팀장은 저성과자를 어떻게 관리해야 하는가?

팀장 입장에서 저성과자가 있으면 꽤 고민이 됩니다.

'약한 고리의 법칙'이라는 것이 있는데, 약한 하나의 쇠사슬 때문에 전체 쇠사슬이

무너질 수도 있다는 것이죠.

그래서 저성과자에게 화도 내보고, 협박도 해보고, 교육도 시켜보는 등 다양한 노력을 시도합니다.

문제는 별로 나아지질 않는다는 것이죠.

# 국내 굴지의 대기업 인사 담당자로 일하는 A씨에게는 ‘숙적’이 있다. 회사에서 전설로 통하는 영업사원 B씨다. B씨가 전설로 불리는 이유는 ‘화려한’ 과거 때문이다. B씨는 평가에서 항상 하위권을 맴돌 정도로 실적이 좋지 않다. 근무 태도도 엉망이다. B씨는 5년간 산업재해를 8번이나 신청했다. 8번 중 일을 하다 다친 사례는 없다. 모두 축구나 풋살 등 개인 취미 활동을 하다 몸이 상했다. 회사 업무에 전혀 도움이 안 되는 경우지만 회사 인사팀은 B씨에 대해 아무런 조치를 할 수 없다. 해고·권고사직 같은 인사 조치는 물론, 추가 교육·전환 배치 등 업무 역량 향상 시도도 불가능하다. 다른 회사와 달리 별도의 ‘저성과자 관리 프로그램’이 없는 탓이다. 저성과자 프로그램을 도입하려 할 때마다 노조 반대에 부딪혀 제도를 만들지 못했다. A씨는 “저성과자라는 말을 못 꺼내는 게 회사 분위기다. 해고나 강등 등 인사 조치에 민감한 직원 심정은 이해하지만, 최소한의 교육도 못하게 막으니 답답할 노릇이다. 저성과자가 있다면 빨리 정년을 채워 나가기만을 기다리는 게 현실이다”라며 분위기를 전했다.

# 7년 차 공기업 직원 C씨는 지난해 입사한 신입 직원 D씨의 태도 때문에 곤혹스러움을 느낄 때가 많다. 입사 직후 “월급 받는 만큼 일하겠다”고 밝힌 D씨는 최소한의 일만 하며 회사를 다녔다. 팀 회의 때 아이디어를 단 한 가지도 안 내는가 하면, 일이 끝나든 말든 6시만 되면 바로 회사를 떠나기 일쑤였다. 6시가 지나면 추가 업무도 절대 맡지 않는다. 며칠 전 퇴근 직전 급한 일이 생긴 C씨가 “좀 도와달라”고 하자 D씨는 “내일 검토해보겠다”고 답했다. “오늘 당장 해결해야 할 일”이라고 하자 D씨는 “늦게 요청한 잘못”이라며 거절했다. 결국 C씨 홀로 남아 일을 마무리했다. D씨에 대한 직무 교육은 더 어렵다. 일을 배울 의지조차 없어서다. 일을 못하는데 노력도 않는 직원을 어떻게 대해야 할지 C씨는 고민이 크다.

C씨는 “본인은 월급 받는 만큼 일한다는데, 솔직히 말하면 월급에도 못 미치는 수준이다. 아무리 자기 자신이 먼저라고 해도 회사에 입사하면 최소한의 일은 해줘야 하는 거 아닌가. 단순히 팀 차원에서 해결해야 할 문제가 아니다. 회사 차원에서 근태가 엉망인 직원을 관리해야 한다”고 불만을 토로했다.

저성과자가 성과를 내지 못하는 이유는 다양합니다.

성과를 내지 못하는 원인을 정확히 파악하여 적확한 조치를 취해야 합니다.

물론 팀장들 중에는 귀찮아서, 방법을 몰라서 그냥 인사부서에 얘(?) 좀 알아서 해달라는 식으로

떠넘기거나 방치하는 경우가 많습니다. 조직 전체를 봤을 때 이러는 것은 곤란하죠.

김철영과 김영수(2024)가 참조한 HR컨설팅 기업 머서(Mercer)의 보고서에 따르면

개인의 업적과 보유 잠재력을 고려해야 한다고 합니다.

저성과자는 업적과 잠재력이 모두 낮은 하위 10%라고 정의했습니다.

*저성과자란 개인업적(Performance)이 자신에게 주어진 요구수준 보다 미흡하고

미래의 성장의 보유 잠재력(Potential)도 미흡한 수준에 있는 구성원으로서

일반적으로 기업내 하위 10% 정도에 속해 있는 구성원을 의미한다.(Mercer, 2004)

그런데 궁금한게 구성원의 미래 성장 보유 잠재력을 도대체 어떻게 판단하나요?

무엇을 근거로 판단하죠? 그냥 팀장의 느낌인가요?

같이 술자리를 자주 가지면 높은 건가요?

회사 다니면서 대학원을 다니면 그런건가요?

실제로 활용해야 하는 측면에서 좀 더 구체적이고 명확한 방법이 제시되면 좋겠습니다.

성과에 영향을 주는 것을 크게 나눠보면 환경 X 동기 X 능력입니다.

저성과자가 성과를 내지 못한 이유를 단순히 해당 팀원의 능력이나 동기에 귀인하기 쉽습니다.

사실 팀장 입장에서 이러는 것이 편하기도 하죠.

환경에 있어서 성과가 낮을 수 밖에 없었던 이유에 대해 충분히 고려해 봐야 합니다.

몇 년 전 코로나19로 인해 비즈니스가 어려웠습니다. 이동도 제한되고 누군가를 만나는게 제한되어

예를 들어, 세일즈를 하시는 분들은 대면이 거의 불가능 했습니다. 실적도 떨어지구요.

규제와 정책 등 다양한 외적 요인들을 살펴보고 팀원의 동기와 능력 때문인지를 판단해야 합니다.

동기 측면에서도 팀원의 문제라고 귀인하기에는 고려해야 할 것들이 꽤 많습니다.

꽤나 과거에 만들어진 노동법이나 강력한 노동조합의 과도한 근로조건 요구도

팀원 입장에서 열심히 일할 동기를 낮춥니다.

앞서 사례에서 언급한 바와 같이 열심히 일하지 않아도 생계에 지장을 주지 않아서

팀원의 일할 동기를 낮추게 됩니다.

하지만 팀장 입장에서 노동법이나 노동조합을 어떻게 할 수 없으니 해결하기 어렵습니다.

그리고 팀원 모두가 영향을 받으니 팀장의 책임 범위를 넘어섭니다.

또한 중요한 것이 '성과관리'입니다.

팀원들에게 업무를 배분하면서 목표를 설정할 때, 팀원의 능력에 비해 너무 높은 목표가 부여되면

그냥 포기해 버리는 경우가 많습니다.

성과평가를 하는데, 기준도 없이 그냥 팀장과 친한 순(?)으로 고과를 주면 열심히 일할 이유가

사라지게 됩니다. 모두가 노는 조직이 되는 것이죠.

사실 성과관리와 관련한 이슈는 너무나도 많은데, 이 정도로 정리하구요.

또한 평가시스템의 문제도 있습니다. 아직 상대평가 제도를 운영하고 있는 조직이

꽤 많습니다. 필연적으로 최하위 평가등급을 받은 팀원이 발생할 수 밖에 없습니다.

해당 팀원은 정말로 저성과자일까요?

아닐 가능성도 대단히 높습니다. 성과가 높고 낮음은 상대적이니까요.

보다 공정하고 치밀한 성과관리를 해야 합니다.

동기 부여의 환경이 많이 변했습니다.

요즘은 팀원 입장에서 대체로 일할 회사가 과거 보다 월등히 많아졌습니다.

이직이 훨씬 쉬워졌지요. 게다가 회사에서 받는 보상 수준이 월등히 좋은 기업이 아닌 이상

오래 다닐 이유가 별로 없습니다.

보상 수준이 조금 낮아도 크게 열심히 일하지 않고, 정년까지 오래 일할 수 있지 않은 한

오래 다닐 이유가 별로 없습니다. 그래서 쉽게 떠납니다. 어차피 떠날 회사고

자신의 커리어 발전에 징검다리 정도라면 굳이 힘들게 야근하고 주말까지 일하지 않습니다.

지금 당장의 보상이 크거나, 그렇지 않다면 지금의 업무 경험이 장기적으로 큰 보상으로

따라올 수 있다는 믿음이 있으면 팀원의 동기는 높아집니다.

그럼에도 불구하고 보상을 바탕으로 한 동기부여는 최근에는 더욱 어려워지고 있습니다.

Vroom의 기대이론에서 보상의 유의성이 과거만 못합니다. 왜냐하면 자산 가치 등의 상승이

월급이나 보너스의 의미를 낮추고 있기 때문입니다.

예를 들어, 예전에는 열심히 저축하여 내 집 마련이 지금에 비해 상대적으로 쉬웠습니다.

하지만 지금은 너무 높아진 집값으로 꿈 꾸기 어렵습니다. 그냥 포기해 버리고 맙니다.

그렇기 때문에 금전적 보상으로 동기부여 하기는 매우 어려워진 상태입니다.

그래서 팀장과 팀원의 관계에 집중할 필요가 있다고 주장하고 있습니다.

김철영과 김영수(2024)는 LMX라는 개념을 소개하고 있습니다.

Leader-Member eXchange의 약자입니다.

학계에서도 오랜기간 연구하고 있는 주제입니다. 리더와 구성원 간의 교환 관계의 질인데요.

쉽게 말해 리더와 관계가 가까운 구성원과 그렇지 않은 구성원이 있다는 것입니다.

리더와 구성원 간 깊은 관계가 만들어지는데는 4가지 요인이 영향을 줍니다.

서로의 인간적인 매력에 의해 갖게 되는 '정서적 애착'이 있습니다.

그리고 서로 간에 형성된 신뢰인 '충성도'가 있구요.

서로가 더 챙겨주고 싶은 마음인 '공헌 의욕', 리더가 구성원이 서로 만나거나 같이 일하지 않아도

주변에서 평판이나 평가로 듣는 이야기로 '지적 존경'을 통해 관계가 깊어집니다.

다양한 동기를 저하시키는 요인들을 점검하여 조치한 후, 바라보셔야 하는 것이

팀원의 능력입니다.

능력이라는 측면에 있어서도 세계적인 HR컨설팅 기업인 머서에서 주장하는 '잠재력'을 제외하더라도

따져봐야 할 측면이 있습니다.

팀원이 주어진 업무에 대해 기초지식이 있는가, 기초지식은 있다면 업무를 수행하는데

숙련도는 높은가, 숙련도가 높음에도 성과가 낮다면 해당 업무에 대한 노하우가 있는지를

따져볼 필요가 있습니다.

기초지식이 부족하다면 기초 교육을 시켜야 하고, 숙련도가 낮다면 지속적인 피드백을 통해

높여야 합니다.

노하우 부족으로 인한 문제라면 노하우를 전수하여 성과를 낼 수 있도록 도와야 합니다.

같은 환경 조건에서 결국 저성과자인지 따질 때, 동기와 능력을 고려하게 됩니다.

여기서 동기와 능력 모두 중요하지만, 굳이 따져보자면 무엇이 먼저일까요?

동기가 우선이라고 주장하고 싶습니다.

왜냐하면 동기가 낮은 상태에서는 능력을 향상시키기 위한 노력을 하지 않기 때문이죠.

동기를 높이기 위해 성과관리를 잘 하는 것, 팀원에게 부여하는 업무가 장기적으로

큰 보상으로 이어질 수 있다는 것을 보여주는 것이 팀장에게 필요합니다.

구체적으로 어떻게 성과관리를 잘 할 수 있는지, 어떻게 장기적으로 큰 보상으로 이어질 수 있는지

보여줄 수 있는 방법, 구성원에게 적합한 기초 교육, 피드백 등의 방법은 다른 글을 통해

알려 드리겠습니다.