 바꾸거나, 추가 대가를 지불하거나, 구매하는 유통회사를 바꿀 것이다. 해결한 문제의 영향력이 클수록 보다 많은 고객이 움직일 것이다.
디커플링이란 기존 기업이 제공하던 고객 가치사슬중 하나를 끊어 신규기업이 제공하는 현상을 설명한다. 대표적인 예가 그림 *와 같이 오프라인 유통회사에서 제공하던 ‘상품구매’와 ‘배송’단계를 온라인 쇼핑몰이 뺏은 것이다.
값 비싼 제품이나 상품을 구매 할 때 고객들은 오프라인 매장을 방문하여 상품을 살펴보고, 온라인 쇼핑몰에서 최저가와 고객리뷰를 검색한 뒤 온라인 쇼핑몰에서 상품을 구매하는 경우가 많다. 코로나로 인해 언택트가 확산되어 온라인 쇼핑몰에서 상품을 주문하는 경우가 증가하고 있다. 물론 돈에 구애를 받지 않거나, 서비스를 제공 받으면서 물건을 구매하길 좋아하는 사람들은 여전히 백화점에서 고가의 상품을 구매한다.
디커플링의 다양한 사례는 다음과 같다.
- 디커플링의 유형
기존 기업이 제공하던 고객 가치사슬중 특정단계를 분리하는 디커플링의 유형은 세가지로 구분된다.
• 가치창출 디커플링
두개 이상의 연결된 가치창출 활동을 분리하는 디커플링이다. ‘예금’과 ‘송금’은 기존에는 예금은행에서 묶어서 제공하던 활동인데, 토스(Toss )나 카카오뱅크는 편리함을 무기로 기존 은행으로부터 ‘송금’활동을 뺏고 있다.
• 가치잠식 디커플링
고객이 경험하는 불편함을 해결하여 기존기업이 제공하는 가치사슬을 끊는 디커플링이다. 많은 고객들이 복잡한 결재로 불편을 겪고 있는데, 보다 편리한 결재 서비스를 제공하는 기업이 있다면 많은 고객들이 이용 할 것이다. 생방송 시간을 맞추기 힘들고, 광고가 싫은 고객들은 본인이 편한 시간에 보고 싶은 프로그램을 광고없이 볼 수 있는 서비스를 구매 할 것이다. 배달의 민족 서비스는 음식을 가지러 가던 수고를 없애는 것으로 음식점이 제공하던 주문/결재/배달 단계를 분리했다.
• 가치에 대한 대가부과 디커플링
가치에 대한 대가를 무료 또는 보다 싸게 책정하여 가치사슬을 끊는 디커플링이다. 카카오 톡이 문자메시지를 무료로 하여 기존 통신사에서 유료로 서비스하던 문자메시지 서비스 시장을 잠식했다. 슈퍼셀에서 제공하는 무료게임도 대가체계를 변경하는 사례다. 금융서비스의 예로 세가지 유형의 디커플링을 설명하면 다음 그림과 같다.
출처 : 디커플링상품관리자는 상품의 사용에서 고객이 느끼는 가치에 집중하고 상품 사용 전과 후의 가치사슬은 간과하기 쉽다. 만일 상품 사용 전 또는 후의 가치사슬에서 고객이 불편을 느끼고 다른 기업이 그 문제를 해결한다면 기존 기업은 존재가 위태로울 수 있다. 아마존이 미국의 유통회사 베스트바이 회사로부터 ‘구매’가치 사슬을 뺏긴 것이 대표적인 예다.
세가지 디커플링의 유형을 정의와 예시를 정리하면 다음 표와 같다.
출처 : 디커플링- 통합과 전문화
몇가지 상품을 구매할 때 한 곳에서 구매를 끝내는 고객도 있고 여러 곳을 옮겨다니며 최저가를 골라서 구매하는 고객도 있다. 한 곳에서 구매를 끝내면 한 기업에서 고객 가치사슬을 끝내지만, 여러 곳을 옮겨다니며 여러기업과 고객 가치사슬을 연결한다.
가치사슬에는 두가지 힘이 존재한다. 가치사슬을 끊으려고 하는 힘과 가치사슬을 유지하려는 힘이다. 가치사슬을 끊으려 하는 쪽은 신규 기업이은 기존기업이 제공하지 못하는 ‘전문화’된 서비스를 제공해야 한다. 반면 기존 기업은 가치사슬의 가치사슬의 ‘통합’으로 인한 혜택을 제공하거나 가치사슬을 끊을 때 불편을 제공하여 가치사슬을 유지해야 한다.
- 디커플링 5단계
디커플핑을 창출하는 5단계는 다음과 같다.
①타깃 세그먼트의 고객 가치사슬을 파악
매우 자세하게 파악해야 하며 고객 가치사슬은 디지털 파괴의 청사진이다. 포괄적이고 정확하게 구체화해야 한다.
② 고객가치사슬을 가치 유형별로 분류
가치창출, 가치부과, 가치잠식으로 고객 가치사슬의 단계를 구분한다.
③ 고객 가치사슬중 약한 부분을 찾음
다른 회사를 통해 수행 할 수 있는 활동이 약한 사슬을 찾는다.
④ 약한 사슬을 분리
성공적인 디커플러는 소비자가 각 활동을 수행하는 과정에서 소요되는 돈, 시간, 노력을 줄여준다.
⑤ 경쟁기업의 반응을 예측
기존기업이 할 수 있는 대응은 파괴자가 분리한 것을 재결합하거나 고객에게 분리할 기회를 직접 제공하면서 선제적으로 대응하는 것이다.
2) 상품기획시 고려할 디커플링
디커플링은 기업의 경영전략 관점에서 이해하는 것이 맞지만, 다음과 같이 개별 상품을 기획할때 참고할 내용도 있다.
- 고객에 따라 돈, 시간, 노력에 대한 가치는 다르다
고객 가치사슬의 각 단계의 가치는 고객에 따라 달라진다. 어떤 사람들은 서점에 가서 책을 구매하는 것이 불편하지만, 어떤 사람들은 서점에 가서 신규로 발간된 책을 둘러보는 것을 좋아한다. 보다 싼 상품만 구매할 수 있다면 이곳 저곳 알아보는 노력을 아끼지 않는 사람도 있고 아닌 사람도 있다. TV광고도 사람에 따라 싫어하는 정도가 다르다. 상품관리자는 고객 가치사슬을 상세하게 정리한 뒤 각 단계별로 발생하는 돈, 시간, 노력을 목표고객의 입장에서 분석해야 한다.
- 플랫폼 상품은 공급자와 구매자의 가치사슬을 각각 고려해야 한다.
온라인 마켓에서 공급자와 구매자는 닭과 달걀의 문제이다. 구매자를 유인하기 위해서는 다양한 상품이 있어야 하고, 다양한 상품을 등록하게 하려면 사이트를 찾는 사람이 많아야 한다. 플랫폼 상품은 공급자와 구매자 모두가 고객이 되며, 공급자와 구매자는 가치사슬이 각각 다르고 상충되기도 한다. 구매자와 공급자중 어디에 먼저 집중할지는 의사결정의 문제이지만 선택한 고객의 가치사슬은 정확하게 이해하고 공략해야 한다. 공급자의 구매자 가치사슬의 예는 다음 그림과 같다.
출처 : 디커플링 - 고객에게도 비즈니스 모델이 있다.
기업의 비즈니스 모델은 기업이 고객에게 가치를 제공하는 방법과 가치에 대한 대가를 받는 방법을 정의한다. 반면 고객 관점에서 비즈니스 모델은 다음과 같다.
고객관점의 비즈니스 모델은 기업이 나를 위해 창출하는 가치, 그 가치에 대한 대가로 기업에 나에게 부과하는 요금. 기업이 잠식하는 어떤 가치로 구성된다.
디지털 파괴가 확산되는 요즘에는 고객을 협상력이 큰 비즈니스 파트너로 생각해야 한다. 협상의 주도권을 쥔 파트너(고객)와 거래를 하기 위해서는 다음 질문에 대한 답을 찾아야 한다.
• 가치창출 활동에서 고객에게 대가를 더 부과하지 않고도 더 많은 가치를 전할 수 있는가 ?
• 고객에게 가치에 대한 대가를 부과하는 활동에서 다른 모든 것은 똑같이 유지하면서 회사가 가치를 조금 덜 가져갈 수 있는가?
• 당신이 제공하거나 확보하는 것을 감소시키지 않으면서 고객의 잠식 가치를 줄일 수 있는가?
- 디커플링에서 성공한 기업은 인접 가치사슬을 파괴한다.
기존 기업은 기업의 자원과 역량을 중심으로 사업을 확대한다. 기존자원을 활용할 수 없다면 새로운 사업기회로 생각하지 않는다. 반면 디커플링에 성공하는 기업은 인접한 고객 가치사슬을 공략한다. 카카오톡이 ‘메시징 서비스 → 선물하기 → 카카오뱅크’로 서비스를 확대하는 것은 지인들과 친목을 도모하는 과정에서 발생하는 활동에 중점을 두었기 때문이다.
서로의 안부를 묻다 기념일에 선물을 주고, 동기들 단톡방에서 결혼 축의금 또는 부의금을 전달하는 서비스의 연결은 고객관점에서는 자연스럽다. 자원을 중시하는 기존 기업은 이런식으로 사업을 확장하지 않는다. 스타트업에서 성장한 쿠팡, 토스, 우아한 형제들, 우버의 미래사업은 어떻게 변화할까? 실제로 쿠팡은 로켓배송을 위해 프리랜서 배송원 시스템인 ‘쿠팡플렉스’를 도입했고, 우버는 승객뿐만 아니라 음식, 술등 모든 것을 이동시키려고 한다.
《디커플링》(2019)은 애플의 고객 가치사슬 확보를 다음과 같이 설명한다.
애플 소비자들은 아이폰으로 동영상을 녹화하고 아이클라우드에 업류드해서 아이맥 컴퓨터에서 동영상을 열고 아미무비로 동영상을 편집한 다음 아이튠즈 스토어에 있는 소셜 미디어중 아무거나 활용해서 친구나 가족과 동영상을 공유할 수 있다.
알리바바가 고객 가치사슬을 장악한 방법은 다음 그림과 같다.
출처: 디커플링- 디커플링에 대응하기 위해서는 리밸런싱을 고려한다.
디커플링에 기반한 사업확대는 기존 기업 입장에서는 예측이 힘들다. 예상하지 못했던 시점에 예상하지 못했던 기업이 갑자기 훅 들어오는 느낌을 받을 것이다. 디커플링을 창출한 기업에 대응하기는 힘들다. 베스트바이는 쇼핑은 자기회사 매장에서 하고 상품구매는 아마존에서 하는 것을 두눈을 뜬채 지켜볼 수 없었다. 베스트바이도 이를 막기 위해 아마존 수준으로 가격인하도 했지만 장기간 버텨낼 수 없었다. 다른 방법으로 베스트바이만의 바코드 체계를 도입하여 다른 쇼핑몰에서 상품을 찾기 힘들게 만들었지만, 그 또한 실효성이 없었다. 고객의 가치에 역행하는 활동은 지속할 수 없다.
리벨런싱이란 자산 포트폴리오 변경을 의미하는데 여기서는 가치를 확보하는 방법변경을 의미한다. 베스트바이는 전자제품 판매수익을 포기하고 삼성상품을 좋은 위치에 전시하고 광고비를 받는 전략으로 변경했다. 리밸런싱을 위해서는 가치를 창출하고 있지만 대가를 받지 못하는 곳을 찾아야 한다.
- 파괴적 혁신과 디커플링은 다른 개념이다.
파괴적 혁신은 기술혁신에 기반하지만 디커플링은 고객에게 새로운 가치를 제공하는 비즈니스 모델혁신에 기반한다. 실제로 에어비앤비나 우버의 성장을 위해 큰 기술혁신이 필요하지는 않았다.
• 파괴적 혁신의 도전기업은 하부시장부터 진입하지만, 디커플링의 도전기업은 고객 가치사슬의 활동중 하나에 진입한다.
• 파괴적 혁신의 도전기업은 품질과 성능을 높여 상부시장으로 발전하지만, 디커플링의 도전기업은 인접한 고객 가치사슬을 결합하는 방향으로 발전한다.
• 파괴적 혁신의 기존기업들은 도전기업을 무시하지만, 디커플링의 기존기업들은 빼앗긴 활동들을 되찾을려고 한다.
- 정기적으로 디커플링 관점에서 시장의 변화를 모니터링한다. .
21세기 초반만 해도 경쟁회사가 누구인지 명확했다. 경쟁회사의 전략과 활동에 대응하는 방식에 따라 시장점유율이 높아지기도 낮아지기도 했다. 그러나 디지털 기반의 혁신이 가속화되면서 시장의 경쟁상황은 복잡해졌다. 이제 대기업들은 파악하기도 힘들고 전략을 예측하기 힘든 수많은 디지털 스타트업 기업을 상대해야 한다. 2~3년을 예측하는 중기 경영전략은 이제 실효성이 없다. 적어도 디지털 파괴가 일반화되는 IT 산업은 그렇다. 그렇다고 경쟁분석에만 매달릴수도 없다.
《디커플링》(2019) 저자인 탈레스(Thales S. Teixeira)는 하나의 시장이나 산업에만 영향을 미치는 작은 변화를 보지 말고 고객들에게 영향을 미치는 크고 넓게 퍼져가는 변화에 주목하라고 말하면서 7개 범주를 잘 살피면 변화의 징후를 찾을 수 있다고 하였다.
• 어디에서 살것인가(주거, 가정용폼, 유지관리)
• 어떻게 이동할 것인가(항공, 육상 교통)
• 무엇을 먹을 것인가(음식과 음료, 음식준비)
• 무엇을 입을 것인가(패션, 화장품, 액세서리)
• 어떻게 배울것인가(교육)
• 어떻게 즐길것인가(미디어, 스포츠)
• 어떻게 자신을 치유할 것인가(건강관리, 신체적 및 정신 치료)
미국 노동 통계국의 데이터에 의하면 7가지 범주중에서 ‘이동하기’, ‘옷입기’, ‘생활하기’는 활동에 투입되는 시간 대비 노력이 높다. 따라서 그 분야의 노력을 줄여줄 수 있는 기업이 나타난다면 미국내 소비자들의 주목을 받을 가능성이 높다.
https://brunch.co.kr/@kbhpmp/160
