MKT 145] Leadership의 딱딱한 교과서

경영대학원에서 공부하면서 처음 고민했던 것이 이 쪼고만 소아과 의원에서도 리더쉽이라는 것이 필요할까 하는 고민이였습니다. 그냥 선배들이 하는대로 적당히 직원들이랑 회식하면서 풀어주고 일할때는 열심히 부려 먹고 하는 것이 맞지 않을까 더더욱 괜히 복잡하게 생각하면 그것이 맞을까? 쓸데없는 지적 능력이나 시간 돈 낭비 아닐까… 하는 고민을 많이 하였던 적이 있습니다 (음 벌써 그것이 20년 전이군… 16년전인가 ? 에잇…기억도 안나네)

하지만 병원을 운영하면 할 수록 내 스스로에게 계속 질문하게 되고 계속 물어보게되는 한마디..

“넌 리더이냐”
그리고
“네 뒤를 따라오는 사람들에게 무엇인가 주고 있는지?”
에 대한 자문이였습니다.

또한 많은 리더쉽에 대한 이야기들이 있고 많은 책들 … 그리고 성공한 사람들의 놀라운 리더쉽의 이야기를 들으면 나하고는 상관없는 이야기야 하는 생각을 하게 되지만 모두 비슷한 것 같으면서도 조금씩 다르고 약간은 비현실적인 것 같기도 하고 …. 그런 것을 모두 배워보기에는 어렵지만 그래도 단편적으로 읽어보는 위인전을 기억해 내면서 먼저 오늘은 교과서적인 이야기를 좀 해보려고 합니다.

그래요 항상 그렇치만 교과서 적인 이야기는 좀 딱딱하고 골치아프고 현실성이 없지요 하지만 그래도 제대로 알아야 그 다음으로 갈 수 있습니다. 리더쉽은 누구나 가지고 있는 덕목이고 이러한 리더쉽은 얼마나 잘 개발이 되느냐에 따라 본인뿐만 아니라 그 사람이 속한 조직이나 내가 이끄는 팀의 능력을 베스트로 이끌어 낼 수 있는 것이 또한 현실입니다. 그래서 항상 고민하고 어떤 것이 옳은 것이고 어떤 것이 나에게 맞는 것인지를 잘 알아야 즐겁고 행복한 생활을 할 수 있는 것이 아닐까 하는 생각에 새해 첫 주제를 리더쉽으로 정했습니다.

Leader 의 정의

상대적인 개념으로써 앞섰다는 것은 그보다 뒤에 있는 사람이 있다는 것

지도 한다는 것은 지도 받고 있는 사람이 있다는 것을 전제

리더란 상황과 역할에 따라 규정되는 것

구체적인 집단의 종류와 그 성격에 따라서….

Leader 와 관리자의 차이

공식적인 권위와 징계권을 소유하고 있는 사람을 리더

권위를 가지고 있지 않고 다만 지휘의 체계적인 요건으로서의 일정한 권한만을 부여 받고 있는 사람을 관리자라 칭할 수 있다.

Leader의 유형

전문가형 리더 – 어떤 분야에서 고도의 지식과 기능을 가지고 있는 리더

조정가형 리더 – 집단구성원을 조직화하고 통찰하는 능력과 업무절차에 밝은 리더

문제 해결형 리더 – 집단을 운영해나가는데 부딪치는 문제를 잘 해결하는 리더

인간주의형 리더 – 부하와 인간적으로 사귀어 협조케 하는 리더

목표 추구형 리더 – 집단구성원의 안전이나 복지보다 집단 목표달성에 집착하는 리더

Urwick의 리더쉽 :

“다른 사람들의 마음이 끌리어 지도를 받고 싶다는 마음이 우러나오게 되는 개인의 자질”

자신,개성, 활력, 지성, 의사전달능력, 판단력

Pigors와 Myers의 리더쉽 : “특정한 개성의 소유자가 집단의 목표를 달성하는데 있어서 그의 의지, 감정, 통찰력 등으로 타인을 이끌어 나가는 특성”

Leader의 결정요인(자질)

① 리더는 평균적인 부하들보다 지적으로 뛰어나야 한다. 그러나 그들이

곧 이해할 수 없을 정도로 뛰어나서는 안 된다.

② 리더는 흥미와 적성의 범위가 넓은 인간이어야 한다

③ 리더는 표현력이 풍부. 간결하고 설득력 있게,알기 쉽게 이야기하고

써야 한다

④ 리더는 정신적으로나 정서적으로 성숙되어 있는 인간이어야 한다.

⑤ 리더는 목표달성을 위한 강력한 의욕, 즉 내적인 동기 있어야 한다.

⑥ 리더는 일을 할 때 협조가 중요하다는 사실은 잘 알고 있어야 한다.

⑦ 리더는 자기의 기술적 기능보다 행정수완이 더 중요.

Leadership 의 의의

부하직원을 지배하고 통솔하는 방법과 능력의 차이에 따라 통솔의 방법과 능력이 곧 리더쉽(leadership)

목표를 달성하기 위하여 협동 시키고 능력을 최고도로 발휘케 하는 리더의 작용을 의미.

일에 대한 의욕을 가지고 있을 뿐만 아니라 일을 부담하고 있는 집단 구성원들의 인간관계를 유지, 개선하는데도 충분한 배려

리더쉽을 발휘 할 때 목적, 환경 및 개성의 삼 요소를 고려.

부하직원과의 관계에 있어서 강제성과 관련된 헤드쉽(headship)과 달리 일방 통행식으로 강요하는 것이 아니라 상호작용을 통해서 발휘.

leadership의 기능

1.목표의 설정과 임무,역할의 명확화 -목표를 설정하고 부하직원의 임무 역할을 명확.

2.상황판단 -목표달성을 위하여 무엇이 이루어져야 하는가 정확한 정보를 분석,판단.

3.자원의 확보 -이것은 부하직원의 동기를 부여하고 조직에 대한 충성심을 야기.

4.조직의 적응력 확보 -조직의 일체성, 통일성유지 등 조직의 적응력을 확보.

5.조직활동의 조정과 통제 -통합,조정,통제함으로 협조관계를 확립-목표달성기여

6.정보의 제공-구체적인 상황에서 필요한 추가정보를 제공.

leadership의 원칙

Gibb의 리더쉽 원칙

① 부하를 알고 그들이 하여야 할 일을 지시할 것

② 커뮤니케이션의 통로를 열어줄 것

③ 리더로서 책임을 지고 모범을 보일 것

④ 행동을 유도하고 지시할 것

⑤ 부하를 팀(team)으로 훈련시킬 것

⑥ 신속한 결정을 내릴 것

Ross와 Hendry의 리더쉽 원칙

① 집단의 응집도를 높일 것

② 유쾌감을 조성할 것

③ 필요에 따라 집단성격을 개선할 것

④ 목표성취를 지원해 줄 것

⑤ 주도성을 발휘할 것

⑥ 집단목표분석하고 커뮤니케이션을 촉구 시킬 것

⑦ 집단구조를 확립할 것

⑧ 소신대로 행동할 것

Homans의 리더쉽 원칙

① 리더로서의 위치를 확보할 것

② 집단규범에 충실할 것

③ 지휘하려는 적극적 태도를 취할 것

④ 따를 수 없는 무리한 요구는 하지 말 것

⑤ 항상 전체적 상황을 고려할 것

⑥ 부하들 앞에서 특정 부하의 칭찬이나 질책을 삼갈 것

⑦ 명령 하달 시 수행방법을 구체적으로 제시할 것

⑧ 자발적으로 일할 수 있도록 제 조건을 제시할 것

⑨ 자기자신을 알려고 노력할 것

⑩ 부하의 건의를 잘 받아들일 것

Laird의 리더쉽 원칙

① 구성원과 함께 집단목표를 세울 것

② 구성원의 집단목표달성을 위한 노력을 도울 것

③ 상호 협조하도록 시킬 것

④ 구성원 각자를 집단에 적응시키도록 할 것

⑤ 집단에 관심을 기울일 것

⑥ 인간으로서의 정을 나눌 것

Leadership을 해치는 요인 ;

Tead가 제시한 권력욕, 정서적 불안정, 강박관념, 열등감, 자기합리화, 성적불안, 가학성향.

가. 권력욕

리더의 지위를 자기의 권력욕을 충족시키기 위한 수단으로 생각하는 사람은 우선 리더가 될 자격 없다 상사의 권력에는 약하고 부하 직원들에게 군림하려는 경향은 리더의 자리 를 지킬 수 없다.

나. 정서적 불안정

정신적, 정서적으로 불 건강한 상태에 있게 되면 부하 직원들은 불안 속에 살 수밖에 없다.

다.강박관념, 열등감

리더는 부하직원의 비위를 맞추기에 급급하게 되거나 떠도는 말에 지나치게 신경을 쓰면 리더로서의 역할을 수행하기 어렵다. 이러한 유형은 완전욕이 강한 성격이 리더에게서 많이 볼 수 있다.

라. 자기 합리화

실패의 책임을 다른 사람에게 전가하고 변명 등으로 자기 합리화를 꾀하는 리더는 자가 당착에 빠지게 된다. 따라서 리더는 자기의 과오를 인정할 줄 알고 부하의 책임을 감수할 수 있는 도량이 있어야 한다.

마. 성적불만

성적불만은 정서의 불안정을 초래한다. 성적불만이 적절하게 발산 되지 못할 때 이것은 약자에게 울분을 터뜨리는 방향으로 처리되기 쉽고 특히 부하가 남녀직원의 혼성일 경우 남녀간 불 공평한 태도를 취하기 쉽다.

Leadership ; Peter drucker 할아버지의 조언

리더십은, 물론, 중요하다. 그러나 애석하게도, 리더십은 지금 그 명칭 하에서 과대 선전되고 있는 것과는 거리가 한창 멀다. 리더십은 “리더십 자질들”(trait theory)과는 거의 관계가 없고, 또 “카리스마”(Charisma)와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 평범한 것이며, 낭만적이지도 않으며, 매우 지루한 것이다. 리더십의 본질은 그것의 성과에 달려 있다. 리더십은 그 자체로는 좋은 것들 혹은 바람직스러운 것도 아니다. 그것은 하나의 수단이다. 그러므로 어떤 목적을 위한 리더십인가 하는 것이 결정적인 문제이다.

금세기의 악당 3인방 스탈린, 히틀러, 그리고 마오쩌둥 보다 더 카리스마적인 지도자는 없다는 것을 역사는 알고 있다. 다시 말해 효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다. 아이젠하워, 조지 마셜, 그리고 트루먼은 뛰어난 지도자였음에도 불구하고, 정작 그 누구도 카리스마라고 할 그런 것을 갖고 있지 않았다. 제2차 세계대전 후 서독을 재건한 아데나워(Konrad Adenauer) 총리도 마찬가지였다. 정말이지, 카리스마는 지도자들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자신은 오류를 저지르지 않는 존재로 확신케 하며, 변화할 수 없도록 만든다. 세상에는 “리더십에 적합한 자질”이라든가 “리더십에 적합한 성격”과 같은 것도 없다.

첫째, 리더십이 카리스마도 아니고 성격상의 특성 집합과도 관련이 없다면, 도대체 리더십이란 무엇인가? 그것에 관해서 첫째로 언급할 것은 그것은 일(work)이라는 점이다. 효과적 리더십(effective leadership)의 기초는 조직의 사명(mission)을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정한다. 이어서 그는 목표들을 설정하고, 우선순위를 결정하며, 그리고 기준을 설정하고 유지한다. 물론, 그는 타협도 한다. 진정, 효과적인 지도자들은 자신들이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 타협을 할 줄 안다. 오직 틀린 지도자들만이 자신은 언제나 옳다고 하는 망상에 사로잡혀있다.

둘째, 효과적인 리더십 발휘에 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권(privilege)으로 보는 것이 아니라 책임(responsibility)으로 본다는 것이다. 효과적인 리더들이 “무분별하게 관대한” 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는 – 그리고 일이란 항상 잘못되기 마련이다 – 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 처칠은 사명과 목표를 명쾌하게 규정함으로써 리더십을 발휘한 모범이었다. 그리고 제2차 세계대전시 미국의 총사령관이었던 마셜 장군은 책임을 통하여 리더십을 발휘한 모델이었다. 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기서 끝난다”라 는 말은 아직도 리더십에 관한 어떤 정의에도 못지않은 훌륭한 것이다.

틀린 지도자들은 동료와 부하들의 힘을 두려워하기 때문에, 그들은 항상 유능한 동료와 부하들을 숙청한다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들을 바라며, 그는 동료들을 격려하고 밀어주며, 동료와 부하의 실수에 대하여 최종적으로 책임을 지기 때문에, 그는 그들의 성공을 위협으로 느끼는 것이 아니라 자신의 성공으로 생각한다.

링컨 대통령은 신임 총사령관 그랜트 장군이 술을 너무 좋아한다는 우려의 말을 듣자, 다음과 같이 말했다고 한다. “장군이 좋아하는 술의 상표를 알면 다른 장군들에게도 한 통씩 보낼텐데” 켄터키와 일리노이 개척지에서 어린 시절을 보낸 링컨은, 술과 그 해독에 대해 분명 잘 알고 있었다. 그러나 북군 장군들 가운데, 유독 그랜트만이 항상 작전 계획을 제대로 세웠고 승리를 안겨주었다. 그랜트 장군의 사령관직 임명은 남북전쟁의 전환점이 되었다. 링컨이 그랜트를 지명한 것이 성공한 이유는, 전쟁터에서 검증된 장군의 능력, 즉 책임을 다한다는 강점이었지, 술을 과도하게 마신다는 사실, 즉 단점을 판단의 기준으로 삼지 않았기 때문이다.

셋째, 리더의 요건에 후계자 양성이 매우 중요한 것임은 너무나 분명하다. 리더가 가장 심각하게 고발을 당해야 하는 경우는, 스탈린 사망 직후 소련처럼 그가 그 자리를 떠나거나 사망하자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우이다. 국내외를 막론하고, 세계적인 대기업들이 창업자의 사망과 더불어 쇠퇴하는 사례를 많이 본다. 자신이 몸담고 있던 조직이 영속적 조직(going concern)으로 생존하기를 바라는 사람에게 미국 철강산업의 창건자인 앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835-1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다도 더 우수한 사람을 부리는 방법을 아는 인간이 누워있다”라는 글귀보다 더 좋은 처방도 없다.

넷째, 효과적으로 리더십을 발휘하려면 신뢰를 확보해야 한다. 그렇지 못하면, 뒤따르는 사람들이 없을 것이다. 사실 리더에 대한 유일한 정의는, “리더는 추종자를 거느린 사람이다.” 라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서는, 그를 인간적으로 꼭 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은, 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 “성실과 정직”(integrity)이라는 것에 대한 믿음이다. 리더의 행동 그리고 그가 공언한 신념들은 서로 일치되어야만 한다.

앞으로는 Dual Leadership의 시대가 올 것이다.

긴 글 읽느라 힘드시지요

그래요 항상 그렇치만 교과서 적인 이야기는 좀 딱딱하고 골치아프고 현실성이 없지요 하지만 그래도 제대로 알아야 그 다음으로 갈 수 있습니다. 리더쉽은 누구나 가지고 있는 덕목이고 이러한 리더쉽은 얼마나 잘 개발이 되느냐에 따라 본인뿐만 아니라 그 사람이 속한 조직이나 내가 이끄는 팀의 능력을 베스트로 이끌어 낼 수 있는 것이 또한 현실입니다. 그래서 항상 고민하고 어떤 것이 옳은 것이고 어떤 것이 나에게 맞는 것인지를 잘 알아야 즐겁고 행복한 생활을 할 수 있는 것이 아닐까 요 !!

#연쇄살충마 생각이였습니다.