매일 야근하는 팀보다 '칼퇴'하는 팀의 성과가 더 높다
매일 야근하는 팀보다 '칼퇴'하는 팀의 성과가 더 높다면?
여기 두 명의 팀장이 있습니다.
장면 1. 월요일 아침, 김 팀장의 회의실
김 팀장은 3년 차, 열정으로 유명합니다.
“여러분, 요즘 시대가 어떤 시대입니까?
VUCA니 BANI니, 정신 바짝 차려야 합니다.
일단 뭐든 빠르게 실행해봅시다! 이번 주도 다 같이 파이팅입니다!”
팀원들은 고개를 끄덕이지만, 어딘지 모르게 지쳐 보입니다.
사무실로 돌아가면서 한 마디씩 합니다.
"대체 뭘 하라는 거지...", "열심히는 하는데... 이게 맞는 방향일까?"
김 팀장의 팀은 늘 바쁘지만, 연말이면 성과가 모호합니다.
장면 2. 같은 시각, 박 팀장의 티타임
박 팀장은 비교적 여유가 있어 보입니다.
"우리 팀의 이번 분기 목표가 '신규 고객 확보'인 건 다들 알죠.
이게 우리 본부의 '시장 점유율 확대' 전략과 어떻게 연결되는지
다시 한번 볼까요?"
박 팀장은 칠판에 그림을 그리며 설명합니다.
"그래서 민수 님은 기존 고객 '유지'가 아니라,
'추천 유도'에 집중해 주셔야 합니다. 그게 A라는 성과 지표로 드러날 거예요.
어때요, 가능할까요?"
팀원들의 눈이 반짝입니다.
이 팀은 '해야 할 일'이 아니라 '달성해야 할 목표'를 이야기합니다.
어떤가요?
매일 야근하며 '열심히' 팀을 독려하는 김 팀장,
그리고 방향을 정렬하고 '왜'를 설명하는 박 팀장.
누가 이 변화무쌍한 시대에 더 뛰어난 리더일까요?
많은 리더가 '김 팀장'처럼 함정에 빠집니다.
요즘 시대가 예측 불가능하고(VUCA), 불안하며(BANI),
기존의 성공 방식이 통하지 않는다는 건 모두가 압니다.
그래서 더 '열심히', 더 '빠르게'를 외칩니다.
하지만 방향 없는 실행은 낭비일 뿐입니다.
이 시대에 팀장이 살아남는 법은 단순한 '열정'이나 '독려'가 아닙니다.
정답은 '전략적인 성과관리'입니다.
과거의 성과관리가 '채찍질'과 '평가'였다면,
지금 시대의 성과관리는 '나침반'이 되어야 합니다.
왜 지금, '나침반'으로서의 성과관리가 중요할까요?
'열심히만 하는' 김 팀장과 '방향을 아는' 박 팀장의 차이에서
그 답을 찾을 수 있습니다.
첫째, 팀의 '성적표'를 만들어줍니다.
김 팀장의 팀은 연말에 "열심히 하긴 했는데... 그래서 뭘 했죠?"라는 말을 듣습니다.
'증거'가 없기 때문입니다.
반면 박 팀장의 '전략적 성과관리'는 "우리가 이만큼 해냈다!"는
확실한 '성적표'가 됩니다. 이 성적표가 있어야 팀의 존재 가치가 증명됩니다.
둘째, 팀원들이 '방전'되는 것을 막아줍니다.
김 팀장처럼 "일단 뭐든 해보자"고 하면, 팀원들은 목적지도 모르고 뛰는
마라톤 선수와 같습니다. 금방 지쳐 쓰러집니다(번아웃).
박 팀장은 "저기 10km 지점에 결승선이 있고, 거기 물이 있다"고 정확히 알려줍니다.
'왜' 뛰는지 아는 팀원은 스스로 속도를 조절하며 뛸 수 있습니다.
셋째, '편애'한다는 오해를 막아줍니다.
성과관리는 '공정한 자(ruler)'와 같습니다. 이 '자'가 없으면,
리더는 "김 팀장은 A 대리만 예뻐하는 것 같아"처럼
자기 기분이나 주관으로 평가한다는 오해를 받기 쉽습니다.
이런 불만이 팀을 무너뜨립니다.
명확한 '나침반(기준)'이 있으면, 팀원들은 피드백을 '잔소리'가 아니라
'성장을 위한 도움'으로 받아들입니다.
혹시 나도 '김 팀장'이 아닐까?
중요한 도전을 앞두고 있나요?
'무엇을 할까'부터 고민한다면 당신은 '김 팀장'일 수 있습니다.
'박 팀장'처럼 '성공하는 리더'는 '우리의 가치는 무엇이며,
이를 어떻게 달성할까'부터 고민합니다.
지금 당장, '전략가의 나침반'을 꺼내 다음을 점검해 보세요.
우리 팀의 목표는 조직의 더 큰 전략과 연결되어 있는가?
팀원들은 자신의 일이 왜 중요한지 알고 있는가? (SMART한 목표)
나는 결과뿐만 아니라, 올바른 방향으로 가는 과정도 점검하는가?
나의 피드백은 팀원의 성장에 실질적인 도움이 되는가?
팀장의 역할은 더 복잡해졌지만, 그만큼 더 중요해졌습니다.
변화에 끌려다니는 '바쁜 리더'가 아니라, 변화를 주도하는 '전략가 리더'가 되십시오.
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