최영근 잔디 CTO의
스마트워크 같은 소리
잔디(Jandi)의 기업문화
몇주 전에 강남역에 위치한 네이버 D2 스타트업 팩토리에서 진행된 특강 관련 후기를 남겨보려 합니다. 연사님은 스마트 협업 툴 잔디(JANDI)의 CTO이자 Co-founder인, 최영근님이었습니다. 아래 내용은 특강 들은 이후에 제가 나름대로 정리해본 최영근 CTO님의 메세지입니다.
1. 잔디 이야기
잔디는 기업내 협업 툴, SaaS (Software as a service)을 제공하는 B2B서비스 회사입니다. 2014년 5명의 팀으로 비즈니스를 시작했는데, 약 1년 6개월이 흐른 현재는 50명의 직원과 누적투자금액 50억을 기록하고 있습니다. 우리 팀도 쓰고있는 JANDI(잔디)를 만들었고, 기존 실리콘 밸리 스타트업이 만든 Slack(슬랙)이나 Trello와는 다르게 아시아 시장을 목표로 메인 타겟으로 하고 있습니다. 우리가 주목해야할 점은 수직적인 조직문화가 대부분인 아시아 시장을 수평적인 조직문화를 지향하는 협업툴(잔디)로 타겟팅하고 있다는 점이며, 이러한 부분이 Slack보다는 JANDI가 모두 한국인으로 구성되어 있는 우리팀의 문화에도 더 잘 맞을 것 같다는 생각으로 이 협업툴을 쓰고 있는 이유입니다.
(글을 쓸 당시에는 잔디를 쓰고 있었지만, 지금은 Slack을 사용하고 있습니다. ^^;)
2. 혁신경영의 딜레마.
많은 스타트업들이 ‘구글은 어떻게 일할까?’ 혹은 Good to Great와 같은 책들을 읽고, TED에서 기업 컨설팅 전문가들이 다루는 혁신경영 기법들을 배웁니다. 이러한 혁신경영 방법론들은 (저를 포함하여) 많은 CEO들에게 ‘우리 조직에 도입해 보면 어떨까?' 라는 생각을 들게 합니다. 개인적으로는 멋있기도 하고 또 최신 방법론 등을 사용하는 것이 좋다고 생각했는데 최영근 CTO의 의견은 조금 다릅니다.
이러한 혁신경영 기법들은 대부분 Halo Effect (후광효과)를 포함하고 있기 때문입니다. 즉, 해당 기업이 성공가도를 달린다고 하여 꼭 다른 스타트업들이 같은 방법의 경영기법을 했을 때 성공할 가능성이 높지 않다는 것입니다. 그 이유는 우선 기업마다 문화가 다르고 사이즈가 다르고 또 구성원들이 다르기 때문에 이러한 혁신경영 기법들을 적용할 때 훨씬 더 많은 부작용이나 허들이 생길 수 있기 때문입니다.
일례로 최영근 CTO가 샌프란시스코에 있는 구글에 방문했을 때, ‘너 Slack알지?’라는 질문으로 대화를 시작하려고 했지만, 대부분의 구글러들이 지리적으로도 아주 가까이 위치해있는 Slack자체를 모른다는 이야기가 있었습니다. 이런 이야기와 더불어 대화를 하던 구글러는 ‘우리는 사이즈가 너무 커서 그런 작은 협업툴을 적용할 수도 없고, 우리의 기업문화를 작은 스타트업이 따라하는 것도 사실상 힘들다.’라는 말을 해주었다고 합니다.
3. 문화와 체계
문화 vs. 체계
스타트업은 문화와 체계를 동시에 구축하고 있어야합니다. 스타트업 기업문화에도 딜레마가 존재하는데,
경영진의 입장에서
기업문화에 너무 많이 투자를 하는 경우 —> 장기적인 리소스 투입 필요 but 가시적인 지표획득 힘듬 (예:ROI)
적게 투자를 하는 경우 —> 단기적인 리소스 투입 and 가시적인 지표획득 쉬움
당연히 제대로 된 기업문화를 만드는 것이 좋겠지만, 경영진은 위와 같은 고민에 빠질 수도 있다는 점을 이야기해주었습니다.
스타트업에는 여러개의 정책들이 있습니다. 이른바 ‘룰’들이 있는 것이죠. 하지만 ‘정책의 유혹’이라는 예를 들며, 너무 많은 정책이 조직 내에 있다는 것은 ‘경영진이 일을 하지 않는다’는 의미라고 말씀해주셨습니다. 또 이는 ‘호손효과’와도 연결이 됩니다.
4. Smart Work, 왜 할까?
답은 간단히 (말장난이지만, ) work smart (일을 스마트하게 하기 위해서) 입니다.
한국에서의 스마트워크 = (대부분) 원격 업무나 유비쿼터스 업무를 말하는 경우가 많다고 합니다.
하지만 여기서 다루는 스마트워크는 그와는 조금 달랐습니다.
(사실 강연 주제가 Smart work였지만, 정작 Smart work관련 이야기는 많지 않았다는...)
5. 기업내 조직문화 (feat.JANDI)
팀은 8인 이내가 좋다. (피자 2판 이론)
CEO의 초기 역할은 회의 조율자 라고 말씀해주셨습니다.
잔디의 경우로 예를 들어주셨는데, 초기 5인 —> 7인 —> 31명의 팀으로 변화가 있었을 때 달라진 점을 이야기해 주셨습니다.
7명 —> 31명
- 회의시간 (기하급수적으로) 증가
- 정서소비 증가
- 시니어들의 문화충격 (스타트업이 어느정도 성장하게 되면, 경력이 많은 senior들을 영입하게 되는데 이들이 그동안 있었던 수직적 문화의 조직에서 작은 스타트업의 수평적문화로 오게되었을 때, 나에게 말도 못붙이던 직급의 직원들이 “왜요?, 저는 생각이 다른데요?” 라고 말했을 때 큰 충격을 받는다고 합니다.)
- 설득의 어려움 —> 조직 내의 인원이 많다보니 의견이 다 다르고 수많은 회의와 설득 끝에 내려지는 결론은 매력이 별로 없는 평균적인 결론이 나온다고 말씀해주셨습니다.
이런 내용들이 스타트업이 비즈니스를 확장하는 과정에서 힘들었던 조직내 문화였다고 합니다. 하지만 그래도 수평적인 기업문화를 유지하고 싶다면 ‘SAFETY’를 보장해야 한다는 말씀이 인상깊었습니다. 즉, 낮은 직급의 사원들이 회의내용이나 의사결정에 피드백(자신의 의견을 말할 때)을 할 때에도 그들에게 아무런 불이익이 없다는 확신을 주어야 한다는 말이었습니다.
간단해 보이지만, 상당히 통찰력있는 깊은 메세지를 많이 주었던 강연이었습니다. 잔디가 앞으로도 아시아시장에서 더 좋은 기업문화와 협업문화를 만들어주었으면 좋겠습니다.
