JMM21] 매년 15%의 스텝이 그만둔다
매년 15%의 스텝이 그만둔다
원장이 되어 어떤 괴로운 것 중의 하나는 스텝의 퇴직이 아닐까 하고 생각합니다. 젊은 스텝의 결혼/출산, 남편의 전근이라고 하는 어쩔 수 없는 이유는 고사하고, 스텝 간의 트러블과 닥터와 상성이 잘 맞아 스텝이 사직을 하는 것은 마치 경영방침 바로 그 자체를 부정(不定)받은 것 같이 가슴이 아프게 되는 일도 적지 않다고 생각합니다.
❚의료업계의 이직률은 지극히 높다.
우선 알아두고 싶은 것은 전 의료기관을 평균하면 매년 15%의 스텝이 퇴직하고 있다는 사실입니다. 결국, 6명의 스텝이 있다면 매년 1명이 사직한다는 계산이 됩니다. 이 “이직률”을 업계 별로 보면 의료 업계는 숙박/요식업, 오락실 (빠칭코 등), 서비스 업에서 4번째로 높은 수치이고. 운수업과 도매업, 교육관계보다도 높습니다(P 43.). 의료 업계의 인재(人材)의 유동화(流動化)는 그만큼 진행해 버렸다라고 말하여 집니다.
이런 원인으로는 의료관계의 전문직은 직장 구하는 것이 어렵지 않다는 것이 거론됩니다. 표(P. 43)에서 나타나는 유효구인배율(有效救人倍率)을 보시면 알게 되시겠지만, 의사/약제사는 8.5배, 보건사/조산사는 3.4배, 그 외에 의료기술자는 2.7배, 사화복지의 전문직도 1배 이상으로, 어느 것도, 구직자수 보다 구인수 쪽이 많고, 일자리를 찾으면 반드시 얻는 그런 상황입니다. 보다 조건이 좋은 작장을 얻기위해 이직 하는 사람이 끊이지 않는 상황은, 어쩔 수 없다고도 말 할 수 있습니다.
❚ 일손이 부족 할수록 전형(선고,選考)은 정확히 시행한다
그럼, 구인 배율이 높고, 이직률도 높은 의료업계에서, 인재부족은 하는 수 없다고 체념해야 하는 것일까요? 필자의 의견은 NO입니다.
사실, 일부 의료기관에는 시험과 면접으로 전형을 할 수 있을 정도로 사람 모으기에 성공하는 곳도 있습니다. 또한, 베테랑 스텝이 장기근무를 계속해서, 결원보충 이외에는 스텝을 모집하지 않는 곳도 있습니다.
15.9% 의료업계 연간 이직률. 전사업의 평균치를 상회하여, 인제의 유동화가 진행하고 있다
이러한 차이는 왜 생기는 것일까요? 필자는 스텝 채용 시에서는 굳이 전형을 실시하고, 일정 인재(人材)의 레벨을 유지하는 것과, 기존 스텝을 중요하게 대해 이직을 막는 장치를 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.
스텝모집과 전형은 일손이 부족한 의료기관에서는 어떻게 해도 유명무실화하는 경향이 있습니다. 응모가 있어 면접에 왔을 뿐으로, 충분히 인재를 끝까지 확인하지 못하고 그곳에서 채용을 결정해 버리는 일들마저 있습니다. 이것은 시설기준을 확보하거나 당면한 업무를 다루기 위해서 할 수 없는 것처럼 생각됩니다. 그러나 이렇게 해서 문제가 있는 스텝을 채용해 버리는 것이 결과적으로 인재의 유출을 부축이고 더욱더 인재 부족을 초래하는 것인 것입니다.
인재부족(人材不足) 일 때일수록, 더 참아내고 단기간 파견과 소개로 극복하는 것으로 하여 채용하는 인재의 전형은 확실히 해야 합니다. 지나치게 일을 못하는 인재를 많이 모으는 것보다도 우수한 인재를 소수로 팀을 이루는 방법이 업무의 효율도 품질도 올립니다.
❚기존 스텝을 중요히 여기다
처음부터 퇴직을 막기 위해서 기존 스텝을 중요하게 대하는 것도 중요합니다. “중요하게 대하다”라는 것은, 단지 급료와 상여금을 인상하는 것을 가리키는 것은 아닙니다. 확실히, 급료와 상여금을 올리면, 일시적으로 스텝 기분은 좋아집니다. 그러나 돈으로 끌어올린 의욕과 모티베이션은 곧 익숙해져 버려서 그 다음의 인상을 요구하도록 됩니다.
오히려 중요한 것은 스텝끼리 팀을 이뤄 상사(원장이나 주임)와 솔직하게 일을 서로 얘기 할 수 있는 분위기를 만들고 클리닉의 현재와 장래에 향해야 하는 방향성에 관해 항상 정보를 공유 가능한 장치 만들기 입니다.
스텝끼리의 “팀”이 만들어지면 서로를 인정하고 서로 협력하는 구조가 되어 일하는 것의 모티베이션이 크게 올라갑니다. 또한, 그만 두는 것을 말하기 어렵게 하는 효과도 있습니다.
❚ 스텝과 정보를 공유하자
상사와 스텝이 솔직히 서로 이야기하는 장을 만드는 것은, 업무 효율 향상에 기여하고, 평소의 작은 불만을 해소하게도 합니다.
원내 회의에 있어서도, 스텝 한 명 한 명의 의견를 받아들이는 기회를 만들어야 합니다. 일부 중견스텝이 원장에게 보고하고 원장이 그것에 대해 말하는 회의는 “망한 회의”입니다. 이러 회의를 계속하고 있다면, 스텝은 공공연히 드러난 것을 말하지 않게 되고, 뒤에서 푸념을 말하고 퇴직을 생각하기 시작합니다.
클리닉의 현재와 향해야 할 방향성은 스텝에게 있어서는 자신들의 직장이 어떻게 될지 라고 하는 중요한 테마이고, 정기적인 정보를 바랍니다. 원장이 고령이며 후계자를 결정하지 않고, 뚜렷이 경영이 기울기 시작하여도 현재상태의 반성이나 되돌릴 대책도 없는 그런 상황에서는 스텝이 도망쳐 달아나는 것도 당연합니다.
오히려, 경영이 어려울 때야 말로, 솔직히 현 상태를 스텝과 공유하고, 함께 클리닉을 뒷받침하는 자세를 보여야 합니다. 이런 정보 공유가 될 수 만 있다면, 스텝도 팀의 일원이 되어 퇴직을 생각하지 않게 되겠지요.
이런 인재 전략을 생각하는데, 평균 이직률 15%라는 수치는 의료기관의 운영 현황을 판단하는 중요한 지표 중 하나가 됩니다. 15%보다도 높은 이직률이라면 그것은 조직의 운영과 경영상의 문제를 포함하고 있다는 것을 의미합니다. 15% 보다 낮은 이직률이라면 운영은 안정적이라고도 생각해도 괜찮겠네요.
Curating & commentary in Korea
의료 사업은 Human business 입니다. 그렇기 때문에 인재의 채용과 활용은 그 비지니스의 가장 기본적인 경영활동이지요 하지만 의료 업종은 한국이나 일본이나 이직율이 높은 것으로 유명한 업종이기도합니다.
보통 일반 비지니스에서는 인적자원의 관리라는 표현으로 사람을 일존의 자원으로 보고 잘 관리하여야 한다고 하는데 사람을 자원으로 표현하는 것 자체가 좀 문제가 있는 것은 아닌지 하는 생각이 듭니다. 특히나 3차산업인 의료서비스 산업에서는 사람 자체가 곧 경쟁력인 경우가 많은데 자원이라는 표현으로 관리하려고 하면 역시 많이 오해의 소지가 있을 것이라고 생각합니다. 그래서 흔히들 가족 같은 병원이나 사랑이 넘치는 병원이라는 캐치프레이즈를 가지고 있는 경우를 많이 보게 됩니다.
병원에서 직원은 아주 중요한 역활들을 하게 됩니다. 간호직종의 조사의 예를 보면 많은 직원은 월급이나 후생복리도 중요하지만 이직을 하지 않고 그 직장에 남아 있게 되는 요인들 중에 가장 중요한 것을 자기 개발에 방점을 둔 경우가 훨씬 더 많았습니다. 그러나 대학병원이 아닌 이상 1차의료기관의 경우에는 한번 입사하면 퇴사할때까지 간호사로 있게 되는 경우가 대부분이며 입사 5년이 넘어가면 그 관성으로 계속 다니게 되는 경우를 많이 보게 됩니다.
[한국의 간호사 이직률]
[3년이내의 간호사 50%가 이직하는 대한민국 의료계의 현실]
즉 인적자원의 개발이나 성장을 목표로 두고 병원을 그것도 1차의료기관을 운영하는 경우가 거의 없는 것을 주변에서 많이 보게 됩니다. 결국에는 쳇바퀴 돌듯이 악화와 호전을 반복하는 인력사이클을 만성적으로 가지고 있는 1차의료기관에서 이러한 것을 개선할 수 있는 것은 유일하게 수가 상승만이 그 답일까요..? 아니라고 생각합니다. 왜냐하면 의료보험이 없던 1970년대의 대한민국 의료계의 1차의료업계의 직원의 이직율 역시 비슷하게 높았고 저임금에 시달렸던 것은 매한가지였으니까요? 수가의 문제가 아닌 의료계의 인식 문제가 아닌가 하는 생각이듭니다. 저수가 때문에 더 힘들어진 것은 사실이지만 그것이 주된 이유는 아니라는 이야기입니다.
이제 부터는 직원들을 어떻게 구성하고 그 직원들이랑 어떤 가치를 우리 병원에서 만들어 낼 것인가를 고민하고 그것에 맞는 대우와 지원을 해야 직원들의 이직률을 줄이고 안정적인 병원 서비스의 제공을 통한 수익의 창출이 가능해 지는 시대가 올 것이라고 믿습니다.
