30 린스타트업 프로세스 적용방안
성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드
1) 기존기업에 린 스타트업 프로세스를 적용하는 방안
스타트업과 기존기업의 상품기획은 다르다. 스타트업 상품개발은 작은 아이디어를 고객과 검증하면서 발전시켜 나가는 상향식(bottom up) 방식이 많지만, 기존기업(특히 대기업)의 상품개발은 장기 전략에 기반한 하향식(top down) 방식도 있다. 삼성전자의 반도체 투자가 대표적인 예가 된다. 큰 성공은 상향식 개발 또는 전략적 투자를 일관되게 하다가 태풍과 같은 큰 시장을 만날 때 가능하다. <밸류 프로포지션 디자인,2016>에서는 신생기업과 기존기업 상품기획의 장단점을 아래와 같이 설명하고 있다.
신생기업과 기존기업의 상품기획의 차이린스타트업 프로세스는 아이폰, 전기차, 반도체와 같이 큰 투자와 전략적 일관성을 필요로 하는 경우에는 적합하지 않을 수 있다. 또한 다음과 같은 조직문화 때문에 기존기업에 린스타트업 프로세스 적용이 힘들다.
- 상품개발 목적의 차이
기존 기업은 기업의 혁신과 성장을 위해 신상품을 개발하고, 스타트업은 성장 가능한 비즈니스 모델을 찾기 위해 신상품을 개발한다.
- 상품기획의 상세화 수준
기존 기업(특히 대기업)은 복잡하고 상세한 상품기획을 요구한다. 다양한 이해관계자들의 요구사항을 반영해야 하기 때문이다. 반면 스타트업은 상세한 상품기획보다 시장에서의 검증을 중시한다.
- 품질/컴플라이언스 이슈 사전해결
기존기업의 신상품 개발은 고객이 상품을 구매할지 안 할지도 모르는 상황에서 품질, 컴플라이언스 이슈 해결에 과다한 비용을 지불하는 경우가 많다. 품질에 문제가 있어도 된다는 이야기가 아니다. 가치가설과 성장가설을 확인한 후 품질을 확보하고, 컴플라이언스 이슈에 대응해도 늦지 않다는 것이다.
- 단계별 내부검토
기존 기업은 신상품개발 단계별로 내부 이해관계자들의 검토를 통해 Go/No를 결정한다. 반면 스타트업은 신상품개발 단계별로 고객의 VoC를 청취하여 Go/No를 결정한다. 물론 기존기업중 혁신기업들은 단계별 검토시 고객의 VoC에 근거한 의사결정을 한다.
위와 같은 이유로 린 스타트업 프로세스를 기존 기업에 일괄적으로 적용하는 것은 바람직하지 않다. 다만, 린 스타트업 프로세스의 취지와 장점을 살려 부분적으로 적용하는 것은 긍정적 효과를 기대 할 수 있다. 다음은 그 예이다.
- 사내 벤처제도 운영시 적용
대기업의 경우 사내 혁신을 유도하기 위해 ‘사내벤처(소사장 제도)’를 운영하는 경우가 많다. 이 경우 기존의 엄격한 상품개발 프로세스를 적용할 수 없으며 린 스타트업 프로세스를 기업의 상황에 맞게 보완하여 적용할 수 있다.
- 불확실성이 높은 상품기획의 초기단계에 적용
전략적으로 중요하지만 불확실성이 높은 신규상품의 경우 본격적인 상품기획을 위해서도 적지 않은 예산을 필요로 한다. 이때 상품기획을 본격적으로 할지 말지를 결정하기 위한 사전단계로 린 스타트업 프로세스를 적용할 수 있다.
- 불확실성이 높은 핵심기능에 대한 고객가치 검증 시 적용
신상품 개발에 포함될 핵심기능에 대해 사전에 고객가치를 검증하고자 할 때도 린 스타트업 프로세스를 적용 가능하다. 프로세스 명칭이 중요한 것이 아니고, 아이디어를 프로토타입 형태로 신속하게 구체화하여 고객에게 검증하면 된다. 다만, 기존 기업의 상품개발 단계별 검토가 있다면 내부 제약조건이 많아 핵심기능만 먼저 개발하고 고객에게 검증하는 것이 여의치 않을 수 있다. 그럴러면 상품관리자에게 전권을 부여하고 신속하게 고객가치를 확인할 수 있는 프로세스를 명문화해야 한다.
2) 린 스타트업 프로세스 적용 시 상품관리자의 고려사항
앞서 린스타트업 프로세스의 장점을 위주로 설명했다. 세상에 만병통치약 프로세스는 없다. 모든 프로세스는 조직의 문화, 개인의 역량과 가치관이 잘 맞을 때 효과를 볼 수 있다. 특정 상황에서 좋은 성과를 낼 가능성이 높은 프로세스는 존재하지만 만병통치약 프로세스는 존재하지 않는다. 상품개발 프로세스는 사회과학이기 때문에 자연과학처럼 반복 가능한 결과를 기대해서는 안된다.
린 스타트업 프로세스를 설명하는 이유는 상품관리자와 창업가가 비슷한 측면이 많기 때문이다. 차이가 있다면 조직이 제공하는 우산의 존재 여부이다. 조직이 제공하는 우산은 외부로부터 비를 막아주기도 하지만, 상품관리자의 행동을 제약하는 요인이 되기도 한다. 그렇지만 상품관리자와 창업가 모두 본인이 기획하고 개발한 상품이 시장에서 잘 팔리기를 바란다는 큰 공통점이 있다. 그런 측면에서 린 스타트업 프로세스 적용시 상품관리자가 고려할 사항은 다음과 같다.
- 남들이 좋다고 해도 상품관리자의 가치관에 맞을 때 적용한다.
조직에서 요구하는 프로세스는 적응을 해야 하겠지만, 상품관리자의 가치관에 맞지 않는 프로세스를 다른 사람들이 좋다고 해서 무리하게 적용할 필요는 없다.
- 조직 내 관료주의에 대한 문제점을 설명할 때 활용할 수 있다.
과다한 관리나 문서작업의 문제점을 설명할 때 린 스타트업의 사례나 문구를 인용할 수 있다. 특히 고위 경영층에게 보고 시엔 효과를 볼 수 있다.
- 다양한 계층과 의사소통을 해야 하는 상품관리자는 다음과 같은 린스타트업의 대표적인 기법을 숙지하는 것이 좋다.
아래 기법의 내용 중 상품관리자의 흥미를 끄는 개념이 있다면 조직 내 상황에 맞게 변형하여 적용해 보는 것도 좋다.
- 최소존속 제품(MVP, Minimum Viable Product) : 가설검증을 위해 필요한 최소한의 기능을 포함한 제품
- 전환(Pivoting) : 상품개발 도중 비즈니스 모델의 일부를 변경하는 활동
- 고객 인터뷰 기법 : 가치가설과 성장가설 검증을 위한 고객 인터뷰 방법
- OMTM(One Metric That Matters) : 성장을 위해 관리해야 할 중요한 한가지 지표
- 비즈니스 모델 캔버스 : 상품기획을 대체할 수 있는 9가지 블록의 비즈니스 모델
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