조직이 직원의 능력을 평가하는 이유는 무엇일까?

능력평가제도에 대한 고찰

평가는 조직의 기본 활동이며, 평가를 하지 않는 조직은 생각할 수 없다. 조직의 평가는 다양하며, (1) 조직/사업/개인에 대한 평가, (2) 능력/성과에 대한 평가, (3)사전/사후의 평가 등으로 나눌 수 있다.

조직이 평가를 하는 목적은 당연히 직원들이 일을 더 잘하도록 해서 성과(생산성)를 높이려는 것이다. 맡은 업무에 애정을 갖고 몰입을 하면 일을 잘하게 될 것인데, 두 가지 접근법이 있다.

과거에는 직원을 육체적인 노동을 해서 제품을 생산하는 도구(인적자원)로 보고, 인센티브(당근과 채찍)로써 생산성을 통제할 수 있다고 봤다. 특히, 미국식 경영에서 그랬는데, 성과에 따라 차등 보상을 조건으로 내세우면 직원들은 더 많은 돈을 벌기 위해 더 열심히 일하게 될 것이라고 가정했다. 이렇게 보면 자연스럽게 인센티브를 위해 사전 목표 설정과 사후 성과 평가가 중요하게 된다. 미국식 경영을 도입한 우리나라도 성과평가를 상당히 중시하고 있다.

그러나 요즘 경영학은 조직의 생산 활동을 가치제공(Value Proposition)으로 이해한다. 이때의 직원은 지식근로자이며 가치를 창조하는 주체가 된다. 지식근로자를 줄 세우기 방식의 당근과 채찍으로 통제하는 것은 유효하지 않다. 그래서 소위 잘 나가는 일류 조직은 직원들이 일에 애정을 갖고 몰입할 수 있도록 다양한 동기부여 방안을 강구하고 있다. 이런 과정에서 자연스럽게 인재를 발굴하고 활용하기 위해 능력(장점과 단점)을 평가할 필요하게 된다. 가치제공과 지식근로자 개념은 코스콤의 사업과 경영에도 잘 부합되는 것으로 보인다.

이와 같이 성과 평가는 인센티브를 위한 수단이므로 직원 간의 경쟁 분위기를 유도할 수 있는 줄 세우기 방식의 상대평가를 한다. 가끔 조직 내부의 과도한 경쟁으로 인한 조직문화의 폐해를 완화하기 위해 조직 단위로 성과를 나누는 방식도 있지만, 성과평가는 대부분 그렇다.

반면, 능력평가는 직원의 장단점을 파악하고 인재를 양성하기 위한 수단이기 때문에 절대평가를 한다. 물론 상황에 따라서는 역량을 상대적으로 평가할 수밖에 없다는 주장이 있을 수 있지만, 이를 인정하더라도 본질은 개별적인 평가이므로 "종합평균"으로 줄 세우기를 하는 것은 모순이다.

경영이란 조직 내부의 서로 다른 여러 기능들이 상호작용을 하면서 유기체로서 성과를 만들어 내도록 만드는 것이다. 그러므로 "적재적소"는 경영자의 기본 책무라고 할 수 있다. 여기서 적재란 개별적인 능력이며, 적소 또한 개별화된 역할을 말한다.

결국 경영자는 능력평가를 통해 개별 직원의 장점을 살펴서 적합한 역할(업무)을 찾아줘야 한다. 그 결과 자신에게 주어진 소임에 열정을 가질 것이고, 그것만으로도 충분히 동료를 돕고 배려하는 것(시너지)이 된다. 결과적으로 "서로의 배려로 날아갈 듯한 직장"이 만들어진다.

주위의 후배들을 보면 차고 넘치는 역량을 갖고 있다. 소위 "리스펙트" 하지 않을 수 없다. 직원들이 역량을 충분히 발휘하도록 만들면 조직의 성과는 크게 높아질 수 있다는 사실은 자명하다. 이를 위해서는 직원들이 자율적인 분위기 속에서 수준 높은 역할을 하도록 하거나 혹은 새로운 도전 기회를 줄 필요가 있다. 그 과정에서 직원들은 자기 학습으로 역량을 키울 것이고, 조직은 더욱 성장하는 선순환의 구조가 만들어질 것이다.

인재 관리를 방치하면서 매출과 신사업을 추구하는 것은 사상누각을 짓는 것과 같다. 능력평가를 잘 운영해서 내부 인재를 제대로 발굴하고 활용하는 경영자의 지혜를 기대하게 된다.