[현대모비스 경영혁신] 26상 채용대비_직무 분석+
+수행할 과제(단기적 관점/입사 후)
하리하리입니다.
오늘은 26/1/5 13시에 마감하는 현대모비스 경영혁신의
채용을 대비해서 회사의 방향성/경쟁사 대비 미래를 대비하는 action 등을
경영혁신 직무 담당자의 관점에서 해석해 본 게 Part 1,
경영혁신 담당자로서 입사했을 때, 어떤 과제들을 단기적으로 받게 될 지가
Part 2 / 이렇게 두 파트로 구성된 콘텐츠를 만들어 봤습니다.
도움이 되시기를 바라겠습니다.
[자소서/면접 등 첨삭 문의]
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"현대모비스 경영혁신 자소서 등/컨설팅 문의: 카카오톡 오픈채팅"
1. 현대모비스 투자방향(현황)과 ‘미래 준비 액션’을 경영혁신 직무 관점에서 해석
A. “현대모비스는 무엇에 베팅하고 있나”
전동화(Electrification)를 기반으로 SDV(Software-Defined Vehicle)·차량용 반도체·로보틱스 등 ‘고부가/고성장 영역’으로 포트폴리오를 확장하면서, 동시에 수익성 중심의 사업체질 개선과 글로벌 고객 확대를 병행하는 그림입니다.
특히 CEO Investor Day에서 반복되는 축이
① 선도 기술 경쟁력 ② 수익성 중심 체질 개선 ③ 글로벌 고객 확대입니다.
B. “투자방향(현황)”을 경영혁신 언어로 번역하면: 운영모델 전환(Operating Model Shift)
경영혁신 관점에서 투자방향은 단순 R&D/Capex가 아니라, ‘제품/기술 변화가 요구하는 운영체계의 재설계’로 읽는 게 핵심입니다.
1) SDV/전자 아키텍처 투자 = “표준 플랫폼 + 거버넌스 + 릴리즈 운영”이 회사 경쟁력의 일부가 됨
현대모비스는 SDV에서 표준화된 플랫폼(고도 E/E 아키텍처 기반) 개발을 언급하고, 2028년 이후 본격 사업화 로드맵을 공개했습니다. → 이건 조직 내부적으로 (a) 표준 프로세스 정의/준수 (b) 변경관리(Change Control) (c) 기능 릴리즈/검증 체계 (d) 데이터 기반 품질/안전 KPI 운영 같은 운영체계 성숙도를 요구합니다.
+ 경쟁사도 동일하게 SDV 전환을 핵심 테마로 가져가고 있습니다. 예를 들어 Bosch는 E/E 아키텍처의 중앙화와 모듈화, “프로젝트 중심→제품 중심” 전환을 강조합니다.
→ 즉, 현대모비스의 SDV 투자는 “기술개발”과 동시에 “전사 운영체계(제품·플랫폼 운영, 표준화, 품질/보안, PMO)”를 같이 바꿔야 돈이 됩니다.
2) 배터리 안전(전동화) 투자 = “제조/품질/공급망까지 관통하는 프로세스 혁신”
Investor Day 이후 보도자료에서 배터리 안전성(예: 소화 기능 포함 배터리 시스템, 열전이 차단 구조 등)이 반복적으로 언급됩니다.
→ 이 영역은 R&D→양산→A/S 리스크가 직결되므로, 경영혁신 관점에서는 (a) 안전/품질 게이트(phase gate) 강화 (b) 불량·클레임 데이터 폐루프(Closed-loop) (c) 협력사 공정/자재 표준화 (d) 원가-안전 트레이드오프 의사결정 체계가 핵심 과제가 됩니다.
3) 차량용 반도체/로보틱스 진출 = “내재화/파트너십/포트폴리오 관리”의 난이도가 급상승
현대모비스는 차량용 반도체 및 로보틱스 영역으로의 본격 진출/역량 구축을 대외적으로 밝히고 있습니다.
→ 경영혁신 관점에서는 “신사업”이 아니라 전사 자원배분(인력·투자·우선순위)과 거버넌스가 본게임입니다.
경쟁사도 반도체는 핵심 축입니다. 예컨대 DENSO는 반도체→인버터→시스템까지 수직통합 기반 경쟁력을 강조합니다.
→ 현대모비스는 그룹/외부 고객을 동시에 고려해야 하므로, 내부적으로 기술 로드맵-사업 로드맵 정합, 의사결정 속도, 중복투자 제거, 개발과제 포트폴리오 기준(수익성/고객가치/전략성)이 필요합니다.
4) “글로벌 고객 확대” = 전사 프로세스 표준화 없이는 스케일이 안 됨
현대모비스는 글로벌 고객 확대를 핵심 축으로 제시합니다. 또한 회사 발표/보도에서는 글로벌 고객(유럽 OEM 등) 수주 성과를 언급하기도 합니다.
→ 경영혁신 관점에서 글로벌 확장은 수주 이후의 실행(Program Management)이 승부처입니다. 견적/원가, 개발변경관리, 품질클레임, 공급망 리스크, 납기가 국가/고객마다 복잡해지므로, “전사 표준 프로세스”를 실제로 굴리는 조직이 중요해집니다.
5) “수익성 중심 체질 개선” = Quick-win/PI가 실제로 ‘이익’으로 연결돼야 함
CEO Investor Day 메시지에는 수익성 중심 체질 개선이 포함돼 있습니다. 또한 최근 보도에서는 R&D 투자를 지속 확대해왔다(최근 5년 약 7조원 수준 등)고 언급됩니다.
→ 투자 확대 국면에서 경영혁신은 “좋은 개선”이 아니라 (a) 비용구조 개선 (b) 의사결정 리드타임 단축 (c) 중복/낭비 제거 (d) 표준화로 재사용성 확대를 통해 현금/이익으로 증명해야 하는 포지션이 됩니다.
2. 공고 문구 해석: 조직·직무·우대사항을 “채용 시 원하는 능력”으로 번역
아래 해석은 공고 원문(조직소개/직무상세/우대사항)의 해당 문구를 기반으로 했습니다.
(1) 조직소개/직무상세에서 확인 가능한 “이 팀의 역할 정의”
공고는 이 조직을 전사 경영전략 방향에 맞춰 ‘사업운영 체계 설계’와 ‘비효율 개선’을 수행하고, 사업부 성과관리·수익성 개선·자원배분까지 포괄하며, 전사 R&R/거버넌스/인프라/프로세스/조직 전반의 혁신 과제를 협업으로 추진하는 팀이라고 정의합니다.
직무상세는 이를 PI 기반 운영체계 개선·변화관리, 전사 개선과제 TFT/PMO 수행, 프로세스 개선 및 Quick-win PI, 전사 표준 프로세스/직무·스킬 체계 운영으로 구체화합니다. 즉, “기획”이라기보다 사내 컨설팅형 PMO + 운영체계 설계자(Operating Model Designer) + 변화관리(Change Manager) 성격이 강합니다.
(2) 우대 문구 5개를 ‘평가 포인트(면접에서 검증할 것)’로 재해석
① “기획 보고서 작성”
1) 단순 PPT 스킬이 아니라, 경영층 의사결정용 문서(결론-근거-대안-리스크-실행계획)를 만드는 능력
2) PI 과제에서는 특히 현상(As-Is) → 원인 → To-Be → 실행 로드맵(조직/시스템/규정/교육) → 효과(재무/리드타임/KPI) 구조가 필수입니다.
② “논리적 사고 능력”
1) 컨설팅식으로 말하면 가설-검증, MECE 분해, 원인/해결 분리, KPI 트리 구성 능력입니다.
2) “왜 이게 문제인지”를 수치/사실로 잠그고, “무엇을 바꾸면 효과가 나는지”를 실험/파일럿으로 증명하는 방식이 요구됩니다.
③ “문제 해결 및 커뮤니케이션 역량 우수”
1) PI/PMO는 권한이 약한 상태에서 전사 조직을 움직여야 하므로, 이해관계자 맵핑, 저항관리, 합의 형성, 일정/이슈관리가 본질입니다.
2) “말을 잘한다”보다 이견을 구조화해서 결론을 내고, 실행 담당이 ‘해도 되겠다’고 느끼게 만드는 커뮤니케이션이 중요합니다.
④ “경영 정보/데이터 분석 및 처리 능력 우수”
1) 여기서의 데이터는 대개 원가/손익, 리드타임, 품질(PPM), 납기, 재고회전, 생산성, 조직별 업무량 같은 운영 데이터입니다.
2) 실무적으로는 KPI 정의(분모/분자), 데이터 정합성 체크, 원인분석(파레토/드릴다운), 대시보드 운영, 성과 추적까지 포함합니다.
⑤ “문제를 스스로 정의하고 해결책을 제시할 수 있는 주도적이고 진취적인 인재”
1) 이 문구는 사실상 “신입에게도” 과제 발굴 능력(Problem Discovery)을 보겠다는 뜻입니다.
2) 예: 경영층 지시가 떨어지기 전에도 비효율 신호(예: 특정 승인 리드타임, 반복 재작업, 데이터 불일치, 책임소재 불명확)를 포착해, “이게 왜 회사 이익에 영향을 주는지”까지 연결해 제안할 수 있어야 합니다.
입사 시, 경영분석 담당자로서 부여받을 만한 과제(단기)
(1) 경영층 지시/요구사항을 “과제”로 전환하는 PMO성 업무
공고에 명시된 대로, 초반에는 경영층 지시·요구사항을 과제로 구조화하고, 추진체계를 잡는 일이 자주 떨어질 겁니다.
대표 산출물은 보통 다음과 같습니다.
1) 요구사항을 “문제정의(Why)–목표(KPI)–범위(Scope)–대안–리스크–추진안”으로 정리한 1~2장 보고
2) 이해관계자 맵, R&R/RACI, 의사결정 거버넌스(회의체/승인라인) 설정
3) 일정표, 이슈/리스크 로그, 주간 보고 체계(대시보드 포함)
(2) Quick-win PI 과제 1건을 ‘파일럿’으로 끝내는 일
JD에 “프로세스 개선, Quick-win 과제 PI 수행”이 명시돼 있어, 신입/초입 구성원에게도 작지만 임팩트가 명확한 개선 과제를 하나 맡기는 패턴이 흔할 겁니다.
일반적으로 후보군은 아래와 같습니다(예시).
1) 승인/결재 리드타임 단축: 결재 단계 축소, 병렬 승인, 기준금액/규정 재정의
2) 반복 리포팅/중복 입력 제거: 동일 지표를 여러 시스템·양식에 넣는 비효율 제거
3) 회의체/보고체계 슬림화: 보고서 템플릿 표준화, “의사결정용”으로 재설계
4) 업무 인수인계/교육 표준화: 체크리스트·매뉴얼·FAQ로 재작업 감소
5) 간단 자동화(RPA/폼·워크플로우): 수작업 취합·검증·메일링 자동화(IT 협업)
핵심은 “개선했더니 좋아졌음”이 아니라, Before/After 지표(시간·오류·비용·처리량)로 효과를 남기는 것입니다.
(3) 전사 개선과제 TFT에 합류해 ‘PMO 실무’를 맡는 일
공고에 “전사 개선과제 TFT 구성 및 PMO 수행”이 직접적으로 적혀 있습니다.
단기에는 대형 과제의 오너가 되기보다는, 대개 아래 실무를 맡게 될 겁니다.
1) 과제별 WBS(작업분해)·마일스톤·게이트 관리
2) 이슈/리스크 수집·정리, 의사결정 안건화(결정 필요사항만 올리기)
3) 부문 간 이견을 “선택지+영향”으로 구조화해서 결론 도출 보조
4) 파일럿 운영 결과 취합 및 확산 계획(타 부문 Roll-out) 문서화
특히 회사가 “수익성 중심”을 강조하는 시기에는, PMO가 비용·생산성·조직 운영 효율 KPI를 같이 끌고 가는 경우가 많습니다.
(4) 전사 ‘업무표준 체계’ 운영/정비(프로세스·직무/스킬)
이 포지션은 입사한 지 얼마 안 됐을 때도 표준을 ‘운영’해야 합니다(작성만 하고 끝이 아님).
공고에 “전사 업무 표준 프로세스 체계”, “전사 표준 직무/스킬 체계” 운영이 명시돼 있습니다.
초반 과제는 보통 아래 형태입니다.
1) 표준 프로세스/규정/템플릿의 현행화(개정 이력·적용 범위·예외 기준 정리)
2) 프로세스 변경 요청(현업 VOC)을 접수→심의→반영하는 거버넌스 운영
3) 직무/스킬 체계의 업데이트(직무기술서, 역량정의, 교육체계 연계 등) 지원
(5) “진단” 업무: 비효율을 ‘팩트’로 특정하고 우선순위를 잡는 일
공고가 말하는 “비효율 개선”은 감으로 찍는 게 아니라, 초반에 현상 진단(As-Is)과 우선순위화부터 들어가는 경우가 많습니다.
일반적인 단기 진단 태스크로는,
1) 현업 인터뷰/워크숍(프로세스 맵핑: As-Is)
2) 데이터로 병목 구간 특정(대기시간, 재작업, 오류/반려율, 리드타임 분해)
3) 개선 과제 후보를 “효과(Impact)×난이도(Effort)”로 정렬해 로드맵 제안
추가 프로그램 안내
1. 면접 대비까지 함께!
-. 자소서뿐만 아니라 면접도 대비 가능합니다. 자소서는 글로, 면접은 말로 표현하는 것일 뿐, 본질적으로 다르지 않습니다.
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