개인의 '감'을 조직의 '매뉴얼'로 이식하는 법
지금까지 7편에 걸쳐 사내 기업가로서 리더가 갖춰야 할 비즈니스 감각, 지표 경영, 채용, 협상 등에 대한 이야기를 나누었다. 이 모든 과정은 고통스럽고 외롭다. 조직이 커질수록 그 부담과 고통도 더욱 커지며 점점 통제의 영역에서 벗어나게 된다. 그래서 리더는 항상 부재(不在)를 준비해야 한다.
리더의 궁극적 상품은 '매출'이 아니라 '시스템'이다. 뛰어난 영업사원은 매출을 만들지만, 뛰어난 영업 리더는 '매출이 나오는 시스템'을 만든다. 리더가 자리에 있을 때만 성과가 나오고, 리더가 휴가를 가면 매출이 곤두박질친다면, 그는 리더가 아니라 그저 몸값이 비싼 실무자일 뿐이다. 사내 기업가로서 리더가 만든 조직이라면 자신이 없어도 조직이 목표에 대해 스스로 판단하고, 실행하고, 성과를 낼 수 있는 구조를 만들 수 있어야 한다. 이를 위해서는 개인의 감이나 노하우를 조직의 프로세스와 데이터로 이식해야 한다. 성공 방정식을 매뉴얼화하고, 의사결정의 원칙을 팀원에게 심어주어야 한다. 리더가 직접 하나하나 지시하지 않아도 구성원들이 “이 상황에서 리더라면 어떻게 결정했을까?"를 떠올리고 움직일 수 있다면, 시스템 구축에 성공했다고 볼 수 있다.
이러한 시스템을 만들기 위해서는 위임이 필수적이다. 하지만 위임은 정말 어렵다. 자칫 잘못하면 방임으로 여겨져 위 아래에서 질타 받을 수 있기 때문이다. 하지만 진정한 위임은 신뢰의 검증이다.
대다수의 리더가 자신의 영역을 위임하지 못하는 이유들을 살펴보면 팀원을 믿지 못하기 때문도 있지만 리더 자신이 통제 가능한 시스템을 설계하지 못했거나, 가지고 있지 못하기 때문이 가장 현실적인 이유 일 것이다. 제대로 된 위임을 위해서는 권한을 주되, 책임을 묻는 명확한 체크포인트를 설정해야 한다.
작은 성공 경험을 통해 팀원의 역량을 키우고, 점진적으로 위임을 넓혀가야 한다. 자신의 권한을 나누어 주는 것을 두려워해선 안된다. 위임을 통해 얻게 된 시간을 통해서 리더는 더 큰 전략과 미래 먹거리를 고민할 수 있는 시간을 얻게 된다.
나침반은 방향을 알려주는 도구다. 하지만 진정한 리더십의 완성은, 나침반을 들고 맨 앞에서 길을 안내하는 것을 넘어 팀원들 각자의 손에 나침반을 쥐어주는 것이다. 그들이 스스로 방향을 찾고, 스스로 난관을 뚫고 나갈 수 있게 만드는 것. 그래서 언젠가 리더인 당신이 그 배에서 내리더라도, 그 항해는 계속되어 또다른 비즈니스를 향해 갈 수 있도록 하는 것. 그것이 사내 기업가로서 리더가 조직에 남길 수 있는 가장 위대한 유산이다.