새로운 매니저와 첫 번째로 해야 할 일

힌트: 회식 아님

일반적으로 새로운 팀이나 새로운 업무를 맡게 되면 매니저와 함께 포지션의 role에 대한 Alignment의 과정을 거친다. 이 과정은 담당자 입자에서는 본인이 맡은 role에 대한 명확한 이해를 확인하는 기회이고, 조직에서 담당자에게 기대하는 결과물에 대해 매니저와 함께 상호 합의가 이루어지는 과정이다. 

이러한 과정은 일반적으로 What에만 중점을 두고 이루어지는 경우가 많은 데, 개인적으로는 새로운 리더와의 초반 미팅을 주로 What보다는 Why와 How에 초점을 맞추는 편이다. 정기적으로 리더와 1:1 미팅을 통해 What에 대한 업무 진행 과정/ 어려운 점/ 서포트가 필요한 부분/ escalation 등은 상대적으로 놓치기 쉽지 않을뿐더러 즉각적인 피드백이 반영되는 경향이 있기 때문에 오히려 리스크가 적은 편이다. 하지만 새로운 관계의 초반에 서로를 충분히 이해하고 그에 맞는 의사소통과 업무 진행 방향을 적절하게 설정하지 않으면 나중에 오히려 더 힘들어질 수 있을뿐더러, 팀전체에 영향을 미칠 수도 있기 때문이다. 그렇기에 왜 해당 업무를 해야 하는지, 왜 이 업무가 중요한 지, 왜 이 포지션이 필요한 지에 대한 부분 (Why)의 충분한 이해와 상호 합의가 올바르게 선행되어야 담당자에게는 지속적인 동기부여도 되고 리더는 방향을 잃지 않을 수 있다.  

Why에 대한 부분에 충분히 공감이 되고 상호 간의 의견 일치가 되었으면 그다음 과정은 How이다. 리더의 팀 운영/ 커뮤니케이션/ 피드백 등 각 개인마다 스타일이 다를뿐더러, 그 부분에 대한 정보는 본인에게 직접 확인하는 편이 가장 확실하고 오해를 최소화할 수 있는 효율적인 방법이다. 또한, 나의 업무 스타일과 더불어 개인적인 성향도 사전에 공유할 수 있는 좋은 기회이다. 우리나라에서는 보통 회식이라는 다소 특이한 방법을 통해 이루어지는 경우도 있으나, 다문화 기업에서는 저마다의 기호/문화/종교 등이 다르기 때문에 이 방법을 일률적으로 적용하는 데는 무리가 있다. 또한, 부적절하고 과도한 회식에 따라 오히려 사기가 저하되는 등의 수반되는 잠재적 부작용도 무시할 수 없다.

구체적으로 예를 들면, 만약 본인이 내향적이고 분석적인 성향이 강하다면 매니저에게 본인만의 최소한의 업무 시간을 보장해 달라고 요청할 수도 있고, 1:1 미팅의 시간/ 빈도 등에 대해서도 대화를 나누어 볼 수 있다. 또한, 매니저의 입장에서는 본인이 verbal 보고를 선호하는지, 혹은 간단한 요약만을 email 혹은 messenger로 주기적으로 공유해 주기를 바라는지 등의 세부적인 내용도 이야기할 수 있다. 이 과정은 매니저에서 담당자에게로 top-down 방향이 아닌 담당자의 업무 성향을 최대한 존중해 주는 bottom up 일 경우에 훨씬 효과를 극대화할 수 있다.

이렇듯 한 개인과 개인이 만나서 협업을 하게 되는 경우, 게다가 지속적인 업무를 가깝게 하는 관계, 즉 팀원 간/팀원과 매니저와의 관계에서는 서로에 대한 이해가 바탕이 되어 How에 대해서 최대한 존중을 할 때에 궁극적으로는 업무 효율이 높아질 뿐만 아니라 최상의 결과물을 기대할 수 있다. 예를 들면, 회의 중에 너는 왜 말이 없니? 생각이 없니?라고 무조건 다그칠 것이 아니라, 외향적인 사람의 경우 의사소통을 보다 간결하고 명확하게 전달하고 적절하게 시간을 조율하는  방향을 유도하고, 내향적인 사람의 경우 사전에 어젠다를 전달해서 본인의 의견을 준비할 충분한 생각을 제공한 후 자연스럽게 의견을 개진할 수 있는 환경을 조성하는 것도 리더의 역할 중의 하나이다.

결국 모든 과정의 핵심은 상호 간의 신뢰이다. 조직에 소속한 professional 로써뿐만 아니라 한 개인으로써 가진 가장 기본적인 욕구 중의 하나인 인정 욕구와 더불어, 자신이 소속한 조직과 매니저로부터 신뢰받고 있고 인격체로서 존중받는다고 느낄 때에 진정한 잠재력이 발휘될 수 있을 것이다.

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