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by 킹홍 Mar 28. 2019

믿고 거르는 리더의 6가지 모습

주니어 디자이너들 또는 디자이너로 이직하는 분들의 멘토링을 많이하게 되면서 조직에서의 부당한 대우나 불편한 상황을 많이 접하게 되었다. 이때 생각이 드는 키워드는 ‘조직문화’였다. 개인이 회사나 집단의 ‘조직문화’에 대해 받아들이는 것은 개인의 컨텍스트마다 차이가 있을 수 있지만, 그 중 가장 직접적이고 큰 영향력을 발휘하는 존재는 상사 또는 리더라고 생각한다. 직장에서 성장하고 살아남기 위해서는 다음과 같은 특징을 가지고 있는 리더들을 조심하자.


1. 정보를 공유하지 않는다.

“정보의 개방과 공개는 당신이 직원이 올바른 판단을 내린다고 믿으며 그들을 신뢰한다고 공표하는 일이다. “ - 구글의 아침은 자유가 시작된다 중

리더가 정보를 숨길 때, 구성원들은 불안감을 느낌다. 두려움은 불확실함에서 오기 때문이다. 조직에서 정보의 흐름은 손바닥으로 하늘을 가리기가 어려운 것처럼 통제하기 어려울 때가 많다. 긍정적인 정보든 부정적인 정보든 팀원들과 투명하게 공개되고 솔직한 태도를 가질 때 구성원들은 신뢰받고 있다고 느낀다. 접하는 정보의 양과 질에서 차이가 나면서 말로만 수평적 조직문화를 외치는 것은 어불성설이 따로 없다. 


2. 학습능력이 떨어진다.

성장하고 싶은 주니어에게 학습능력이 뛰어나고 능력있는 리더와 일한다는 것은 행운이다. 반대로 자신의 경력만 믿고 새로운 트렌드나 기술을 학습하려고 하지 않는 리더와 일하는 것은 지루하거나 괴롭다. 특히 업무를 안해봤거나 잘 못하면서 평가나 관리만 하려는 상사와 일하는 것은 가시방석이 따로 없다. 학습을 하지 않으니 업무를 할 때 인사이트나 논리적으로 수긍이 가는 결정이 나오기 힘들다. 절로 존경이 가는 실무자를 보면 해당 분야에 대한 지식을 바탕으로 계속해서 새로운 것을 배우고, 팀원들에게 공유하고 이를 통해 동기부여를 이끌어낸다. 


3. 권한은 주지 않고 마이크로매니징한다.

“옮은 질문은 ‘우리가 어떻게 다른 사람에게 동기부여를 하는가?’가 아닌 ‘사람들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는가?’이다” - 에드워드 데시

직원들에게 적절한 권한을 부여하는 것은 조직의 성과와 생산성뿐만 아니라 직원의 몰입도와 업무 만족도에도 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 실제로 팀에서도 매니저(나)가 자잘한 사항까지 일일이 결정을 내릴 때보다 프로젝트를 맡은 팀원들이 자율권을 가지고 프로젝트를 이끌 때 더 재미있는 아이디어도 많이 나오고 일에 대한 동기부여도 더 된 적이 있어 반성한 경험이 있다. 의사결정이나 일을 추진할 수 있는 권한은 주지않고 결과에 대한 평가만 이루어지는 조직에서는 구성원들이 도전하지 않는다. 동기부여도 되지 않을 뿐더러, 자신의 생각과 맞지 않으면 비판이 이루어지니 리더의 입맛에 맞는 아이디어와 결과물만 나온다. 결국 혁신이 없는 죽은 기업이 된다. 기업가치가 30~40억에 달하는 스팀(세계 최대의 게임 유통 플랫폼)을 출시한 밸브 소프트웨어는 아예 관리자가 없어서, 스스로 주도적으로 일해야 하고 근무 환경 스스로 바꾸면서 일한다고 한다. 권한없는 주인 의식은 존재하기 힘든 듯 하다.


4. 어제와 오늘의 말이 다르다.

평가를 받는 입장에서 이중잣대처럼 스트레스 받는 상황도 없다. 일이 많아서, 바빠서 얘기가 달라지다는 것은 핑계다. 리더라면 구성원들이 명확한 방향성을 가지고 업무를 진행할 수 있도록 의사결정을 내려야한다. 이런 리더들에게 대응하기 위해서는 리더들의 지시사항이나 기준을 계속 기록하고 상충되는 이중 잣대가 있을 때마다 어떤 방향이 맞는 것인지 명확하게 질문하고 가야 나중에 피해를 보는 일이 없다. 일하는 것도 바쁜데 이런 뒷치닥거리까지 해야하면 얼마나 피곤한가? 일관성 없는 리더는 어떤 결정과 지시사항을 내릴지 예측하기 어렵기 때문에 불확실하다. 불확실하면 구성원들이 불안감과 긴장을 갖고 일하게 된다. 당연히 신뢰를 받기 힘들다.

 

5. 공감 능력이 떨어진다.

물질적 보상만큼이나 정서적 보상도 중요하다. 그리고 오로지 업무 성과로만 평가한다는 회사들 중 업계 최고의 연봉을 보장하고 있는 곳은 많지 않다. 돈은 최고로 줄 수 없지만 퍼포먼스는 최고여야한다는 것도 어떤 의미에서 이중 잣대이다. 연봉도 중요하지만 칭찬이나 동기부여, 그리고 커리어에 대한 방향성 제시 등 정서적인 보상도 구성원들이 지속적으로 안정감을 갖고 몰입해서 일할 수 있게 하는데 큰 영향을 미친다. 일을 할 때 공감능력이 떨어지는 사람과는 커뮤니케이션을 하기 어렵다. 판단의 기준이 종합적이지 못하고 맥락적 사고가 어렵기 때문이다. 반대로 팀원들에게 일이 갖는 의미와 가지고 있는 고민 등에 대해 공감해주고 들어주는 리더에게는 정서적 유대감이 생기고 함께 일하고 싶은 생각이 든다. 구성원들과의 정서적인 유대는 생각보다 중요하다. 일은 ‘사람과 사람’이 하기 때문이다. 구성원들을 업무적으로 뿐만 아니라 정서적으로도 이끌어 줄 수 있는 리더들이 많아지기를 바래본다.


6. 팀원들이 한 일을 자신이 한 일처럼 포장하는 리더

가장 최악의 리더라고 볼 수 있다. 자신의 능력이 없음을 인정하는 대표적인 예라고 할 수 있다. 많은 나쁜 리더들의 이야기가 들려온다. 연구생의 연구실적을 가로채는 교수, 부하직원의 프로젝트에 슬쩍 이름만 끼워 넣는 팀장 등. 이런 경우를 목격하면 정말 내 일이 아니라도 울화가 치민다. 부하직원들의 공로를 가로채고, 심지어 이끄는게 아니라 경쟁하는 상사는 제 밥그릇 지키기에 혈안이 되어있다고 밖에 보여지지 않는다. 오히려 능력자임을 치켜세워주고 다른 부서에 자랑을 한다면 그 팀원은 리더에게 감사한 마음을 가지고 앞으로 더 열심히 일할 뿐만 아니라 리더의 일을 발벗고 나서서 도와줄텐데, 단기적인 이익의 유혹을 이기지 못하고 팀원의 공로를 가로채는 리더는 존중을 받기 어렵다. 실력과 여유가 있는 리더는 이런 행동을 하지 않는다. 자리가 불안정한 리더들이 밥그릇을 챙기기위해 바삐 움직인다.


필자의 말

최근 '주인의식 탓하지 말고 떡을 사서 돌려라’라는 글을 보고 공감이 많이 갔다. 훌륭한 조직문화를 갖춘 기업들은 그렇지 못한 기업들보다 주식 가치 뿐만 아니라 순수익도 엄청나게 차이가 난다고 한다. 훌륭한 조직문화는 직원들의 사기를 높이고 일하고 싶은 동기를 높이는데, 이러한 직원들이 많을수록 회사의 생산성과 수익성이 높아진다는 사실이 많은 연구를 통해서 증명되었다고 한다. 위의 예시들을 반대로 하면 조직문화에 아주 긍정적인 영향을 미치는 리더로 성장할 것 같은데, 리더들만 비난할 것이 아니라 나부터 되돌아보고 반성해야 할듯하다.


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