리더의 권한위임에 대한 정말 좋은 사례, DRI

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인간은 환경을 통제하고 싶어합니다. 원시 시대부터 그래왔거든요.

환경을 잘 통제하는 사람은 유능한 사람으로 인정 받았습니다.

불확실한 환경을 통제하지 못하면 생존 가능성이 매우 떨어졌기 때문에

환경에 대한 통제 욕구는 매우 강력합니다.

이러한 통제 욕구에도 불구하고 타인에게 통제를 하도록 맡기는 것은

본능을 역행하는 행위입니다.

바로 '권한위임'이 본능을 역행하는 행위입니다.

현실에서 만나본 많은 리더들이 통제형인 경우가 많았습니다.

'마이크로 매니징'하는 리더와 일하면 참으로 피곤합니다.

업무 의욕이 떨어집니다. 이들은 왜 그럴까요?

통제에 대한 욕구는 '유능감'에 대한 인정 욕구에서 나옵니다.

그러니까 자신이 기대하는 만큼 유능하다고 느끼지 못할 때,

통제 욕구가 더욱 커진다는 것이지요.

그리고 상대를 누르면서 상대적으로 자신이 더 유능하게 느껴지는

'우월감'을 느끼고 싶어하기도 합니다.

본능에도 불구하고 권한위임은 조직에 상당한 성과를 가져옵니다.

대표적인 예가 DRI(Directly Responsible Individual)입니다.

'어떤 일의 책임과 권한을 모두 가지고 있는 사람'을 의미합니다.

요즘 리더들이 힘들다는 이야기를 많이 합니다.

예전처럼 구성원들이 책임감을 가지고 일하지 않는다는 것입니다.

오늘까지 마쳐야 하는 업무임에도 불구하고, 퇴근시간이 되었기 때문에

나간다는 구성원에게 "일은 마치고 가셔야 하는 것 아닌가요?"라고 물어봐야

"그럼 야근수당 주시나요?"라는 말만 듣는다고 합니다.

어떻게 구성원을 몰입시키고 성장을 이끌어 낼 것가에 대한 힌트로

'자율성'에 초점을 맞출 필요가 있습니다.

직무특성이론에 따르면 인간은 자율성이 주어졌을 때,

질적으로 우수한 업무성과를 만들 수 있다고 합니다.

이러한 자율성을 극대화 하는 방법이 바로 DRI입니다.

애플과 토스의 DRI가 가장 유명한데요.

DRI는 상사, 이해관계자에 대한 보고와 설득의 과정을 거치지 않고,

스스로 옳다고 판단한 일을 주저 없이 바로 시작할 수 있습니다.

그렇기 때문에 상당히 빠른 스피드로 일할 수 있습니다.

<인사이드 애플>의 저자 애덤 라신스키는

"애플의 회의에 참석하면 안건 목록이 있고, 각 작업 항목 옆에는 DRI,

단 한사람의 이름만 적혀있다."라고 말합니다.

어떤 일의 결과가 궁금할 때 찾아야 할 대상은 어떤 집단이 아니라

'바로 그 한 사람'이라는 것입니다.

의사결정 하는 사람 = 실행하는 사람 = 책임을 지는 사람

책임과 권한을 모두 가지기 때문에 DRI는 상당한 스트레스를 받을 수 있습니다.

그래서 DRI를 위해서는 실패에 대해 용인해줘야 합니다.

그리고 성과관리에서 당연한 것이겠지만, 행동 중심의 목표가 아닌

'결과 중심의 목표'를 가져야 합니다.

결과 중심의 목표는 고객 가치에 기여하는 것입니다.

여기서 '책임을 진다'는 것에 대해 오해하시면 안 되는 것이

결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닙니다.

자신이 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락되는 것은 없는지 살펴보고,

레슨런(lesson learned)을 통해 다음에는 더 잘하기 위함입니다.

즉, 결과에 대해 아쉬운 부분까지도 인정하고 배움을 갖는 것이 책임입니다.

DRI가 문화로 잡히기는 쉽지 않습니다.

조직 차원에서 아직 DRI를 줄만큼 신뢰하지 못했는데,

본인은 DRI를 가지고 있다고 생각하는 경우가 있습니다.

조직 차원에서 어떤 분야의 최고 전문가를 DRI 정해야 합니다.

또한 논리적 가설을 통해 조직의 의사결정을 하는 것이 아니라,

본인의 경험 또는 강한 주관을 가지고 일을 끌어가는 경우가 있습니다.